績效考核管理分析

趙德斌

盡管績效考核管理已不再是一個新鮮話題，但是作為老生常談，仍不時會引起企業(yè)管理層的關(guān)注。實際上，雖然績效考核早已成為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，但在一些企業(yè)內(nèi)部仍然存在管理誤區(qū)或死角，相關(guān)工作開展得不夠扎實、不夠深入，效果不能盡如人意。

1 考核的主要作用

（1）考核是為了激發(fā)員工的積極性，是績效控制的管理手段。在市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)里，員工端的不再是鐵飯碗，工作消極，沒有積極性者將沒有出路。通過績效考核，對員工的業(yè)績進行評定與認可，將激發(fā)員工的內(nèi)生動力，從而增強其工作的成就感、滿意感，盡職盡責干好本職工作。

（2）考核與薪酬掛鉤。將以按勞取酬為原則的績效考核結(jié)果運用于薪酬與物質(zhì)獎勵是激發(fā)員工工作熱情的重要工具，而與集體和員工個人利益不掛鉤的考核只能是空架子，毫無意義。

（3）考核與晉升、晉級掛鉤，把考核結(jié)果做為考核對象提職晉級的重要參考依據(jù)。通過績效考核，可以驗證員工的能力水平，可以評估員工對現(xiàn)任職位、擬提升職位、對交待工作勝任程度及其發(fā)展?jié)摿??？己私Y(jié)果一目了然，能為公司選拔和使用人才提供依據(jù)。

（4）考核能為制定員工培訓(xùn)計劃提供參考。對員工進行技能培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的必然要求，能為員工個人發(fā)展和滿足企業(yè)人才需求帶來雙贏的效果，而績效考核對于制定員工培訓(xùn)與發(fā)展計劃具有重要參考作用。通過績效考核能夠發(fā)現(xiàn)員工的不足，找出培訓(xùn)的方向，幫助管理者制定有針對性的培訓(xùn)計劃。同時，通過績效考核又可檢驗培訓(xùn)計劃與措施的實施效果是否達標。

（5）考核可以作為崗位輪換和人才交流的依據(jù)。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，人才的來源不外乎是外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)，而崗位輪換則是人才內(nèi)部交流和培養(yǎng)的有效方法和途徑。通過績效考核，可以發(fā)掘出員工的潛能和特長，為企業(yè)選擇合適的人才提供參考；而通過合理流動和調(diào)配，給工作能力強、專業(yè)素質(zhì)高的員工進一步證明自己價值的機會，又能夠進一步促使其發(fā)揮潛能。

（6）績效考核也是保證企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標和提高經(jīng)濟效益的措施和手段。作為一個正常運營的企業(yè)，要抓長遠發(fā)展，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，更要解決當前吃飯問題。為了實現(xiàn)年度工作目標，企業(yè)通過一定的方法，對各級人員完成指定任務(wù)的工作實績和效果做出評判和認定。所以，績效考核對企業(yè)完成年度目標具有計劃、督導(dǎo)、檢查、落實的作用。

除了上述的作用外，績效考核還直接或間接地發(fā)揮著其它作用，諸如獎勵、處罰、目標管理、優(yōu)勝劣汰、人才管理等。

2 存在的問題

（1）考核與分配“兩層皮”。受傳統(tǒng)大鍋飯思想的影響，員工的觀念仍然在一定程度上存在平均主義的意識，難以接受因績效考核造成的收入差距。在這樣的企業(yè)或單位中，考核與分配相脫節(jié)，考核走過場，未能起到激勵作用。

（2）考核指標制定的不夠科學，主觀臆斷因素較濃。一是制定的指標偏高或偏低，高的缺乏可行性，難于執(zhí)行和落實，而低的輕而易舉就可實現(xiàn)，沒有壓力，不值得考核；二是存在鞭打快牛傾向，工作越出色，制定的增長指標也就越高，不考慮實際情況和下屬的承受能力；三是缺乏指標互動和民主參與，不是雙向選擇，被考核者不能參與指標的制定，完全是被動考核；四是將關(guān)鍵績效指標風險轉(zhuǎn)移，如部分員工完不成任務(wù)，則全體員工都將受處罰，使優(yōu)勝劣汰目標落空。

（3）績效考核結(jié)果的應(yīng)用有失偏頗。績效考核的根本目的在于幫助員工改善工作，提高業(yè)績，實現(xiàn)按勞取酬，而不僅僅是為了打分和劃分等級。所以，考核后應(yīng)將考核結(jié)果向員工反饋，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，研究改進，彌補不足，最終提高工作業(yè)績。但由于績效管理機制的不完善或出于某種考慮，往往忽略了這一點，考核暗箱操作，結(jié)果不反饋，沒有做到考核與被考核的雙面溝通。

