成熟期中小企業(yè)治理模式的構(gòu)建與完善

【摘 要】中小企業(yè)進(jìn)入成熟期后，在激烈的市場(chǎng)競爭中逐漸占有了一定的份額，企業(yè)的發(fā)展速度逐漸緩慢下來，而此階段管理者應(yīng)該把治理重點(diǎn)放在破舊立新、培育企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)上。本文提出了應(yīng)根據(jù)成熟期中小企業(yè)的特征，采用科學(xué)的現(xiàn)代治理模式，從企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度安排、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、建立三層式的委托—代理關(guān)系、加強(qiáng)由“人治”到“法治”制度建設(shè)四個(gè)方面逐步完善治理機(jī)制，使企業(yè)做大做強(qiáng)。

【關(guān)鍵詞】成熟期；中小企業(yè)治理模式；治理機(jī)制

中小企業(yè)創(chuàng)立以后，在4～6年內(nèi)能夠生存下來并獲得一定的發(fā)展，一般就會(huì)進(jìn)入成熟期。此階段企業(yè)一般擁有了一系列自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，并占有了一定的市場(chǎng)份額，擁有一支龐大的員工隊(duì)伍和一定的企業(yè)規(guī)模，產(chǎn)品的知名度和市場(chǎng)占有率都有很大的提高，并且在公眾中樹立了一定的形象。此階段應(yīng)該在破舊立新、防止坐吃老本、固步自封上下功夫，因?yàn)椤安粍?chuàng)新就滅亡”，而資本擴(kuò)張能力如何往往成為制約中小企業(yè)快速發(fā)展的“瓶頸”。通過股份制融資，股權(quán)形式相對(duì)分散，客觀上形成了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的徹底分離，使成熟期的中小企業(yè)初步具備了現(xiàn)代企業(yè)的典型特征，運(yùn)用現(xiàn)代治理模式日益成熟。因此，如何揚(yáng)長避短，使企業(yè)做大做強(qiáng)，從而把家族的管理優(yōu)勢(shì)和規(guī)范的現(xiàn)代公司制企業(yè)的優(yōu)勢(shì)有機(jī)地結(jié)合在一起，就成為這一階段的重中之重。

一、成熟期階段中小企業(yè)的特征

（1）股權(quán)多元化趨勢(shì)更加明顯。處于這一階段的中小企業(yè)，首先企業(yè)的公開化、社會(huì)化程度不斷提高，股權(quán)多元化趨勢(shì)更加明顯。其次大量外聘的高級(jí)管理人才開始進(jìn)入企業(yè)，并占據(jù)了一部分高級(jí)管理職位。在這一階段，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)得到不斷優(yōu)化， 員工越來越多，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不斷加強(qiáng)，根據(jù)《公司法》關(guān)于股份公司上市的條件要求，一部分中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化和分散化，其治理模式向規(guī)范的上市公司靠攏，并開始廣泛吸收優(yōu)秀人才，企業(yè)的高層管理人員已經(jīng)不再以家族成員為主。但是，目前我國的家族企業(yè)大部分沒有達(dá)到這種程度。（2）處于“兩難境地”的困惑。中小企業(yè)走向成熟，一般會(huì)有一個(gè)較平穩(wěn)的發(fā)展。但“從理論上講，完全成熟的公司是一條等待著滅絕的恐龍”，中小企業(yè)面臨著一個(gè)如何突破原有發(fā)展態(tài)勢(shì)，確保企業(yè)持續(xù)、健康地發(fā)展的問題。中小企業(yè)的困惑是，企業(yè)管理者淹沒于事務(wù)管理，光靠個(gè)人指導(dǎo)已經(jīng)無法滿足企業(yè)管理的要求，完全憑借家族成員的力量運(yùn)營整個(gè)企業(yè)顯得力不從心，但企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，使得廣泛的授權(quán)和分權(quán)成為必然趨勢(shì)，而大量聘用外部職業(yè)經(jīng)理人又面臨職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)和“逆向選擇”。處于這種兩難境地，創(chuàng)業(yè)者家族只能寄希望于完善的公司治理機(jī)制，以達(dá)到這樣的效果：一方面能讓家族的利益得到保障；另一方面能讓家族企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。

