陳一舟:強迫自己做好一件事

我不是一個產(chǎn)品經(jīng)理。讓我去創(chuàng)造一個產(chǎn)品，我做不到，但是我會挑刺兒。挑刺是更容易一些，把相對容易的事情做到極致也能產(chǎn)生很大的價值。蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯就是干這個工作的。

相反，我對不產(chǎn)生價值的事情，不會挑刺兒，比如生活，我吃什么都行，只要沒毒。但產(chǎn)品和人的標準低了，事兒就做不好。好產(chǎn)品是牛的人做出來的，只能逼自己，逼自己不行，也得逼別人，加快他們的速度，把更牛逼的人培養(yǎng)出來。我聽說扎克伯格裁掉不適合的人的速度很快，我也決定干得快點。

每一個公司創(chuàng)始人都會對產(chǎn)品盯得更緊一點，畢竟這是你的一張“臉”。產(chǎn)品能否獲得成功，關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導人的決心和關(guān)注細節(jié)的程度。我是比較關(guān)注細節(jié)的。互聯(lián)網(wǎng)和無線互聯(lián)網(wǎng)是個苦活兒，我們的CFO是來自傳統(tǒng)企業(yè)的，來之后她覺得互聯(lián)網(wǎng)的1個季度相當于人家的1年，現(xiàn)在我們進入無線互聯(lián)網(wǎng)，她感覺1個月相當于人家的1年了。

我們這些人一天好日子都還沒過過呢，本以為上市以后好了(2011年5月4日人人登陸紐交所)，可突然無線互聯(lián)網(wǎng)的仗又開始打了，而且更狠，沒有給我留下任何可以休整的時間。

關(guān)于無線互聯(lián)網(wǎng)，我們是被迫考慮這個事情的。當我看到周圍的同事都在用iPhone和安卓的時候，當我聽說今年可能有1.5到2億的新智能手機的時候。我覺得，我們不能再等了，要加大投入，要加快速度進入移動互聯(lián)網(wǎng)。這個時間大概是1年前。目前，人人已經(jīng)有50%的用戶轉(zhuǎn)為使用人人的移動客戶端了，用戶自己主動往上轉(zhuǎn)，沒有辦法。我們還算比較幸運的，我們的用戶至少在轉(zhuǎn)的過程中沒有跑到別人那里，還在人人，只不過換了一個平臺。

無線互聯(lián)網(wǎng)確實對每個公司來說都是一個坎兒，這就好像農(nóng)民每天種著非常熟悉的黑土地，每個人都有自己的一片土地，突然有一天，土地在迅速地沙化，地里種的莊稼必須得變了。原來種西瓜的農(nóng)民比較爽，西瓜本來在沙地上活的就很好，沙化就更好了，但是原來種芋頭的就慘了。所以，每一家公司先天轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)上的能力是不一樣的，跟原來種的莊稼沒有關(guān)系。

無線互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)役需要兩三年，但是勝負就在頭一年。所以我跟同事們說，這樣也挺好，我們就拼命地忙活一年，一年之后見分曉。我們對無線的投入是最大的，比糯米大好幾倍。而且無線部門現(xiàn)在一分錢不賺，全靠PC部門養(yǎng)著。反正就1年，照這個速度來講，1年的錢我們還是花得起的。

我現(xiàn)在50%的時間要花在無線互聯(lián)網(wǎng)上。我的時間是這樣安排的：首先要保證8個小時的睡眠，只有足夠的睡眠才能保證剩下16個小時的高效。昨天沒有睡好，所以今天工作效率不高。工作時間算是15個小時。基本上每天開七八個小時會議，剩下的時間回郵件和思考問題，研究產(chǎn)品。我每1個小時都給自己打分的。我給公司產(chǎn)生的價值有多少，我都會在紙上打分（這時拿出一張當天的時間表，上面列著“價值”、“時間”、“愉悅度”這樣的選項）。只有價值得足夠大，才值得我花1個小時。我要求我的每天都過得有價值，而且還要高興。如果我發(fā)現(xiàn)跟某些人開會不高興，我就不跟他開了。我讓他跟別人開，可能還會給他降職開除。

