周鴻祎:Nobody的微創(chuàng)新

一個公司的真正戰(zhàn)略就是產品戰(zhàn)略。一個公司最核心的人就是產品經理。企業(yè)CEO首先就要是產品經理，要做首席用戶體驗官。如果你不懂產品，公司不能形成重視產品、重視用戶體驗的文化，這個公司可能會因為機緣，在某一個時期賺到錢，但很難形成長期可持續(xù)的發(fā)展模式。

把自己看成Nobody

好的產品經理不會覺得自己是Somebody，要把自己當成Nobody。產品設計者往往只會從設計的角度來測試產品，越用越順，不能發(fā)現問題。要把自己當作普通的“小白”。

原因是什么？因為有時候，產品經理認為很重要的事情，對用戶而言并不重要。我舉一個失敗的例子。360曾經做過一個密盤項目。初衷是，每個人的電腦里都有不希望別人看到的文件，密盤可以讓消費者把不想被別人看到的文件進行加密保存。但推向市場后發(fā)現，用戶數增長到十幾萬后就放緩了，而這并不是推廣力度的問題。后來我們就仔細研究用戶的反饋，發(fā)現這是一個假需求。因為每個人的電腦里面并沒有那么多秘密，大部分人用電腦只是為了上網和娛樂，這其實是一個非常小眾的需求。后來我們把這個產品停掉了。結論是，不是從用戶真正需求出發(fā)的創(chuàng)新，是沒有價值的創(chuàng)新。

創(chuàng)新一定是失敗的概率大于成功概率，要不然不叫創(chuàng)新。為什么中國缺少創(chuàng)新文化？因為中國文化里鄙視失敗，以成王敗寇為評價標準，這種文化導致大家都害怕失敗，很難創(chuàng)新。中國人更習慣從眾，常常缺乏勇氣做少數派，但創(chuàng)新一定是少數派。

我提倡微創(chuàng)新，這其中有兩個很關鍵性的要素：第一是一定要從用戶體驗出發(fā)，我反對一上來就試圖夢想做顛覆性創(chuàng)新，做大布局。第二，真正的顛覆性創(chuàng)新都是從細微之處開始，很少有一夜發(fā)生的顛覆性創(chuàng)新。

講一個360開機小助手的升級故事。360最初的產品是幫助用戶卸載電腦里的流氓軟件，受到用戶歡迎。但仍有一部分用戶反映電腦開機很慢。因為很多免費軟件都設置了開機自動運行，但它并不是流氓軟件。因此，我們意識到用戶的真實需求其實是想把開機時間縮短。因此我們又做了一個優(yōu)化，讓用戶選擇哪些軟件不要開機啟動。

之后我們以為解決了用戶的問題，但是用戶使用量并不大，為什么？因為有些用戶并沒有意識到自己開機慢。所以，我們又設計了一個彈出窗口，告訴他說，你開機多少秒，你可以把它優(yōu)化得更快。但之后我們仍然發(fā)現有些用戶還是不在意。我們就討論這個問題，發(fā)現，每個人對開機速度都有自己的忍耐度，有的人認為開機3分鐘也不慢。沒準他還覺得3分鐘的開機時間正好讓他有空泡一杯咖啡。于是，我們就告訴他，你比全國平均值慢了多少。中國人都有一種“比”的心理，這樣就促進了用戶開始有意識地優(yōu)化自己的電腦，提高開機時間。開機小助手這個產品前前后后花了1年的時間，在不斷地聽取用戶反饋意見的基礎上，逐漸成為一個體驗很好的產品。

微創(chuàng)新=試錯+超用戶預期

做好產品需要不斷試錯。微創(chuàng)新就是小步快跑，不怕失敗。如果十年磨一劍，這就失敗不起。但不妨先做出個Beta版來，用戶反映不好，就調整；用戶覺得不錯，那就趕快添柴加油，把火燒得更旺。

360信奉拜用戶教。怎樣成為好的產品經理？首先要做到不關注好評。而用戶對產品的任何一次批評，都是下一個創(chuàng)新的起點。向用戶做解釋是沒有意義的，與其從情感上安撫用戶，不如分析用戶批評的依據是什么，從中挖掘其潛在需求。有些廠商產品出問題，首先想到的就是競爭對手搗鬼，第二想到的就是用戶被收買了。這就失去了真正從用戶角度看問題的機會。

技術人員要站柜臺，也就是接觸真實用戶。在互聯網開發(fā)時代，你可以很容易從網絡上獲取用戶的真實反饋。為了保證每項產品都有好的用戶體驗，360有專門的測試團隊、用戶反饋團隊，同時高管、員工也都要用自己的產品。原則就是“自己的狗食自己吃”，自己先要喜歡自己做的產品。當我們用自己的產品時，要跳出來看，把自己回歸到一個沒有耐心的用戶的身份中，消費者現在已經變得越來越沒有耐心、沒有時間看產品說明書，沒有耐心聽你的解釋，這東西能用就用，不能用就拉倒。

因為時代變了，現在是用戶體驗的時代。消費者在發(fā)生什么變化？一是由專業(yè)到大眾，科技產品不再是所謂發(fā)燒友的玩具，而成為大眾流行的消費品。二是，信息不對稱被打破了，消費者通過網絡等各種媒介可以去比較各類產品，而不再是聽信廠商的忽悠。所以，只有做出超出用戶認知和期望的產品，他才會感到震撼，才會去跟別人說，形成口碑，你才有機會創(chuàng)造更多的商業(yè)價值。

我給創(chuàng)業(yè)者的建議就是—三個不重要。第一是概念不重要，講概念并試圖用一套邏輯來分析用戶，是不行的；第二是商業(yè)模式不重要，很多好產品剛出來時，并沒有顯而易見的掙錢模式，永遠要先去關注產品對用戶產生什么價值，這是任何偉大產品的基礎，脫離產品談商業(yè)模式是在空談；第三布局不重要，一些大企業(yè)號稱在很多領域布了很大的局，但仍然失敗了，就是因為沒有找到用戶的體驗點，你的想法不一定代表用戶的想法，用戶選擇一個產品都是感性的、非邏輯性的。360就是一個特別典型的從微創(chuàng)新做起來的公司，從查殺流氓軟件開始，再通過免費殺毒、瀏覽器等，一步步擴展產品線成為一個安全平臺。所以，平臺是做出來的，不是規(guī)劃出來的。360從來沒有刻意地說要做平臺，但當它有幾億用戶之后，自然形成一個平臺。

所以，創(chuàng)新一定要是自下而上、自外而內的。自下而上—發(fā)動員工進行微創(chuàng)新；自外而內—從用戶需求出發(fā)進行產品創(chuàng)新。（采訪整理/本刊記者 陳慶春）