中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的人員整合

摘要：企業(yè)重組中產(chǎn)生的人力資源管理已成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司面臨的一個(gè)十分棘手的問(wèn)題，處理不當(dāng)將帶來(lái)嚴(yán)重的勞資糾紛，從而影響新企業(yè)的正常運(yùn)行。通過(guò)對(duì)我國(guó)海外并購(gòu)案中人員整合問(wèn)題的研究分析，參考跨國(guó)并購(gòu)案的成功案例，提出制定靈活完善的整合計(jì)劃、選好和用好被并購(gòu)企業(yè)的主管人員、保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才、設(shè)立專職員工關(guān)系管理崗位等建議。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu) 人員整合 勞工問(wèn)題

近年來(lái)，在“走出去”政策鼓勵(lì)和支持下，我國(guó)一大批優(yōu)秀企業(yè)展開了激動(dòng)人心的海外征程。從TCL并購(gòu)湯姆遜開始，聯(lián)想成功并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)……日益壯大的中國(guó)并購(gòu)力量讓許多國(guó)家感到意外、震驚、甚至恐慌。然而，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的道路并非一帆風(fēng)順，就在業(yè)界士氣低落之際，南京汽車集團(tuán)成功競(jìng)購(gòu)英國(guó)“百年老廠”MG汽車公司的全部資產(chǎn)，成為近年來(lái)幾個(gè)最成功的跨國(guó)并購(gòu)案例之一。然而，南汽收購(gòu)羅孚后，除了對(duì)其國(guó)內(nèi)項(xiàng)目建設(shè)所需資金以及發(fā)展前景外界普遍存疑外，其勞工問(wèn)題也是為外界所關(guān)注的焦點(diǎn)。在TCL收購(gòu)阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)等知名并購(gòu)重組案因勞工問(wèn)題夭折后，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的人員整合問(wèn)題已成為困擾中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的瓶頸。

1 南汽收購(gòu)MG的背景情況

2005年5月，享譽(yù)全球上百年的英國(guó)MG-ROVER汽車公司因經(jīng)營(yíng)不善宣布破產(chǎn)。這一破產(chǎn)直接造成6000多工人失業(yè)，伯明翰南部的經(jīng)濟(jì)一直以來(lái)主要以這個(gè)大工廠為依托，一時(shí)間該地區(qū)零售餐飲等相關(guān)行業(yè)也陷入一片蕭條。MG-ROVER的破產(chǎn)對(duì)整個(gè)英國(guó)也是一個(gè)打擊。兩個(gè)月后，中國(guó)南京汽車公司經(jīng)過(guò)一波三折，用5300萬(wàn)英鎊的價(jià)格收購(gòu)了其旗下的MG品牌，中國(guó)管理人員迅速進(jìn)入了伯明翰長(zhǎng)橋廠區(qū)。

2 南汽收購(gòu)MG及其他中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程中遇到的人力資源管理方面的問(wèn)題

2.1 英國(guó)當(dāng)?shù)氐膭诠ぶ贫?英國(guó)的勞工保護(hù)是世界聞名的。收購(gòu)?fù)瓿珊?，如何有效的管理和使這些原來(lái)的員工發(fā)揮更大的效應(yīng)是一個(gè)問(wèn)題，否則受到英國(guó)勞動(dòng)法和工會(huì)保護(hù)的數(shù)千名英國(guó)員工對(duì)南汽來(lái)說(shuō)將是個(gè)不小的負(fù)擔(dān)。而這恰恰也曾是本田、寶馬接管MG失敗的原因。

2.2 被并購(gòu)企業(yè)中途換帥，影響整合的進(jìn)程 對(duì)被并購(gòu)企業(yè)高層管理人員的選擇要十分謹(jǐn)慎，人才要和企業(yè)相互適應(yīng)。TCL收購(gòu)施奈德，施奈德電子公司的荷蘭籍CEO被總部辭退，就曾引起市場(chǎng)議論紛紛。

2.3 人員流失與員工不勝任工作、冗員的雙重矛盾 由于企業(yè)破產(chǎn)、重新整合會(huì)給員工帶來(lái)不小的心理壓力和恐慌，導(dǎo)致員工流失現(xiàn)象的發(fā)生，而并購(gòu)后又會(huì)發(fā)現(xiàn)有一部分員工不能勝任工作，或者業(yè)務(wù)合并后出現(xiàn)剩余人員的問(wèn)題。

