國通系統(tǒng)集成公司并購力迅科技有限公司案例

近幾年，在歐美并購市場疲軟的情況下，中國市場活躍的并購活動成為全球企業(yè)并購的亮點(diǎn)。中國并購行業(yè)迅速發(fā)展主要有三個方面原因的驅(qū)動。第一，宏觀經(jīng)濟(jì)。世界各國的經(jīng)濟(jì)不同程度地進(jìn)入了緩慢增長甚至低迷的時期，唯有中國經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀，自然吸引了全球眾多投資者的目光。第二，市場競爭。中國在經(jīng)歷了十幾年的市場經(jīng)濟(jì)洗禮后，目前非政府管制的各個行業(yè)已經(jīng)全面進(jìn)入了激烈競爭的市場階段。面對激烈的市場競爭，很多企業(yè)正試圖通過規(guī)?；瘉斫档统杀荆⒉粩鄬ふ倚碌睦麧櫾鲩L點(diǎn)，使得行業(yè)整合和跨行業(yè)擴(kuò)張成為必然。第三，國有企業(yè)重組。盡管受到新一輪金融危機(jī)影響，中國的發(fā)展也開始放緩。但是在未來的數(shù)年里，中國仍然會是一個十分活躍的企業(yè)并購市場。

然而，另一方面，企業(yè)并購的記錄卻并非令人鼓舞。國際一些知名研究機(jī)構(gòu)和咨詢公司不約而同地得出令人不安的結(jié)論：企業(yè)并購中有六成以上是失敗的。為什么企業(yè)并購失敗率如此之高？失敗的關(guān)鍵原因又是什么呢？

并購的失敗存在各種原因，諸如管理不善、大環(huán)境不好、購買價格太高以及整合不力等。這其中整合失敗是導(dǎo)致整個戰(zhàn)略失敗或者部分失敗的重要原因之一。以下研究表明并購后整合是并購過程的關(guān)鍵階段。

根據(jù)德國學(xué)者馬克思M·貝哈的調(diào)查，并購最終流產(chǎn)于整合階段的比例占53%(如下表) 。

表 并購過程各階段失敗的風(fēng)險比例

1987年，麥肯錫管理公司通過對116家并購公司的研究，總結(jié)了并購失敗的原因，指出并購整合進(jìn)展緩慢是最主要的失敗原因。

1993年庫波斯-萊布蘭會計與咨詢公司對英國公司的并購案進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查涵蓋了80年代末90年代初英國最大的一些公司進(jìn)行的金額最少為1億英鎊的大型收購，包括50宗交易。結(jié)果約54%接受調(diào)查的并購公司總裁們認(rèn)為并購是失敗的。在失敗的原因中，缺乏并購后整合計劃的，占80%。

科爾尼咨詢公司對1998-1999年全球發(fā)生的115項并購交易(含跨國并購)進(jìn)行了調(diào)查，其中53%的被調(diào)查公司認(rèn)為并購失敗的主要原因是整合失敗。

可見，并購過程中的整合是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵，整合工作的質(zhì)量直接影響到并購雙方的資源配置效應(yīng)和整體經(jīng)營狀況的好壞。因此，面對國內(nèi)外企業(yè)間戰(zhàn)略性重組頻繁發(fā)生、并購愈演愈烈的形勢，研究企業(yè)并后的整合問題是十分必要的。

總的說來，整合包括了組織結(jié)構(gòu)整合、財務(wù)整合、戰(zhàn)略整合、人力資源整合和文化整合等方面的內(nèi)容。本文著重討論如何從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的角度進(jìn)行并購整合。

本文以國通系統(tǒng)集成公司并購力迅有限公司案例為基礎(chǔ)，探討在并購后應(yīng)該如何科學(xué)有效地設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以避免和減少并購整合中的摩擦、沖突、不穩(wěn)定，使并購雙方平穩(wěn)過渡，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、國通系統(tǒng)集成公司并購后的組織結(jié)構(gòu)整合

