關(guān)于發(fā)電企業(yè)人才培養(yǎng)與使用的探討

摘要：筆者基于多年的管理實踐，在大唐琿春發(fā)電廠（以下簡稱我廠）人才培養(yǎng)現(xiàn)存問題的基礎(chǔ)上，提出人才培養(yǎng)與使用的研究與思考。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè) 人才 探討

中國大唐集團公司將建設(shè)“資源節(jié)約型、環(huán)境友好型”企業(yè)作為未來十年的發(fā)展目標，給我們提出了嶄新的課題。電力體制改革后，原來的國家電力公司被分成二家電網(wǎng)公司和五家發(fā)電公司。建設(shè)具有盈利能力、競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力的發(fā)電集團公司需要解決眾多技術(shù)難題，而建設(shè)大容量發(fā)電機組又是其最大特點。如何培養(yǎng)與“資源節(jié)約型、環(huán)境友好型”建設(shè)相匹配的人才是擺在發(fā)電企業(yè)面前刻不容緩的主題。

1 大唐琿春發(fā)電廠人才現(xiàn)狀和存在的問題

①缺員問題。目前，我廠人才儲備狀況與建設(shè)“資源節(jié)約型、環(huán)境友好型”企業(yè)發(fā)展要求相比，存在很大差距。我廠從2000年開始，通過建設(shè)新機組、爭取對外檢修維護項目和內(nèi)部人員挖潛，將富余人員用于近幾年新投運的機組上和對外運營維護上。但面對電力市場建設(shè)飛速發(fā)展所帶來的人員需求驟增的現(xiàn)狀，缺員形勢依然嚴峻。今后三期工程擴建及對外檢修市場的拓展，將會進一步加劇我廠缺員的壓力。②年齡老化問題。除變電運行、繼電保護、自動化專業(yè)以外，其他專業(yè)的平均年齡均在40歲以上。③高技能人才短缺問題。廠現(xiàn)有高級、中級職稱人員共178人，占總?cè)藬?shù)的16.2%。④文化程度偏低人員仍占較大比例。截至目前仍有54.6%的職工學歷在中專及以下。⑤人才斷層問題。近年來，較多高級技術(shù)人員即將退休。2000至2004年不接收新畢業(yè)大學生，目前，2000年以前接收的大學畢業(yè)生多上調(diào)至兄弟單位，或辭職考研。而2004年后到企業(yè)的人員年齡較小，工作中很難獨擋一面。⑥人才成長路徑不清晰，職業(yè)發(fā)展通道不暢。由于清晰的職業(yè)發(fā)展制度未建立，員工不能明確自己未來的成長路徑，嚴重影響了員工的積極性。

2 關(guān)于發(fā)電企業(yè)人才培養(yǎng)的研究與思考

分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，認為只有重點培養(yǎng)中堅力量，使其成為與“資源節(jié)約型、環(huán)境友好型”發(fā)展相匹配的人才，才能根本解決問題。經(jīng)研究和思考，提出如下方案。

2.1 制定人才能力標準 根據(jù)企業(yè)發(fā)展，設(shè)置不同專業(yè)、不同崗位所必須掌握的專業(yè)知識、操作技能、規(guī)章制定，并入企業(yè)職工崗位說明書及工作標準之中，使之常態(tài)化、制度化。

2.2 明晰員工成長路徑 根據(jù)發(fā)電企業(yè)特點，將崗位序列進行劃分，在每個崗位序列內(nèi)設(shè)置合理的不同層級崗位，以滿足員工多層次、多類別發(fā)展的需求。

2.3 “師徒結(jié)對”，制定目標清晰、個性化培養(yǎng)計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展和管理需要，按照不同層級、不同序列崗位要求和員工自身條件， “師徒結(jié)對”，建立員工個人培養(yǎng)計劃。

2.4 因企制宜，靈活創(chuàng)新，充分利用“本土”人才，有效“傳幫帶” 積極探索員工培養(yǎng)的有效方式，將培養(yǎng)重點放在利用自己的“本土”人才，創(chuàng)辦現(xiàn)場培訓、技術(shù)比武、內(nèi)部經(jīng)驗交流等模式。