2.4 溝通不充分，造成惡劣的輿論環(huán)境 在南汽收購(gòu)MG之后，一直沒有明確宣布整合的中長(zhǎng)期計(jì)劃，加之不習(xí)慣和英國(guó)人交流，南汽后續(xù)的一些做法，如“空降”中餐廚師、臨時(shí)租住公寓等事件，反而激起了當(dāng)?shù)剌浾摰目谡D筆伐。

2.5 南汽收購(gòu)案與同類案例的不同 首先，原MG公司破產(chǎn)是由于現(xiàn)金流枯竭而非產(chǎn)品出了問(wèn)題，南汽是在其破產(chǎn)后進(jìn)行的并購(gòu)并擁有其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，這樣就無(wú)須承擔(dān)其巨額債權(quán)債務(wù)，從而規(guī)避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最大的法律、債務(wù)等糾紛；其次，MG的大部分員工在南汽與MG簽訂收購(gòu)協(xié)議前，已與羅孚解除了合同。南汽不必負(fù)擔(dān)其工資。

3 出現(xiàn)人員整合困難的原因

3.1 并購(gòu)企業(yè)缺乏明確目標(biāo)及完整的并購(gòu)戰(zhàn)略計(jì)

劃1993年，庫(kù)珀斯—萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司調(diào)查了并購(gòu)成敗的原因，調(diào)查對(duì)象是參與并購(gòu)的公司的高級(jí)管理者。受訪者的回答如下表：

由此可見，明確的并購(gòu)目的及完整的并購(gòu)計(jì)劃是決定企業(yè)并購(gòu)能否成功的最主要因素。因此中國(guó)的并購(gòu)企業(yè)一定要重視整合計(jì)劃，并且要超前規(guī)劃，不能等到并購(gòu)結(jié)束后才考慮制定。這樣不僅會(huì)耽誤整合的最佳時(shí)機(jī)，而且還會(huì)引發(fā)被整合企業(yè)產(chǎn)生混亂和不信任感。

3.2 未能建立良好的公共關(guān)系及輿論環(huán)境 在收購(gòu)目標(biāo)所在國(guó)家，中國(guó)企業(yè)常常未能通過(guò)建立良好的公共關(guān)系爭(zhēng)取到公眾和政界人士支持，在發(fā)展中留下了負(fù)面印象。南汽收購(gòu)MG資產(chǎn)時(shí)沒有直接留用任何一名MG員工，造成了惡劣的輿論環(huán)境，再加上南汽對(duì)收購(gòu)后的行動(dòng)計(jì)劃一貫保持沉默，這都加劇了外界的猜疑，不利于并購(gòu)整合行動(dòng)的開展。

3.3 企業(yè)文化的差異沖突 企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂。企業(yè)不同的成長(zhǎng)背景和經(jīng)歷，都會(huì)形成各自獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化差異引起的沖突是幾乎所有跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)要面對(duì)的難題。企業(yè)文化能否良好的融合是決定并購(gòu)成敗的重要因素。

3.4 對(duì)內(nèi)、對(duì)外都沒有充分的交流 不全面及時(shí)的溝通是導(dǎo)致并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)種種問(wèn)題的根本。企業(yè)“閉門造車”似的整合行動(dòng)，不僅會(huì)加劇企業(yè)內(nèi)部員工的不安消極情緒，還會(huì)引來(lái)外界的不滿和猜疑。反而不利于并購(gòu)整合的進(jìn)行。

3.5 對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的高級(jí)主管人員的選擇欠謹(jǐn)慎 對(duì)海外被并購(gòu)企業(yè)的主管人員選擇要做到人才與企業(yè)相互適合。

3.6 對(duì)被并購(gòu)企業(yè)當(dāng)?shù)氐膭诠し煞ㄒ?guī)不熟悉。

4 保證并購(gòu)人員整合順利進(jìn)行的建議

4.1 中國(guó)政府應(yīng)鼓勵(lì)和保護(hù)中國(guó)企業(yè)對(duì)外并購(gòu)的健康發(fā)展 我國(guó)政府應(yīng)采取相關(guān)鼓勵(lì)和保護(hù)的行動(dòng)，如設(shè)立專事對(duì)外并購(gòu)等跨國(guó)投資的管理機(jī)構(gòu)，對(duì)中國(guó)企業(yè)對(duì)外并購(gòu)進(jìn)行宏觀協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理，包括制定并完善中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)?fù)顿Y的法律法規(guī)；為并購(gòu)整合工作提供必要的人員和技術(shù)支持。