1.并購背景簡介

(1)并購方簡介

①國通系統(tǒng)集成公司

國通集團(tuán)系統(tǒng)集成有限責(zé)任公司隸屬于國通集團(tuán)公司。國通集團(tuán)公司由中央管理，擁有全球最大固話網(wǎng)絡(luò)和中文信息網(wǎng)。國通系統(tǒng)集成有限責(zé)任公司前身是郵電數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)集成開發(fā)中心。2001年9月，國通集團(tuán)公司將中心改制為國通系統(tǒng)集成有限責(zé)任公司，開拓系統(tǒng)集成市場。

國通系統(tǒng)集成公司成立之后，一度占據(jù)了國內(nèi)系統(tǒng)集成大客戶市場大部分市場份額，其主要業(yè)務(wù)優(yōu)勢在于設(shè)備和設(shè)備集成服務(wù)。

②力迅科技有限公司

力迅科技有限公司，于1999年原郵電部相關(guān)機(jī)構(gòu)重組后組建，定位為“獨(dú)立軟件開發(fā)商”，致力于通信網(wǎng)應(yīng)用軟件的研究、開發(fā)與銷售、系統(tǒng)集成和技術(shù)服務(wù)的高科技企業(yè)。2000年，國通集團(tuán)公司成立，力迅科技有限公司由國通集團(tuán)公司控股。

(2)行業(yè)簡介

①中國系統(tǒng)集成行業(yè)概況

2005年開始，系統(tǒng)集成行業(yè)市場開始對系統(tǒng)集成商提出新的需求，除了專業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品之外，市場要求廠商能夠在擁有豐富的行業(yè)用戶專業(yè)知識、專業(yè)技能，熟悉客戶行業(yè)業(yè)務(wù)流程、管理模式、發(fā)展規(guī)劃的前提下，提出個性化的解決方案，并提供一系列系統(tǒng)集成咨詢服務(wù)。這些系統(tǒng)集成商被稱之為綜合服務(wù)提供商。

②中國通信行業(yè)概況

在經(jīng)歷了前幾年的蓬勃發(fā)展之后，2005年通信行業(yè)的增長開始放緩。另一方面，3G（第三代數(shù)字通信技術(shù)）牌照呼之欲出，而在2G（第二代通信技術(shù)）時代，移動運(yùn)營商早已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。因此，對國通集團(tuán)來說，3G是機(jī)會也是風(fēng)險。

面對當(dāng)時業(yè)務(wù)增長乏力和3G帶來的挑戰(zhàn)，如何改變粗放型增長模式，找到新的收入增長點(diǎn)？如何在新的競爭中選擇合理地進(jìn)行市場定位、選擇經(jīng)營策略，以把握3G發(fā)展機(jī)遇？電信運(yùn)營商尤其是固網(wǎng)運(yùn)營商的發(fā)展已經(jīng)到了一個重要關(guān)頭。

(3)國通系統(tǒng)集成公司發(fā)展戰(zhàn)略

針對集團(tuán)公司“由從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商全面轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商”的戰(zhàn)略，2005年，作為集團(tuán)內(nèi)專注系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的系統(tǒng)集成公司制訂了新的發(fā)展戰(zhàn)略，承擔(dān)了為電信運(yùn)營商、政府和企業(yè)等行業(yè)客戶提供綜合ICT服務(wù)的使命，意圖通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，尋找新的利潤增長點(diǎn)，支持整個國通向綜合信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型。

ICT業(yè)務(wù)與原有的電信業(yè)務(wù)不同，主要是在原有的硬件設(shè)備的基礎(chǔ)上為客戶提供信息咨詢等增值服務(wù)，不靠投資拉動，而是在深度挖掘客戶需求的基礎(chǔ)上開辟市場的一個電信增長兩點(diǎn)。但是，當(dāng)時系統(tǒng)集成公司的主要業(yè)務(wù)還是在硬件和硬件服務(wù)方面，在支持轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略上，主要缺乏軟件開發(fā)服務(wù)能力。而當(dāng)時同為國通集團(tuán)控股的力迅科技有限公司卻正好與之互補(bǔ)。

2.并購前雙方的組織結(jié)構(gòu)

并購前系統(tǒng)集成公司和力迅科技有限公司的組織架構(gòu)圖如下所示。

3.組織結(jié)構(gòu)整合的重點(diǎn)和難點(diǎn)

從2005年底，兩家公司正式合并。在制定公司整合以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案時，新系統(tǒng)集成公司主要考慮了以下幾個方面：