2.5 營造良好文化氛圍 先進的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的動力源。整合企業(yè)文化資源，提升企業(yè)文化力，用文化的力量來塑造企業(yè)和員工的新形象，是新時期人才培養(yǎng)的一大特色。因此，在思想上，牢固樹立“人人是人才，人人盡其才”的理念；在工作中，要善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)；在學習上，倡樹學習新理念，開展好學習型企業(yè)創(chuàng)建活動，讓學習成為企業(yè)員工的自覺行為；在生活上，要關(guān)心人才，通過推行領(lǐng)導干部與優(yōu)秀人才聯(lián)系制度，解決他們思想上、生活上的問題，加深人才對企業(yè)的依戀。抓好培養(yǎng)環(huán)節(jié)是解決人才匱乏的有效途徑。發(fā)電企業(yè)要在營造良好企業(yè)文化氛圍的基礎(chǔ)上，按照優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)，關(guān)鍵人才重點培養(yǎng)，稀缺人才加緊培養(yǎng)，一般人才有計劃分層次培養(yǎng)的原則，建立人才培養(yǎng)體系，拓寬人才培養(yǎng)途徑。

2.6 人才儲備是保障 建立前瞻性的人才開發(fā)和積蓄機制已成為企業(yè)發(fā)展的迫切需要。建立人才儲備機制對企業(yè)來講是人才的集聚，減少了企業(yè)因為人才流動過快造成的損失；對人才來講則是工作經(jīng)驗、從業(yè)資歷的累積，可以說這是一個雙贏的用人機制。

首先是建立儲備機制。要以“動態(tài)蓄水”的理念建立人才儲備制度，只有這樣才能為企業(yè)的發(fā)展提供持久的智力支持和人才保障。要本著滿足企業(yè)發(fā)展需要的實際，堅持市場手段與行政手段相結(jié)合、儲用相結(jié)合的方針，采取委培或外教等多種形式儲備各類后備人才，從根本上緩解企業(yè)人才的結(jié)構(gòu)性矛盾。其次是拓寬引進渠道。當內(nèi)部培養(yǎng)無法滿足企業(yè)發(fā)展需要時，外部引進就成為必然之舉。企業(yè)只有在深化改革的基礎(chǔ)上，高標準、高境界地把行業(yè)建成人才紛棲的“暖巢”，才能增強“引鳳”優(yōu)勢。近年來，我廠采取有預見性的人才招聘、培訓和崗位鍛煉等方式，共引進各類高技能人才460多人，豐富了本企業(yè)的人才積累。

3 發(fā)電企業(yè)人才的使用探討

人才使用是人才資源開發(fā)的出發(fā)點和落腳點。僅僅培養(yǎng)人才、擁有人才是不夠的，人才的價值只有在使用過程中才能顯現(xiàn)出來。在工作中，必須抓好人才配置和使用，要有不斷提高識才、愛才、用才的水平，知人善任、廣納群賢，才能推動企業(yè)的和諧發(fā)展。