（4）績效考核中存在“輪流坐莊”現(xiàn)象。在同一個單位中，為避免因評比產(chǎn)生矛盾和難堪，使被考核群體“和平”共處，結(jié)果“優(yōu)秀”輪流當，“一等”換著拿，利益共享，好處均攤；表面上看，誰都沒意見、沒怨氣，相安無事，但對那些工作真正認真負責、成績真正優(yōu)秀的員工，明顯是不公平、不合理的，也樹立不起集體的正氣。這種典型的“大鍋飯”思想，破壞了績效考核的意義和嚴肅性。

（5）考核評價人情化。有些管理者對下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，看人情、講面子、感情用事成為考核的準則。這種充滿人為因素的考核，受平均主義、遠近親疏及個人好惡等影響，以個人恩怨確定下屬績效成績，使考核結(jié)果嚴重失真，對改進公司和員工本人績效極為不利。

（6）在績效考核中，量化考核是評價員工業(yè)績好壞的相對公平合理的考核方式。在具體實踐中，也只有那些有硬性指標的業(yè)務(wù)部門和員工個人的業(yè)績評估比較容易量化，比如訂貨量、銷售額、產(chǎn)量、產(chǎn)值等。而對于職能和服務(wù)部門來說，難以確定客觀、量化的績效考核指標，只能通過工作描述，提出要求，實行定性考核。但受主觀因素等影響，不能科學界定考核標準，很難把握考核的準確度。

（7）考核指標與職務(wù)說明書脫節(jié)。一是有的企業(yè)沒有崗位說明書或定崗定責，無法按崗位職責確定考核指標。二是盡管有崗位說明書，但制定考核指標時又不以說明書為準，而是隨心所欲或因人而異制定一些象征性的指標。出現(xiàn)這種情況，要么是崗位說明書無實質(zhì)內(nèi)容，形同虛設(shè)，要么是管理者在績效考核中對崗位說明書的承兌作用缺乏認識。

（8）企業(yè)全員或部分人員對考核認識不清、不重視，使績效考核流于形式。

績效考核是一項嚴肅的管理工作，既關(guān)系到員工的個人利益和發(fā)展前途，也關(guān)系到企業(yè)的人力資源管理效率和經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？冃Э己擞质且话央p刃劍，搞得好，可以激發(fā)員工的積極性和工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造價值。搞不好，員工情緒低落，企業(yè)凝聚力喪失，影響生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。所以，在考核實踐中，我們應(yīng)正確認識上述一些問題的存在，自查自糾，切實做好考核工作，強化人力資源管理，提升企業(yè)的管理水平。

3 改進方向

（1）企業(yè)的績效考核管理應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展同步。績效考核工作不能一成不變，而是一個不斷循環(huán)、糾偏的過程。為了切實收到實效，企業(yè)應(yīng)該不斷對績效考核進行自我診斷，客觀分析自身的考核狀況，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)不足，查找原因，制定改進措施。一是績效考核的總體情況，是否有比較健全的考核體系、完善的考核制度和具體的考核辦法，是否有責任明確的考核主管部門和專業(yè)的考核隊伍，員工對績效考核的認識和態(tài)度如何，是積極支持還是消極被迫接受，各級管理人員是否重視績效考核；二是考核效果如何，是否實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，是否與員工的薪酬掛鉤，是否對員工起到了激勵作用；三是考核的指標體系是否科學合理，是否與年度或階段計劃目標相銜接，是否夠得著摸得到，是否經(jīng)常修改，指標能否分解落實到基層和個人；四是考核工作本身質(zhì)量如何，考核結(jié)果是否真實，員工是否滿意，考核有無反復(fù)，企業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)配合是否默契；五是績效考核管理是否不斷創(chuàng)新。若墨守成規(guī)，多年沿襲老一套考核方式，管理肯定跟不上去，各方面的積極性也調(diào)動不起來；六是績效考核與企業(yè)文化的關(guān)系。一方面，績效考核是否起到與企業(yè)文化相同的軟實力作用，是否發(fā)揮凝聚團結(jié)員工隊伍的功效。另一方面，企業(yè)文化是否為績效考核提供了思想基礎(chǔ)，支撐著績效考核順利開展。

