培養(yǎng)企業(yè)的“后起之秀”

　　我們?cè)噲D通過(guò)一種培訓(xùn)，能夠找到這樣一種領(lǐng)導(dǎo)者——他能夠融入集體，善于合作，能夠?yàn)榱思w的榮譽(yù)而犧牲自我，能夠因周圍同事的進(jìn)步而感到高興，最重要的是，他能夠掌控自己的成長(zhǎng)。我們想讓這些人不光能夠成為偉大的管理者，還能夠成為像菲利普·杰克遜、霍華德·舒爾茨、杰克·韋爾奇那樣的導(dǎo)師。如果你參加聚會(huì)，在一個(gè)飯桌上仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，有年僅16歲就想成為一名女主人的，也有37歲想成為一線管理者的。我們并不在意他們想從事何種工作，只是想試圖去證明這些人是否有足夠的魅力，能夠吸引眾人圍繞到他們的身邊。
　　要知道，現(xiàn)存的制度沒(méi)有一個(gè)是完美的，員工們雖然多少對(duì)制度有怨言，但還是會(huì)不知不覺地偏向于老式的那種“命令—服從”工作方式。這是我們的一種定向思維的癥結(jié)。我們的目標(biāo)是，向新入職的員工推行一種激勵(lì)性質(zhì)的培訓(xùn)，他們從進(jìn)入公司的第一天就接受培訓(xùn)，并且被指引著去遵循企業(yè)所制定的培訓(xùn)步驟，我們期望他們能夠在某一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻將這些成果展示出來(lái)。關(guān)鍵是，我們的激勵(lì)培訓(xùn)中有一個(gè)“執(zhí)行卡制度”，這種制度將以“文科”和“理科”的方式將人們分組，并將任務(wù)細(xì)分到每一個(gè)人，而不是對(duì)所有人直接進(jìn)行統(tǒng)一的管理。在所有培訓(xùn)中的一些應(yīng)變項(xiàng)目中，他們的表現(xiàn)結(jié)果將被統(tǒng)計(jì)到反饋圈內(nèi)，管理者將被問(wèn)及在哪些應(yīng)變情況下中他們發(fā)揮得最好，他們是如何發(fā)揮的，并且哪些地方他們還需要改進(jìn)。新手們當(dāng)然也希望別人告訴他們什么該做，并且明白他們已經(jīng)上道了。但是世界上沒(méi)有那么好的事情，他們必須自己親手去操作，親自去學(xué)習(xí)一些本領(lǐng)，在這個(gè)過(guò)程中我們?cè)俳o予適當(dāng)?shù)募?lì)和支持，將他們的潛能完全發(fā)揮出來(lái)。最開始的時(shí)候他們就像門外漢一樣，有些人甚至有30天大腦都是一片空白，沒(méi)有任何關(guān)于自己人生和目標(biāo)的想法，僅僅是埋頭苦干。
　　我們的激勵(lì)性技能培訓(xùn)中，新手們?cè)诘谝惶炀捅┞冻龊芏嗳秉c(diǎn)。當(dāng)然，他們也被逐漸灌輸進(jìn)一種責(zé)任感，那些通過(guò)自己的雙手致富的人會(huì)因此而得到獎(jiǎng)勵(lì)。他們學(xué)會(huì)了如何在廚房做披薩，還學(xué)會(huì)了如何招待客人。今后無(wú)論我們把他們放到哪個(gè)崗位，他們都會(huì)迅速進(jìn)入狀態(tài)，出色完成工作。一旦他們熟悉了崗位的工作，就有意愿去掌控自己掙的錢，并且關(guān)注他們自身的職位上升空間，也會(huì)知道在別的崗位是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。最終，他們能夠與周圍的人合作愉快，并且掌握自己的命脈。我們稱這些課程為“201課程”，這個(gè)課程能夠讓受訓(xùn)者在一些諸如服務(wù)員、酒吧侍者、洗碗工等技術(shù)領(lǐng)域“合格”，雖然這些領(lǐng)域比較平凡，但是他們學(xué)會(huì)的是一種自強(qiáng)的方法。
　　作為獎(jiǎng)勵(lì)，如果他們學(xué)會(huì)了3種技能，我們會(huì)頒發(fā)一頂棕色的帽子，象征“新手”的身份；如果他們學(xué)會(huì)了6個(gè)技能，就會(huì)被發(fā)一頂紅色帽子，頭銜是“經(jīng)驗(yàn)豐富的人”；如果這個(gè)人是個(gè)超人，9種技能門門精通，那恭喜，他會(huì)得到一頂黑色的帽子，叫做“專家”。