雖然合并后的系統(tǒng)集成公司定位在發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的ICT業(yè)務(wù)，但是ICT服務(wù)所面對的高端客戶的開發(fā)和培養(yǎng)還需要一些時間，而且硬件技術(shù)和軟件技術(shù)的融合和綜合信息服務(wù)能力的提高也不能一蹴而就。這樣，并購整合必然要考慮到近期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展兩個方面的因素。

從集團(tuán)的戰(zhàn)略來看，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分為三個階段實(shí)施：2005年-2008年左右為準(zhǔn)備期。到2008年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才會進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。這樣對于新系統(tǒng)集成公司來說，有2-3年時間來完成技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理上的融合。

另外，需要重點(diǎn)提及的是，集團(tuán)在對整合的相關(guān)指導(dǎo)文件中特意強(qiáng)調(diào)要實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，避免震蕩。

2005年底，在綜合考慮市場狀況、新技術(shù)新業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略、文化等因素后，新系統(tǒng)集成公司認(rèn)為難點(diǎn)在于如何通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整在保證兩家公司業(yè)務(wù)和人員穩(wěn)定過渡的基礎(chǔ)上打造ICT業(yè)務(wù)核心競爭力。這其中，由于兩個公司原有的業(yè)務(wù)差異太大，一個是基于硬件而另一個是基于軟件，從而使得原有系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和IT服務(wù)業(yè)務(wù)從研發(fā)、技術(shù)支持、營銷到售后的整合成為關(guān)鍵點(diǎn)。為此，新系統(tǒng)集成公司制定了“平穩(wěn)過渡、有效整合、協(xié)同發(fā)展”的整合原則。

4.并購后組織結(jié)構(gòu)整合

(1)2006年，合并之年

2005年底開始，新系統(tǒng)集成公司的整合進(jìn)入初步過渡階段。當(dāng)時行業(yè)競爭主要還是基于傳統(tǒng)通信產(chǎn)品的競爭，電信集團(tuán)從產(chǎn)品線上也沒有太大變化。在這一階段，公司在組織結(jié)構(gòu)整合中面臨的主要問題有：

①如何保持人員穩(wěn)定和原有業(yè)務(wù)的正常開展。

②如何在不造成震蕩的前提下實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。

這一階段的組織結(jié)構(gòu)整合強(qiáng)調(diào)了“合”而非“整”，在對原有兩個公司業(yè)務(wù)部門不做大的調(diào)整的前提下，將兩個公司先合并起來運(yùn)營。

2006年新系統(tǒng)集成公司在組織結(jié)構(gòu)整合中主要堅持以下幾項原則：公司采取直線職能制和專業(yè)事業(yè)部制相結(jié)合，職能部門資源共享；根據(jù)集團(tuán)公司對系統(tǒng)集成公司的業(yè)務(wù)定位，保持原有業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。

2006年調(diào)整后的組織架構(gòu)圖如下：

圖3：新系統(tǒng)集成公司2006年底組織結(jié)構(gòu)圖

(2)2007年，整合之年

從2006年底開始，通信市場開始發(fā)生變化，軟件和服務(wù)投入的增長加快，在整體ICT投資中的比重進(jìn)一步加大。

另一方面，從集團(tuán)整體發(fā)展來看，也要求新系統(tǒng)集成公司在ICT業(yè)務(wù)的發(fā)展上有進(jìn)一步突破，搶占ICT市場，為下一階段深化轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備。

戰(zhàn)略和新階段的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)對新系統(tǒng)集成公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求，需要能夠通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高整合的技術(shù)能力、營銷能力、項目實(shí)施和售后服務(wù)能力等。因此，新系統(tǒng)集成公司將調(diào)整重點(diǎn)放在了逐步“整合”上面，旨在通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，充分發(fā)揮原來兩家公司售前、售中、售后的能力并將其整合提升，打造ICT業(yè)務(wù)的核心競爭力。

調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的原則如下：

①打破原有相對獨(dú)立的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，按照市場、渠道、業(yè)務(wù)支撐進(jìn)行資源的整合和集中，通過設(shè)立不同類型的責(zé)任中心，建立以流程銜接為主導(dǎo)、輔之必要管控手段的（前后端+管控）模式；

②前端主要按照客戶類別進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)劃分，后端主要按照業(yè)務(wù)/產(chǎn)品類別進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)劃分。

圖4：新系統(tǒng)集成公司2007年底組織架構(gòu)圖

調(diào)整后核心業(yè)務(wù)流程的示意見圖5.

