淺論國(guó)企改制后人力資源管理存在的問(wèn)題與對(duì)策

【摘要】在經(jīng)歷了國(guó)有企業(yè)改制后，企業(yè)原有的人力資源管理弊端逐漸凸顯出來(lái)，已經(jīng)成為一個(gè)困擾企業(yè)發(fā)展的重要問(wèn)題。本文結(jié)合改制后企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的突出問(wèn)題，提出了一些對(duì)策和措施，以滿足新機(jī)制下公司發(fā)展的需要。

【關(guān)鍵詞】國(guó)企改制 人力資源管理

根據(jù)國(guó)務(wù)院國(guó)資委等八部委（2003）851號(hào)文件精神，2007年底，公司由檢修、后勤等輔業(yè)單位從鋼鐵集團(tuán)公司整體分離改制組建成立為一個(gè)新的企業(yè)，改制后的新公司集團(tuán)持股40%，經(jīng)營(yíng)層、普通員工持股60%，除少量員工在改制時(shí)解除勞動(dòng)合同以外，公司員工總量及結(jié)構(gòu)未發(fā)生大的變化。改制后，受內(nèi)外部環(huán)境的影響，新公司急需改變?cè)腥肆Y源管理模式中的一些弊端，并建立起新型的人力資源管理體系，以保證新環(huán)境、新機(jī)制下公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一　人力資源管理存在的問(wèn)題

1．人力資源總量很大，但結(jié)構(gòu)不優(yōu)

由于歷史原因及各單位在集團(tuán)內(nèi)外所處發(fā)展環(huán)境的差異，公司各產(chǎn)業(yè)單位發(fā)展較不平衡。公司現(xiàn)有人員數(shù)量較多，但大多集中在一些服務(wù)型、勞動(dòng)或技術(shù)密集型單位中，員工文化水平普遍偏低，文化水平偏低制約了員工技術(shù)、技能水平的提升，給員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整和人才培養(yǎng)造成很大困難。此外，在崗人員中無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)崗位的低技能人員依然存在，這部分人員因年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)等原因，很大一部分只能在輔助、后勤崗位，難以通過(guò)培訓(xùn)適應(yīng)新上項(xiàng)目、新崗位的需要。

2．員工結(jié)構(gòu)矛盾凸出，人員進(jìn)出通道不暢

企業(yè)改制前，受企業(yè)效益、環(huán)境因素影響，一部分優(yōu)秀的技術(shù)、技能人才紛紛跳槽到了外部，出現(xiàn)了人才的流失，企業(yè)改制時(shí)，這一顯現(xiàn)又得到了進(jìn)一步加重，造成了部分崗位工種出現(xiàn)了人才斷層現(xiàn)象。企業(yè)改制后，由于企業(yè)員工數(shù)量較大，而且大部分員工兼有公司股東身份，還沒(méi)有形成合適的員工退出通道，造成了人才缺乏與冗員并存的的狀態(tài)，阻礙了新員工的進(jìn)入；公司內(nèi)部不同企業(yè)之間工作環(huán)境待遇差異較大，對(duì)一些發(fā)展緩慢的單位而言，保持現(xiàn)有的人才穩(wěn)定已經(jīng)很難，更難以吸引并留住一些優(yōu)秀人才。

3．員工成才通道缺乏，激勵(lì)機(jī)制不健全

由于公司產(chǎn)業(yè)眾多，有知識(shí)技術(shù)密集型的研究院所，也有技術(shù)技能密集型的加工、建筑企業(yè)；不同企業(yè)普遍存在重視某一崗位，而忽視某一崗位現(xiàn)象，各崗位員工競(jìng)相擠向受到重視的崗位，導(dǎo)致了一部分工作搶著做，一部分工作無(wú)人做。此外，分配上的平均主義，也嚴(yán)重挫傷了了員工的工作主動(dòng)性和積極性，各級(jí)員工薪酬只與職務(wù)掛鉤，而不考慮崗位業(yè)務(wù)重要性、貢獻(xiàn)能力，收入與績(jī)效不掛鉤，無(wú)法對(duì)各層員工產(chǎn)生激勵(lì)效用。