　　通過(guò)這種激勵(lì)培訓(xùn)中的各種任務(wù)，我們大致可以得出培養(yǎng)出公司潛力股，也就是所謂“后起之秀”的一些方法。我們的目標(biāo)可能并不是簡(jiǎn)單地去培養(yǎng)一個(gè)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，幫他們掃除前進(jìn)道路上的障礙；關(guān)鍵的是讓他們能夠產(chǎn)生并培養(yǎng)起一種積極向上、自我激勵(lì)的人格，讓他們能夠保持對(duì)周圍事物及工作的興趣。要知道你學(xué)的東西越多，掙的也就越多，學(xué)的多的動(dòng)力來(lái)源于一種內(nèi)在的動(dòng)力。學(xué)習(xí)是通向成功的唯一途徑，受訓(xùn)者們知道自己掌管著自己的命運(yùn)，來(lái)到這里就是為了取經(jīng)。那些不曾采取行動(dòng)來(lái)學(xué)習(xí)或者培訓(xùn)的人，會(huì)在很長(zhǎng)一段時(shí)間之內(nèi)獨(dú)自碰壁，并且反復(fù)糾結(jié)于落后于同齡人的原因。
　　很多人力資源領(lǐng)域的人一致認(rèn)為雇員的參與性是公司需要解決的首要問(wèn)題，因?yàn)檫@與公司整體效益是緊密相連的。通過(guò)一些內(nèi)在的激勵(lì)培訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)讓團(tuán)隊(duì)成員積極參與進(jìn)工作的最有效的方法是讓他們瞄準(zhǔn)更高的目標(biāo)，培養(yǎng)起他們那種積極向上的品格，并在公司內(nèi)部建立一種“實(shí)干致富”的激勵(lì)制度。當(dāng)這個(gè)制度開始實(shí)施，并且允許人們發(fā)展成為一名新興的領(lǐng)導(dǎo)人，他們就自然而然地會(huì)參與到工作中來(lái)。
　　在很多公司，參與進(jìn)一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目與你的日常行為和對(duì)工作的期望值緊緊相連。我們有必要為技術(shù)層面的一些崗位，做一些實(shí)質(zhì)性、正式性的福利許諾。在每一個(gè)階段，我們要讓員工知道，我們鼓勵(lì)他們成為自己生命中的領(lǐng)導(dǎo)者，并鼓勵(lì)他們領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)身邊的人，就好比在一個(gè)公司，我們的目標(biāo)不僅僅是告訴他們做什么、如何去做，我們還會(huì)幫助他們感到被接受、被支持，并且很富有。這就是培養(yǎng)、留住那些潛在領(lǐng)導(dǎo)者的重要的出發(fā)點(diǎn)。
　　一個(gè)人應(yīng)該在一年之內(nèi)完成這種激勵(lì)培訓(xùn)的所有課程，或者一年零三個(gè)月內(nèi)完成所有課程。但是到最后，他們的成功還是取決于培訓(xùn)時(shí)候的好壞，這當(dāng)然是與他們的勤奮程度成正比的。成為一名潛在的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，年齡并不是問(wèn)題，從18歲到40歲的人都有可能成為一名“后起之秀”。這種培訓(xùn)為任何一個(gè)想通過(guò)自己的努力學(xué)習(xí)來(lái)達(dá)到人生新臺(tái)階的人提供了清晰的藍(lán)圖。受訓(xùn)者會(huì)感到這種激勵(lì)培訓(xùn)很真實(shí)、很自然，他們會(huì)越來(lái)越感到有責(zé)任去成功，通過(guò)自力更生、自我學(xué)習(xí)，他們找到了深層次的滿足感，他們的潛能被激發(fā)起來(lái)了。他們還感到自己作為一個(gè)獨(dú)立存在的人，是完全有可能邁向成功的——因?yàn)樗麄冇羞@個(gè)實(shí)力。
　　（強(qiáng)音譯自美國(guó)Training雜志，該文節(jié)選自書籍尼克·薩利羅著作《小餅的致富經(jīng)