圖5：新系統(tǒng)集成公司2007年調(diào)整后核心業(yè)務(wù)流程示意圖

二、國通系統(tǒng)集成公司案例分析

1.國通系統(tǒng)集成公司并購效果分析

在整合的2005年到2007年兩年里，新系統(tǒng)集成公司實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)收入快速增長的，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)能力逐步加強(qiáng)，與此同時保證了人員的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了并購目標(biāo)?；蛘哒f，新系統(tǒng)集成公司保留、充分發(fā)揮了原系統(tǒng)集成公司和力迅科技有限公司各自軟硬件方面的優(yōu)勢，在原有業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，積極開展了支撐集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的ICT業(yè)務(wù)。從以上三個方面，我們可以得出結(jié)論：迄今為止，系統(tǒng)集成公司和力迅科技有限公司的合并是成功的。

2.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在整合中的貢獻(xiàn)

新系統(tǒng)集成公司之所以能夠?qū)崿F(xiàn)并購目標(biāo)主要有以下幾個方面的原因：

第一，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)產(chǎn)品線日益豐富，營銷力量加強(qiáng)，服務(wù)能力得到提高。這主要體現(xiàn)在在新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品研發(fā)和市場上的突破。

第二，強(qiáng)調(diào)了價值鏈合作。構(gòu)建和諧的生態(tài)價值鏈體系對提高ICT企業(yè)核心競爭力、提高業(yè)務(wù)盈利能力發(fā)揮著重要作用。

第三，內(nèi)部運(yùn)作效率提高。并購后，新系統(tǒng)集成公司制定和完善了各項配套制度，初步構(gòu)建了比較系統(tǒng)的內(nèi)控制度體系。

而產(chǎn)品研發(fā)、營銷能力、售后服務(wù)、價值鏈合作以及內(nèi)部運(yùn)營這些方面的提高和發(fā)展都是與組織結(jié)構(gòu)整合的促進(jìn)密不可分的。

(1)組織結(jié)構(gòu)整合強(qiáng)化了轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)售前售中售后的能力

新系統(tǒng)集成公司組織結(jié)構(gòu)整合方案強(qiáng)化了對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的研發(fā)、技術(shù)支持、營銷和售后服務(wù)能力：對兩大業(yè)務(wù)模塊，也即系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和IT服務(wù)業(yè)務(wù)，新系統(tǒng)集成公司逐步將其整合，并最終實(shí)現(xiàn)兩塊核心業(yè)務(wù)共同開展研發(fā)、營銷及售后服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了原有業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補(bǔ)，直接支持了向“綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，也是新系統(tǒng)集成公司像ICT業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

(2)組織結(jié)構(gòu)整合將價值鏈合作提到重要地位

新系統(tǒng)集成公司通過增設(shè)商務(wù)渠道部，作為公司二級部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)原有兩個公司的商務(wù)渠道管理、項目采購、商務(wù)支撐工作，按照準(zhǔn)利潤中心的形式進(jìn)行管理。這一設(shè)置將價值鏈的合作提高到一個重要地位。

(3)組織結(jié)構(gòu)整合使得整體運(yùn)作效率更高

新系統(tǒng)集成公司采取了“前后端+管控”的組織架構(gòu)，以營銷人員為前端，后端產(chǎn)品服務(wù)中心積極提供技術(shù)、服務(wù)支撐，商務(wù)渠道部負(fù)責(zé)采購及項目合同執(zhí)行過程監(jiān)控和管理，職能部門進(jìn)行密切配合。各部門按照明確的業(yè)務(wù)流程和責(zé)任完成項目運(yùn)作，并在此基礎(chǔ)上建立了利益捆綁機(jī)制，從而保證公司整體利益最大。