4.2 金融機(jī)構(gòu)為并購(gòu)企業(yè)給予貸款資金支持 很多企業(yè)在進(jìn)行整合時(shí)都會(huì)遇到資金緊張的問(wèn)題，這些問(wèn)題會(huì)影響到企業(yè)的人員整合。并購(gòu)企業(yè)要負(fù)擔(dān)原企業(yè)員工的工資和失業(yè)補(bǔ)償金，招募新員工，這也是一筆不小的成本支出，需要金融機(jī)構(gòu)的資金支持。

4.3 充分了解被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)家的勞工法規(guī) 在并購(gòu)及整合的全過(guò)程都要有熟知當(dāng)?shù)貏诠しǖ膶I(yè)法律人士參與，保證人員整合過(guò)程的合理合法，避免法律糾紛對(duì)并購(gòu)整合的影響。

4.4 明確并購(gòu)的目標(biāo)，制定并及時(shí)實(shí)施整合計(jì)劃 中國(guó)企業(yè)要充分考慮自身現(xiàn)狀及戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題，明確并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展的方向，要達(dá)到什么水平，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的影響等。制定詳盡周全的整合計(jì)劃，并及時(shí)實(shí)施。

4.5 進(jìn)行企業(yè)文化整合 企業(yè)文化作為企業(yè)鼓舞士氣，加強(qiáng)溝通和優(yōu)化管理的核心因素，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程起著極為重要的作用。管理者應(yīng)正確把握企業(yè)文化變遷方向，探索雙方發(fā)生文化沖突的可能性和影響程度，尋找企業(yè)文化沖突的平衡手段，塑造企業(yè)共同的價(jià)值觀，在企業(yè)的各個(gè)層次上建立起彼此信任的關(guān)系。

4.6 選好和用好被并購(gòu)企業(yè)的主管人員 并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理主要是通過(guò)被并購(gòu)企業(yè)未來(lái)的高級(jí)主管人員進(jìn)行的。如果主管人員選派不合適，會(huì)造成被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的混亂，人才的流失，客戶的減少等問(wèn)題，進(jìn)而影響整合的進(jìn)行和最終并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本土化是消除文化沖突與薪酬不公潛在隱憂的最好方法。

4.7 充分溝通 并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)必須進(jìn)行充分、全面而有效的深層次溝通。溝通要盡可能的向價(jià)值觀和深層情感交流的方向發(fā)展。

4.8 保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才 由于中國(guó)企業(yè)缺乏海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，加之對(duì)被并購(gòu)企業(yè)所在地的社會(huì)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)狀況不甚了解。留用本土員工是解決整合中勞資沖突的一劑良藥。

如何選拔留任的員工。首先是要團(tuán)結(jié)被并購(gòu)方有影響力的人員，以企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)要求和員工的原績(jī)效為依據(jù)，對(duì)優(yōu)秀的人才繼續(xù)委以重任，可能的話，讓他繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)原來(lái)的員工。其次，留下的員工往往易受裁員的影響，士氣低落，滿足感和信任感降低，收購(gòu)方管理層和人力資源部門要關(guān)心員工的需求，尊重他們的價(jià)值，關(guān)注他們的擔(dān)心，培養(yǎng)員工的心理認(rèn)同感。再次，要與主要員工簽訂新的勞動(dòng)合同。通過(guò)法律手段明確雙方的權(quán)利義務(wù)，打消人才的顧慮。營(yíng)造公平的用人氛圍，創(chuàng)造發(fā)展空間。

4.9 管理過(guò)剩員工 在并購(gòu)過(guò)程中，不可避免地會(huì)產(chǎn)生人員過(guò)剩和裁員問(wèn)題。以慈善的方式對(duì)這一過(guò)程進(jìn)行管理，可能會(huì)把對(duì)員工的傷害降到最低限度，如提供給雇員足夠的派遣費(fèi)、新崗位的培訓(xùn)等支持。

設(shè)立專職員工關(guān)系管理崗位，負(fù)責(zé)重組企業(yè)的員工安置、裁員、與工人代表談判等工作，盡量避免勞資糾紛、建立和諧的員工關(guān)系。

4.10 扎實(shí)平穩(wěn)地進(jìn)行人員整合 人員整合是各類因素整合中風(fēng)險(xiǎn)最大的。在整合過(guò)程中不可只求效率，隨意加快節(jié)奏，妄圖一步到位。應(yīng)根據(jù)并購(gòu)要達(dá)到的目標(biāo)，全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，平穩(wěn)過(guò)渡。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭杰，肖善.企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)問(wèn)題分析.中國(guó)三峽出版社，2004

年.

[2]大衛(wèi)·M.施維格著，李遠(yuǎn)慧譯.整合——企業(yè)并購(gòu)成功之道.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004年.

[3]楊潔.企業(yè)并購(gòu)整合研究.經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005年.