（2）績效考核本質(zhì)上是一個管理過程，是一種行政和經(jīng)濟行為，而不僅僅是對工作效果的評價。所以在實施考核中不能機械地就考核而考核，而是要通過考核促進企業(yè)管理水平和企業(yè)效益的提高?？冃Ч芾韺ο蟮氖侨?，所以績效管理具有不確定性和可變性，具有風險性和收益性，不能照本宣科。在實施績效考核時，應(yīng)科學運作，不能機械套用固定模式和照抄別人的辦法。應(yīng)根據(jù)各自的特點和具體情況，按照系統(tǒng)工程的方式和投入產(chǎn)出原理科學規(guī)劃，減小風險性，加大收益性，實現(xiàn)績效考核的初衷。

（3）績效考核的重要作用之一是為薪酬分配提供依據(jù)，實現(xiàn)按勞取酬，獎勤罰懶，憑貢獻大小確定收入。這種“論功行賞”的分配政策，應(yīng)該能夠激勵員工努力工作，以賺取較高的收入。但在現(xiàn)實中，這一功能并未真正發(fā)揮出來，甚至將“按勞付酬”變成了“按酬付勞”。究其原因是員工收入的差距沒有拉開，或差距太小，缺乏刺激性?？己说暮脡呐c收入多少的關(guān)系不大，對考核者與被考核者都起負作用。受大鍋飯和平均主義思想的影響，被考核者不愿拉大彼此間的收入差距，不在意自己掙多少，只在乎誰多誰少，少者必爭、鬧情緒。這種狀況作用于考核者，帶來的是對考核工作的畏懼，為減少矛盾、好做工作、不得罪人，制定的薪酬差距只是象征性的，無關(guān)痛癢，缺乏實質(zhì)意義。在這種思想主導(dǎo)下制定出的績效考核標準再作用于被考核者，必定不會激發(fā)員工的競爭意識，薪酬考核目的完全落空。為了解決這個問題，企業(yè)應(yīng)該制定適合自己的、合理的工資制度和分配政策。通過工作制度編制崗位說明書，明確崗位工資和等級工資標準，適當拉大差距，確定一個員工認同、能夠引起強烈反響的崗間、級間的薪差比例，為考核提供可施行的條件。同時，還應(yīng)注意避免從一個極端走向另一個極端，防止收入的過分懸殊，絕不能使勞動報酬的差別超過了勞動的差別。否則將會適得其反。

（4）績效考核的效果如何，完全取決于是否有一套科學、完整、健全的指標體系。指標是進行績效考核的基本要素，也是績效考核的關(guān)鍵所在。對企業(yè)不同層面、不同部門、不同崗位的管理者和員工，應(yīng)該有不同的考核指標和考核內(nèi)容。如生產(chǎn)指標、銷售指標、利潤指標、工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度、團隊作用、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等等。在制定考核指標時應(yīng)考慮的問題：一是指標的制定必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和員工的職務(wù)說明書中的崗位職責為依據(jù)，不要流于一般性考核，不能沒有區(qū)別。要能夠通過考核，衡量出員工在真實能力上的差別；二是應(yīng)用關(guān)鍵績效指標（KPI）方法設(shè)計各類人員的考核指標，設(shè)計出可操作、能實現(xiàn)的具體考核指標體系；三是確定考核指標時應(yīng)以定量指標為主，做到定量與定性相結(jié)合。能直接以數(shù)據(jù)反映工作效果的崗位實行定量考評；不能量化的崗位，則強調(diào)效化指標的考核，通過文字描述，制定可操作的、具體定性的考核內(nèi)容；四是制定考核指標和實施考核時，一定要堅持以人為本的原則。其指標要清晰、明確、具體，有說服力，能夠獲得被考核者理解和認同?？己诉^程要做到公開、公正、公平和透明，要做到實事求是，程序規(guī)范。

4 結(jié)語

績效考核是一種以人為主體對象的行政管理活動，是考核者與被考核者之間雙向互動的過程。所以，考核不應(yīng)只有單方向的考核而沒有逆向的反饋。缺少反饋的考核將是不完整的。為了發(fā)揮考核的教育作用，考核的結(jié)果、評語、排序等應(yīng)通過約談等方式反饋給被考核者本人。在反饋過程中，應(yīng)當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績，說明不足，提出改進方向。切忌將考核結(jié)果封存，而任由被考核者猜測遐想，導(dǎo)致產(chǎn)生負面影響。同時，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機制，被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決，解決不了時，被考核者有權(quán)直接向上級領(lǐng)導(dǎo)或主管部門申訴，讓員工在遭遇不公正待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，維護員工的合法權(quán)益。