3.并后組織結(jié)構(gòu)整合中值得借鑒之處

(1)“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則

著名管理大師錢德勒研究認(rèn)為：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)整合的目標(biāo)是在并購后形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)體系以實(shí)現(xiàn)并后企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。管理者必須依據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略重新設(shè)計所需要的組織結(jié)構(gòu)，以使組織充分擁有實(shí)施戰(zhàn)略所需的核心能力。在并后組織重組時必須重點(diǎn)考慮到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略三個方面。。

下面我們就從這三個方面分析新系統(tǒng)集成公司的組織結(jié)構(gòu)整合是如何遵從“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則的。

①企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略

新系統(tǒng)集成公司遵從轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，圍繞轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)計并購后的組織結(jié)構(gòu)。歷次的結(jié)構(gòu)調(diào)整基本圍繞“系統(tǒng)集成”和“IT服務(wù)”兩大業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行，目的是將兩個業(yè)務(wù)模塊的研發(fā)、營銷、售后能力融合，實(shí)現(xiàn)原系統(tǒng)集成公司硬件和力迅科技有限公司軟件的優(yōu)勢互補(bǔ)，打造ICT競爭力，助力集團(tuán)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

②競爭戰(zhàn)略

新系統(tǒng)集成公司在競爭上采取差異化戰(zhàn)略，因為ICT業(yè)務(wù)是個性化、差異化的，每個企業(yè)的需求都有所不同，而且在業(yè)務(wù)實(shí)施中需要與社會各個環(huán)節(jié)合作，這就要求企業(yè)具有高水準(zhǔn)的全面的產(chǎn)品研發(fā)能力、營銷能力、對客戶需求的理解能力、方案定制能力、售后能力以及和其他產(chǎn)業(yè)、企業(yè)合作的能力。反應(yīng)在新系統(tǒng)集成公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，主要體現(xiàn)在將研發(fā)、營銷、售后三大核心能力進(jìn)行整合，通過資源共享、互相融合，全面提高在ICT業(yè)務(wù)上的研發(fā)、營銷、方案定制、售后服務(wù)能力，同時突出商務(wù)渠道部的戰(zhàn)略地位，加強(qiáng)了在產(chǎn)業(yè)鏈上的合作。

③并購戰(zhàn)略

按照原系統(tǒng)集成公司對并購的定位，此并購主要是支持集團(tuán)轉(zhuǎn)型，發(fā)展ICT業(yè)務(wù)，旨在整合集團(tuán)內(nèi)資源。原有兩個公司的業(yè)務(wù)在新公司中都處于至關(guān)重要的作用。新系統(tǒng)集成公司的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整充分反應(yīng)了這一戰(zhàn)略，體現(xiàn)了集成產(chǎn)品服務(wù)與軟件產(chǎn)品服務(wù)的逐步融合，既實(shí)現(xiàn)了兩者的優(yōu)勢互補(bǔ)，沒有使其中某一業(yè)務(wù)的發(fā)展優(yōu)于另一個，又實(shí)現(xiàn)了原有業(yè)務(wù)向轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的逐步過渡。

(2)堅持先“合”后“整”原則，耐心整合

在企業(yè)并購中，采取先合再整，先整合再優(yōu)化的思路，能夠給兩個企業(yè)以磨合的時間，保留部分原有機(jī)構(gòu)可以讓員工逐漸適應(yīng)并購帶來的變化，減少人員流失，從而防止績效下降，平穩(wěn)過渡。新系統(tǒng)集成公司在組織結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整的過程中，實(shí)現(xiàn)了先“合”起來開展業(yè)務(wù)，再逐步融合的原則，步驟清晰。

三、總結(jié)

有效的組織結(jié)構(gòu)整合可以在很大程度上緩解并購雙方存在的沖突，實(shí)現(xiàn)雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的目標(biāo) 。

從國通系統(tǒng)集成公司和力迅科技有限公司并購后的組織規(guī)劃中，我們總結(jié)出來兩條非常重要的原則：第一是“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則，第二是必須有耐心，先“合”后“整”。

首先，必須堅定不移地堅持“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則。

其次，當(dāng)合并兩個擁有不同組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、優(yōu)勢能力的公司時，我們必須有耐心，必要時實(shí)行“先合后整”的策略，緩解并購雙方因為文化、制度、業(yè)務(wù)等不同而引起的沖突。

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