二、構(gòu)建現(xiàn)代治理模式，完善治理機(jī)制

隨著中小企業(yè)的資產(chǎn)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售規(guī)模的急速擴(kuò)大，對(duì)企業(yè)發(fā)展和管理提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求。而過渡治理模式具有所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對(duì)分離，家族色彩還相對(duì)存在的特點(diǎn)，它既不能有效解決中小企業(yè)的融資問題，也不利于經(jīng)營管理隊(duì)伍的專業(yè)化，客觀上制約了企業(yè)快速、規(guī)范發(fā)展，因此，此階段的中小企業(yè)需要由過渡治理模式向現(xiàn)代企業(yè)治理模式轉(zhuǎn)變。

（1）徹底的兩權(quán)分離。這一時(shí)期，企業(yè)不僅建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，而且管理規(guī)范，嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求運(yùn)作。要達(dá)到徹底的兩權(quán)分離：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。在這種治理模式下，職業(yè)經(jīng)理人不易退出企業(yè)，具有長期從業(yè)的動(dòng)機(jī)。需要注意的是既要鼓勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人和高級(jí)技術(shù)人才，又要防止出現(xiàn)內(nèi)部人控制的局面，將他們的利益與企業(yè)長期利益結(jié)合起來，既分享更多的剩余，同時(shí)也要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任。在激勵(lì)的力度上要加大，對(duì)高層管理、技術(shù)人員可實(shí)行股票期權(quán)、養(yǎng)老金計(jì)劃；對(duì)中層管理和技術(shù)人才可采取年薪制。當(dāng)董事會(huì)或者股東會(huì)（主要是家族成員）對(duì)總經(jīng)理（職業(yè)經(jīng)理人）的約束感到力不從心時(shí)，但又必須依靠職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理，企業(yè)可以在董事會(huì)中引進(jìn)獨(dú)立董事，這些獨(dú)立董事一般是從具備管理理論和經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)扎實(shí)、知識(shí)面廣的專家中聘請(qǐng)，這些人好多是管理方面進(jìn)行研究的專家、教授和高級(jí)會(huì)計(jì)師、審計(jì)師等方面的專家或?qū)W者；或者邀請(qǐng)一家資歷深厚的管理咨詢公司，每一年或三年（或者企業(yè)發(fā)展到一定階段，感到對(duì)管理有點(diǎn)力不從心時(shí)），請(qǐng)咨詢公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，量身裁體地設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展方式和公司的管理模式。（2）引入職業(yè)經(jīng)理人。張維迎教授認(rèn)為，中國其實(shí)不缺少有能力的企業(yè)家，而是缺少愿意為老板誠心誠意服務(wù)的、有道德的職業(yè)經(jīng)理人。中國的企業(yè)要想做大做好，找不到可信賴的職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)就不可能做大。我們都很熟悉美國王安電腦公司的沒落：1983年王安逼走了作為職業(yè)經(jīng)理人的公司總裁、執(zhí)行副總裁、銷售經(jīng)理等，任命他毫無經(jīng)營才能的兒子王列為總裁，這些舉動(dòng)完全出于家族直接控制公司的考慮。此后，因?yàn)槿狈?yōu)秀的管理人才，王安電腦公司從成功走向了衰落。當(dāng)中小企業(yè)內(nèi)部的管理資源不能滿足企業(yè)的需要時(shí)，企業(yè)就應(yīng)及時(shí)穩(wěn)步地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，先從外部、基層開始，然后使企業(yè)的高層管理人員職業(yè)化，這時(shí)候要規(guī)范對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)：首先使其職權(quán)、職位和信息相對(duì)稱，并把它付諸實(shí)踐。