3.1 建立培養(yǎng)、使用、考核和待遇“四位一體”的長效機制

3.1.1 完善人才培養(yǎng)體系。加快人才隊伍建設(shè)，必須建立一套行之有效的培養(yǎng)體系。從企業(yè)實際情況出發(fā)，建立人才信息庫，加大專項資金投入，采取校企聯(lián)合、訂單式、個性化等多元培訓方式，或通過舉辦在職員工“專升本學歷教育業(yè)余班”、“網(wǎng)上大學”，進行企業(yè)內(nèi)辦學和互動交流等，多形式、多渠道培育各類所需人才。在科技攻關(guān)、貢獻“金點子”及項目建設(shè)、經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)等工作上，搭建人才創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、出成果的平臺。近年來，我廠以“創(chuàng)建學習型企業(yè)”為契機，開展技能競賽、崗位練兵、讀書自學、拜師學技、導師帶徒、觀摩研討等學習活動，增強了企業(yè)的學習力和創(chuàng)新力，形成一套組織嚴密、結(jié)構(gòu)合理的人才培養(yǎng)體系，建立完善管理機構(gòu)。不管是吸引人才、激勵人才還是留住人才，除了薪資至關(guān)重要外，人才管理也是極為重要的因素之一。我廠高度重視人才工作，把人才隊伍建設(shè)擺到重要議事日程，納入到人才強企戰(zhàn)略中，成立專門領(lǐng)導機構(gòu)和組織機構(gòu)，明確主管領(lǐng)導、牽頭部門、責任單位以及各自職責任務(wù)，并加大職工教育經(jīng)費投入，從組織上給予保證。同時，以職業(yè)技能為核心，建立、修訂和完善了相關(guān)的職業(yè)（工種）技能標準，開發(fā)了適應(yīng)性教材和多媒體教學課件，為專業(yè)培訓提供了豐富實用的教學材料，形成了具有明顯特色的教學體系。做好人才工作要與自主創(chuàng)新結(jié)合起來，把自主創(chuàng)新作為培養(yǎng)人才的方向，人才不能只著眼于把眼前的工作做好，要立足實際，敢于創(chuàng)新，這才是人才的真正用處所在。

3.1.2 員工個人培養(yǎng)和成長情況作為企業(yè)用人的依據(jù)。根據(jù)員工個人培養(yǎng)計劃的執(zhí)行情況、員工的業(yè)績表現(xiàn)，成績優(yōu)秀的員工優(yōu)先納入 “人才蓄水池”，再從“人才蓄水池”中優(yōu)先選拔使用。

3.1.3 加強人才培養(yǎng)考核。建立職業(yè)導師的“雙向選擇”制度。員工根據(jù)專業(yè)要求，首先申請導師，導師再選擇學生，對于導師輔導情況采取“月度過程記錄，季度考核”，確保培養(yǎng)效果。

3.1.4 建立“物質(zhì)與精神”并重的激勵機制

對電力系統(tǒng)內(nèi)技能競賽獲得榮譽者，給予獎勵。同時企業(yè)“績效考評”的激勵機制必須建立完善，因為“績效考評”機制的建立，對員工具有約束激勵作用，能更好地發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性、能動性，是合理配置人力資源的一個必要手段。在人才激勵上，堅持激勵與約束并重，建立有獎有罰的工作機制，把在崗位上體現(xiàn)出來的價值作為確定個人薪酬的主要依據(jù)，與績效考核掛起鉤來。對科技功臣、技術(shù)尖子、業(yè)務(wù)骨干和安全生產(chǎn)中做出突出貢獻的員工進行重獎，讓有業(yè)有為者有地位得實惠；對業(yè)績平庸的管理人員，不能完成科研成果的科技人員，工作任務(wù)完成不好的員工，堅決實施退出機制。

3.2 使用人才要有創(chuàng)新精神 在人才使用上，要打破陳舊的用人機制，積極引入市場競爭機制，變封閉式選人為開放式選人；在具體操作上，注重業(yè)績，通過招聘、考試、答辯等形式，公開選拔各級各類人才，為人才脫穎而出開辟“快車道”。

3.3 使用人才要樹立正確的人才觀 選好、用好人才，需要樹立正確的人才觀。就是樹立除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷等方面的人才。全面的人才觀可以從制度上建立完整的人才體系，發(fā)揮人力資源的最大效能。

4 結(jié)束語

發(fā)電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要人才的持續(xù)供給，基于多年的人力資源管理實踐，筆者提出了在加大崗位序列的基礎(chǔ)上，為員工建立清晰的發(fā)展路徑；尤其是充分利用“本土”人才，有效“傳幫帶”；并提出建立培養(yǎng)、使用、考核和待遇“四位一體”聯(lián)動機制。

這些辦法在筆者所在企業(yè)將逐步得到有效的實踐檢驗，在此為發(fā)電企業(yè)人才培養(yǎng)提供參考和建議。