4．內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)力度不足，員工流動(dòng)不暢

龐大的員工隊(duì)伍無(wú)法有效運(yùn)用，一部分新上項(xiàng)目和新拓展業(yè)務(wù)缺乏人員，一部分落后工藝、崗位積攢著大量冗員。員工培訓(xùn)資本的投入不足，培訓(xùn)制度的不健全，使一些渴望學(xué)習(xí)新技術(shù)新工藝的員工得不到培訓(xùn)機(jī)會(huì)，無(wú)法及時(shí)轉(zhuǎn)崗；另一方面，缺少考核和獎(jiǎng)懲，也造成了了一些員工抱著得過(guò)且過(guò)的思想，不愿主動(dòng)接受轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

二　對(duì)策和建議

1．優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和人員配置

對(duì)各單位原有業(yè)務(wù)，結(jié)合生產(chǎn)性質(zhì)和服務(wù)區(qū)域，重新對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位定員進(jìn)行梳理，按照扁平化管理和重心下移的原則，減少中間職能管理機(jī)構(gòu)和管理人員，適當(dāng)拓寬管理幅度；貼近單位生產(chǎn)實(shí)際，實(shí)設(shè)技術(shù)崗位，給予專業(yè)技術(shù)人員具體的職能和權(quán)限空間；在考慮勞動(dòng)負(fù)荷大小、工種銜接關(guān)系的基礎(chǔ)上，推行一專多能、操檢合一的操作崗。

對(duì)新上項(xiàng)目，合理確定組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)組織形式及人員配備，在引進(jìn)人員時(shí)，對(duì)長(zhǎng)期性崗位，要堅(jiān)持“先內(nèi)后外”的原則，要考慮新上項(xiàng)目的人員增量，考慮本單位現(xiàn)有生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的人員數(shù)量及生產(chǎn)運(yùn)行情況、新上項(xiàng)目與原有項(xiàng)目之間的人員流動(dòng)情況，參照先進(jìn)企業(yè)的定員標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化人員配置。在生產(chǎn)、技術(shù)崗位人員設(shè)置上，要結(jié)合崗位重要性、技術(shù)復(fù)雜程度等因素確定各崗位人員需達(dá)到的基本條件。充分利用現(xiàn)有政策和人力市場(chǎng)資源，對(duì)技術(shù)含量低、對(duì)員工技能要求不高的短期或季節(jié)性崗位應(yīng)盡量使用勞務(wù)用工。

2．拓寬人才選拔渠道

招聘高校畢業(yè)生是企業(yè)補(bǔ)充人才隊(duì)伍的基本渠道，但對(duì)于改制后的企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)來(lái)說(shuō)，僅僅依靠這種按部就班的引進(jìn)和培養(yǎng)方式不足以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)內(nèi)部蘊(yùn)藏著大量的人力資源，建立內(nèi)部公開(kāi)公平的競(jìng)聘機(jī)制有利于潛在人才被發(fā)掘和使用。通過(guò)公開(kāi)崗位任職資格及條件，有利于員工對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)自身專業(yè)能力培養(yǎng)，進(jìn)而形成一個(gè)具有潛在能力的群體，這樣有利于在企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)人才。對(duì)于企業(yè)急需人才，還應(yīng)通過(guò)公開(kāi)招聘渠道或推薦等方式從企業(yè)外部選拔，通過(guò)引進(jìn)成熟人才，彌補(bǔ)企業(yè)在某些管理、技術(shù)方面的不足。

3．完善激勵(lì)機(jī)制與薪酬分配

營(yíng)造公平合理的績(jī)效考核體系和薪酬分配體系，作為員工加薪、晉升的依據(jù)。通過(guò)加強(qiáng)日?？己?，提供展示才華的舞臺(tái)和公平競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)營(yíng)造人才脫穎而出的良好氛圍。針對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)，采取靈活多樣的分配形式，在不同的崗位之間利用績(jī)效考核機(jī)制合理拉開(kāi)收入差距，穩(wěn)定和吸引人才。

國(guó)企改制后在生存與發(fā)展面前面臨著許多不確定因素，而人力資源作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素，做好開(kāi)發(fā)與使用，充分調(diào)動(dòng)員工隊(duì)伍的積極性、主動(dòng)性，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。

參考文獻(xiàn)

［1］余凱成、程文文、陳維政.人力資源管理.大連理工大學(xué)出版社，2006

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