月結制改為寄售制：臺灣業(yè)者非做不可？

　　近日，我讀到一篇文章，提及誠品書店2008年開始推動結賬模式的轉換，從原本的月結制，改為寄售或銷售結款制度，行文之中，似乎頗有不滿。
　　從出版社、經銷商的角度來看，當然不樂見由原本的月結制度，轉為銷售結款制度，還要出錢買回原本在書店還沒賣出去的書。
　　如果我是書店經營者，我也希望采用銷售結款制度，這和書店規(guī)模大小無關，與書店經營成本壓力，以及萬一出現意外天災的賠償等風險管控有關。
　　先來說說風險管控。當年納莉風災重創(chuàng)臺北，博客來和新學友書局成了重災區(qū)，書店庫存被淹沒，損失慘重。
　　當年書店還是月結制，出事之后，新學友書局拿不出資金再買進大批書籍來上架，與供應商之間的償付比例談不攏，最后放手讓公司破產倒閉。博客來運氣好一點，引入統(tǒng)一超的資金，救回了企業(yè)，但卻埋下了日后創(chuàng)辦人張?zhí)炝⒈黄冗x擇離開的導火線。
　　如此事件萬一重演，其他業(yè)者該如何將傷害降到最低，當然是寄售制度。
　　此外，月結制還造成書店經營者現金流吃緊，每個月得開出大量的支票購買未來要退貨、扣款的產品（一家書店至少得預備月營業(yè)額三倍的書籍庫存），資金被卡住，就企業(yè)經營的角度來看是阻礙發(fā)展的重大致命傷，如果可以轉為銷售結款制度，我想沒有書店會反對。
　　更別說因為月結制的存在，造成部分不道德出版人鉆此一漏洞，發(fā)展出“以書養(yǎng)書”的出版策略，可以出大量的低成本書到書店市場上去換現金，靠時間差與利差賺取利潤，甚至最后放手讓出版社倒閉，反正最后倒霉的是經銷商和書店。
　　當年月結制之所以能夠存在，是因為書店與出版產業(yè)都在成長時期。大店面的書店問世，急需書籍來上架，故而大量買進現貨，而今的臺灣圖書零售市場的生態(tài)已經不一樣，書籍過度供給，實體書店的庫存面積十分珍貴，書店營運成本日漸升高，對于商品周轉率的追求也跟著墊高。若不由月結制改為銷售結款制度，書店無力負擔營運成本高漲的情況下，最后只有倒閉一途。
　　2002年之后，臺灣的實體書店出現大量倒閉潮。僅2002年一年就倒了兩百多家書店，除了網絡崛起，大環(huán)境景氣不好等因素，小書店被高漲的店租成本、下滑的銷售業(yè)績，以及龐大的庫存壓得喘不過氣來也是重要原因之一。
　　有一點，其實大多數的出版人都誤會了，那就是圖書零售通路，也就是我們俗稱的“書店”這種賣場，雖是廣義的出版業(yè)，卻更是狹義的零售百貨業(yè)。
　　零售百貨業(yè)是一個高現金流而低凈利的產業(yè)，營運成本非常高，過去是賣方市場，通路只好忍氣吞聲，但是如今已經是買方市場，供給過剩的制造方，實力不如擁有通路的零售商。
　　便利超商都對產品收取上架費不說，百貨商場還要針對合作的廠商抽傭（當銷售金額超過契約約定時，廠商得支付固定比例的營業(yè)額費用給百貨業(yè)主）。誠品過去就是在如此嚴苛的經營條件下發(fā)展，成為臺灣零售通路的第一品牌，今天出版社需要借此品牌推銷重點產品，以創(chuàng)造收益，自然得對這個品牌價值給予必要的租金（上架費）。
　　某種程度上來說，雖然誠品是因為轉型為百貨店后才開始轉虧為盈，但改為銷售結款之后，大幅降低現金流的壓力，則有助于誠品積極拓展百貨店的業(yè)務，要不然像過去將現金全都壓在庫存上，光是調頭來付每個月的現金流就已經疲于奔命，哪里有能力開展大型店鋪？
　　如果出版社必須仰賴誠品的通路品牌效應，也樂見其壯大發(fā)展與銷售實力的提升，則銷售結款與上架費乃必要之轉變。
　　不過，筆者也有一點不解，當誠品從過去的書籍零售通路正式轉型為百貨商場之后，恐怕獲利來源并非書籍銷售，而是其他的商場店鋪租金、抽傭等，既然賣書無論如何都賺不了錢，為何不在某種程度恢復老誠品那種多元備貨的進貨方針，針對某些小眾、人文出版品給予免除上架費的優(yōu)惠，甚至主動舉辦活動來促銷推廣，畢竟誠品的人文價值、品牌形象有很大一塊就是建立在這些小眾書所招來的消費客層。
　　魚幫水，水幫魚。當年力挺誠品壯大為第一通路的人文性，如今需要大誠品來力挺才有辦法在殘酷的商業(yè)競爭中存活下來，并且繼續(xù)維系誠品那別人無法復制的人文價值，不是嗎？
　　近年來成為熱門議題的大陸書店經營問題，除了網絡書店崛起、殺價競爭、盜版威脅，租金高漲外，應該也與書店和渠道商之間的結賬制度有關吧？
　　買斷造成書店的現金流壓力過于龐大，無法拓展，且得承擔失竊等風險的賠償，更加深了書店經營者的壓力。只是以大陸的現狀，短時間內大概還不太可能建立月結制，更別說銷結制，實體書店的營運壓力恐怕未來只會更