也就是說，讓職業(yè)經(jīng)理人擁有與其職位相對(duì)稱的實(shí)際控制權(quán)。其次企業(yè)所有者和家族成員不能越級(jí)管理。職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)是替創(chuàng)業(yè)者分擔(dān)肩上的重?fù)?dān)，而不能成為創(chuàng)業(yè)者決策的追隨者。企業(yè)通過引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)新企業(yè)制度，制定一整套的勞動(dòng)報(bào)酬，以確定各種不同的角色和責(zé)任，并制定一系列的法規(guī)和政策體系，在保證企業(yè)靈活性的同時(shí)，繼續(xù)增強(qiáng)可控性，減少?zèng)Q策的隨意性，必須學(xué)會(huì)把握機(jī)會(huì)，不是被機(jī)會(huì)牽著鼻子走。（3）建立三層式的委托——代理關(guān)系。在規(guī)范期階段，企業(yè)治理的目標(biāo)是形成現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)，因此企業(yè)要形成完善的委托——代理關(guān)系，即：董事會(huì)——總經(jīng)理、總經(jīng)理——部門經(jīng)理（中層管理干部）、部門經(jīng)理——普通員工的三級(jí)委托代理關(guān)系。企業(yè)的重大決策由董事會(huì)、總經(jīng)理協(xié)同作業(yè)，總經(jīng)理以下分成若干個(gè)部門經(jīng)理，每個(gè)部門有其相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力和利益，注重吸納員工參與管理，層層分解結(jié)構(gòu)形成了制衡機(jī)制，董事長、總經(jīng)理職權(quán)的行使構(gòu)成一種有效的內(nèi)部約束，避免“專制化”管理的出現(xiàn)。此時(shí)企業(yè)治理的主要精力應(yīng)該放在董事會(huì)——總經(jīng)理這一層委托代理關(guān)系的治理上，即是所有者與經(jīng)營者委托——代理關(guān)系的治理上。作為一種發(fā)展趨勢(shì)，兩權(quán)分離有利于發(fā)揮企業(yè)所有者（股東）的物質(zhì)資本優(yōu)勢(shì)和職業(yè)經(jīng)理人的人力資本優(yōu)勢(shì)，從而在企業(yè)架構(gòu)中尋求物質(zhì)資本和人力資本的統(tǒng)一。處于這一階段的中小企業(yè)還可以考慮從外部引入社會(huì)資本，克服企業(yè)自有資金規(guī)模有限帶來的固有限制。有條件的甚至可以改造為對(duì)社會(huì)公開發(fā)行股票的上市公司。（4）加強(qiáng)由“人治”到“法治”制度建設(shè)。在制度建設(shè)方面，企業(yè)應(yīng)由“人治”向“法治”的階段過渡，應(yīng)按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立規(guī)范的制度，明確規(guī)定了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和企業(yè)其他高級(jí)管理人員各自的權(quán)責(zé)范圍，形成了相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互制衡的關(guān)系。董事會(huì)必須由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，以維護(hù)公司和所有中小股東的利益。而監(jiān)事會(huì)則設(shè)在股東會(huì)之下，主要針對(duì)公司的財(cái)務(wù)和董事、經(jīng)營者的行為發(fā)揮監(jiān)督制約作用。在股權(quán)相對(duì)擴(kuò)散的企業(yè)，建立獨(dú)立董事制度，對(duì)內(nèi)部董事起監(jiān)督和制衡作用，防止出現(xiàn)“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象，促進(jìn)了公司的健康發(fā)展，防止和克服了家族企業(yè)獨(dú)裁治理的弊端。從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)化、規(guī)范化管理。總之，現(xiàn)代公司制度雖然未必是企業(yè)成長的前提，但它卻是現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)成長的制度保證和最終歸宿。

參 考 文 獻(xiàn)

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項(xiàng)目基金：河南省教育廳人文社科項(xiàng)目（項(xiàng)目編號(hào)：2011-QN-300）。