在無線方面，我的作用就是要給整個公司定一個無線策略，比如說56網(wǎng)怎么往無線上走，糯米怎么往上走，游戲怎么往上走，人人怎么走。特別對于人人來說，在通訊的領(lǐng)域，已經(jīng)有微信、微博，市場長期格局是什么樣，在哪些地方應建設(shè)壁壘，哪些地方應派一些兵襲擊，哪些地方要防守，都需要考慮。不過，我大部分時間還是放在人人上。

我覺得任何一家公司做事情，都不可能把每一件事情都做好，包括我們自己?；剡^頭來看這些年，看人人網(wǎng)的過去，我們發(fā)現(xiàn)，做的事情非常多的時候，成功率就不高，越集中成功率越高，所以必須強迫自己在可以做的事情中，挑一兩個可以做的事情。

現(xiàn)在，我就只做我想清楚的事情，我想不清楚的事情繼續(xù)想，等想清楚了再做。不能看什么火就做什么，特別是這么大的公司以后，方向不能隨便變。做一件事情就踏踏實實做好，允許失敗。但是不能說做一個敗一個，所以前提是想清楚。想清楚做的事情，成功率高很多。

就拿現(xiàn)在的手機來說。互聯(lián)網(wǎng)里面能折騰的人——雷軍、周鴻祎都已經(jīng)跳進去做了，我何必要進去呢？他們都比我能折騰，我有什么獨特的貢獻呢？我折騰了，也沒有他們強。而且我們手上有更好的事情在做。如果雷軍手上有人人，可能他就不一定去做手機了。現(xiàn)在，我們只有拼命把人人做好就可以了。我們再也不會看著別人好就眼紅了，我們的紅眼病沒有了。前幾年可能有紅眼病，但現(xiàn)在沒了。（陳一舟第三次創(chuàng)業(yè)的千橡互動公司曾涉足多個領(lǐng)域）

在電子商務領(lǐng)域，我們也有很明確，只有等糯米網(wǎng)盈利了，才會想到擴張到其他非團購領(lǐng)域。我們對自己的能力有了客觀的認識，至少我自己本人是眼高手低的一個人，大部分情況下是這樣。這種情況下怎么辦？又想做一點事業(yè)，那就只能做自己最懂的事兒。人人這個事兒，把千橡互動算上，做10年了，就算我們開始的產(chǎn)品不行，10年過去了，笨鳥先飛，也飛了10年了，怎么樣也懂一點了。

我雖然沒有做到對每一個產(chǎn)品開發(fā)細節(jié)都關(guān)注，但是一般會從產(chǎn)品的Beta開始關(guān)注，看了以后發(fā)現(xiàn)問題再讓他們改，沒有辦法，產(chǎn)品是我們的一張“臉”。所以你看我表面懶散，但心情和腦力是非常集中的。我很喜歡我們現(xiàn)在的人人客戶端夢想版，UI做得很棒（說著便拿著手機演示），我們還能語音輸入（對著人人客戶端大聲說“牛掰”），用的科大訊飛的語音技術(shù)。

人人最近推出不少新產(chǎn)品了，馬上還會有2-3個新的PC產(chǎn)品是針對個人用戶，也會有針對企業(yè)用戶的新產(chǎn)品。我們也在圍繞LBS的商業(yè)模式做些文章，比如我們做糯米，我們也投了圖吧，現(xiàn)在的人人客戶端也有一些O2O服務等等。

最主要是用戶數(shù)漲上去，用戶數(shù)漲不上去，其他都是白搭，現(xiàn)在用戶數(shù)還不夠大，離我們的要求差太遠，本來想的是1億月活躍用戶，現(xiàn)在才4000多萬?，F(xiàn)在用戶分布是這樣的曲線（他憑空畫了一個曲線），我想要它核心到達率再高一些，得多搞出一倍以上的面積。曲線底下的積分就是我們的用戶數(shù)，曲線往上抬，兩個尾巴要往上撬一點。（采訪整理/本刊記者 陳慶春）