北京友誼醫(yī)院醫(yī)改路徑（二）

　　醫(yī)藥分開、管理體制改革是友誼醫(yī)院改革的兩條主線
　　2012年7月1日，北京友誼醫(yī)院率先開展了綜合改革試點，其“醫(yī)藥分開”改革試點更受到全國關(guān)注。中央相關(guān)領(lǐng)導也曾多次批示，密切跟蹤友誼醫(yī)院的改革動態(tài)。
　　近日，《瞭望東方周刊》專訪了北京友誼醫(yī)院理事長劉建。
　　硬任務(wù)要軟著陸
　　《瞭望東方周刊》：通過前一段時間改革之后，醫(yī)院有哪些改變？
　　劉建：由于掛號費的調(diào)整，掛普通號的病人多了，專家號不再那么緊張了。另外，改革之后外地患者有所減少。這充分證明了價格因素對市場的杠桿作用。
　　一些科室門診量增加甚至翻倍，與此同時，一些科室門診量下降得較為明顯。其中越綜合、特色越不突出的科室，門診量降低的幅度越大。前一段時間，我們醫(yī)院門診總量減少了1%左右，也就是說，一天減少800人次左右。
　　《瞭望東方周刊》：在率先實施“醫(yī)藥分開”改革試點的過程中，友誼醫(yī)院有沒有遇到意料之外的情況？
　　劉建：總體來說沒有遇到意想不到的情況。改革之前我們坐在屋子里演練過很多次，對可能會出現(xiàn)的問題以及相應的對策、能夠整合哪些資源等都基本考慮到了，我們經(jīng)常提醒自己“醫(yī)改是硬任務(wù)，我們要軟著陸”。
　　我們最擔心的是怕好心辦壞事。改革之后，我們每天在院內(nèi)門診、住院病人中隨機抽查160份問卷，掌握輿情，以便調(diào)整做法。
　　醫(yī)事服務(wù)費如何分配
　　《瞭望東方周刊》：醫(yī)藥分開之后，醫(yī)事服務(wù)費成了醫(yī)院新的盈利點，這部分收入將如何分配？
　　劉建：醫(yī)事服務(wù)費的標準是為試點醫(yī)院量身定做的，以前的藥品加成等收入“平移”到醫(yī)事服務(wù)費之后，其制度設(shè)計應該是“基本平賬，或略有盈余”。
　　醫(yī)事服務(wù)費不是一個新的增量，是從藥品加成“平移”過來的。醫(yī)事服務(wù)費也要納入醫(yī)院整體的績效考核當中去，而不是簡單地直接分配給醫(yī)生。將來如果調(diào)整了優(yōu)質(zhì)護理費，也會依照此規(guī)定進行分配。
　　我們有過測算，新的績效考核之后，人均月收入會有所提高。通過一年的改革，我們醫(yī)院的工資總額增加了30%，為了提高醫(yī)務(wù)人員改革積極性，今年還想再增加30%。
　　什么叫“激勵”？一方面，工資總量應增加，因為改革之后醫(yī)護人員提高了效率，應該得到激勵。另一方面，也要改變過去吃大鍋飯的制度，實行崗位管理和績效考核。過去我們績效考核只是到了科室，醫(yī)務(wù)人員吃中鍋飯。將來我們要考核到具體崗位，醫(yī)生和護士都可以選崗，按崗取酬，徹底打破大鍋飯。
　　醫(yī)改是一場話語權(quán)的競爭
　　《瞭望東方周刊》：2009年你就倡導依靠改革“要發(fā)展、要機遇、要活力、要競爭”。你如何看待這場改革？
　　劉建：當時我們有兩個基本判斷：一是非改不可，否則今后浪費會更加驚人，國家經(jīng)濟都會扛不??；二是改革的機遇大于挑戰(zhàn)。
　　作為體制機制改革來講，大家肯定都有惰性，但我們愿意作為試點。因為我們既有了解基層的優(yōu)勢，也有對國家政策和基層了解缺乏結(jié)合的劣勢。如果我們再來研究改革方案，就可以找到彌補自身劣勢、利用自身優(yōu)勢的途徑。
　　作為有20多年經(jīng)驗的醫(yī)院管理者，我喜歡這個挑戰(zhàn)，愿意作為試點。如果只是當了三四年院長的話，我或許會回避，因為我的經(jīng)驗不足以擔負這個試點，
　　過去我們很多單項改革，比如抗菌素管理、藥占比管理、績效管理推動起來非常費勁，見效也很慢。既然如此，那還不如借助改革大勢，將這些問題一一地加以解決。如果沒有改革這把鑰匙，這些鎖都很難打開，拿到改革這把鑰匙，這些鎖都能逐步地一一打