西周嶺隧道分工序承包管理與控制的思考

茍 奇

(中鐵一局集團(tuán)第四工程公司，陜西 咸陽(yáng)712000)

0 引言

隨著建筑市場(chǎng)的不斷規(guī)范，以及各種配套法津法規(guī)日趨完善，建筑企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生著日新月異的變化，如《勞動(dòng)合同法》的出臺(tái)，鐵道部在鐵路項(xiàng)目上積極倡導(dǎo)的架子隊(duì)管理模式等。這些變化對(duì)建筑企業(yè)的管理工作，特別是建設(shè)項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織管理帶來(lái)了新的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，建筑企業(yè)必須通過(guò)生產(chǎn)組織模式的創(chuàng)新，順勢(shì)而為，謀求發(fā)展。筆者就隧道施工分工序承包組織模式的管理與控制，對(duì)隧道施工生產(chǎn)作一些初淺的分析，并為正在實(shí)行或即將實(shí)行隧道施工分工序承包管理的工程項(xiàng)目提供參考依據(jù)。

1 背景

1987年，全國(guó)掀起學(xué)習(xí)“魯布革”經(jīng)驗(yàn)，推行項(xiàng)目法管理的熱潮;20世紀(jì)90年代施工企業(yè)開(kāi)始逐漸取消段，特別是工程隊(duì)后，綜合公司的作業(yè)層，基本上是采取了外包的做法。事實(shí)上的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)就變成了項(xiàng)目管理層和外協(xié)隊(duì)伍。之后，隨著建筑市場(chǎng)的逐漸成熟以及國(guó)家針對(duì)轉(zhuǎn)分包政策的出臺(tái)，外協(xié)隊(duì)伍的可靠性越來(lái)越受到質(zhì)疑。作業(yè)層的建設(shè)已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要“瓶頸”。建筑企業(yè)都在提出“加強(qiáng)作業(yè)層建設(shè)”的戰(zhàn)略規(guī)劃，隨之，我公司的二、三級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)在每年的年度工作會(huì)講話中也不斷強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)作業(yè)層建設(shè)。

2 分工序承包模式

2.1 分工序承包的定義和特點(diǎn)

分工序承包就是將單位工程劃小承包單元，按工序分包給不同的專業(yè)施工隊(duì)伍，由經(jīng)理部(或工區(qū))直接管理，一般采取工費(fèi)承包模式(含二三項(xiàng)料)。這種模式下的作業(yè)層就是“施工班組”，這些施工班組的構(gòu)成是:(1)小包工頭(是主體，一般自帶部分施工設(shè)備);(2)職工自組作業(yè)隊(duì)(有部分施工設(shè)備);(3)企業(yè)自有專業(yè)化作業(yè)隊(duì)。這種情況下由于是工費(fèi)承包，施工隊(duì)伍的資質(zhì)問(wèn)題并不明顯，反而是勞動(dòng)用工的風(fēng)險(xiǎn)較大。

2.2 分工序承包的優(yōu)缺點(diǎn)

4個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn):工程受控、工藝創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、效益留存。而工程受控和效益留存可以說(shuō)是當(dāng)前建筑施工企業(yè)急需解決的兩大致命難題。當(dāng)然，雖然分工序承包模式具有無(wú)可比擬的優(yōu)越性，但同時(shí)它又受制于高素質(zhì)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員和高投入的機(jī)械設(shè)備，占用企業(yè)自有資源多，相對(duì)來(lái)講勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低。

2.3 分工序承包的組織實(shí)施

項(xiàng)目管理者必須在前期策劃和過(guò)程控制中做好4個(gè)方面的工作:一是合理定義工序、二是清晰劃分界面、三是及時(shí)協(xié)調(diào)接口、四是掌控核心資源。

3 內(nèi)部作業(yè)層的作用

建筑企業(yè)的基礎(chǔ)是項(xiàng)目，而項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是作業(yè)層管理，“基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”，通過(guò)西周嶺隧道分工序承包的實(shí)踐，更加深切地感受到，構(gòu)建企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)層從當(dāng)前來(lái)看顯得尤為迫切。內(nèi)部作業(yè)層的作用除解決急、難、險(xiǎn)、重工程，提高合規(guī)性，有效降低管控風(fēng)險(xiǎn)外，更重要的作用是利于推行精細(xì)化管理，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以往進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，項(xiàng)目功能定位是代理、整合、經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)，而作業(yè)層的精細(xì)化管理則成為外協(xié)隊(duì)伍自身管理的需要。項(xiàng)目部同時(shí)也在管，但定位模糊，沒(méi)有作為一項(xiàng)主要工作進(jìn)行管理。

實(shí)際上，精細(xì)化管理可以讓企業(yè)的管理人員逐漸掌握核心技術(shù)的發(fā)展，極大地降低施工成本。對(duì)于綜合子分公司來(lái)說(shuō)，同一項(xiàng)工程，施工成本低于同行業(yè)，這就是企業(yè)的核心技術(shù)，核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4 項(xiàng)目基本情況

云景項(xiàng)目合同總價(jià)3.25億元，合同工期36個(gè)月，工程于2009年7月18日開(kāi)工，主要工程為一條隧道和兩座橋梁工程，西周嶺隧道是公司分工序工費(fèi)承包模式的試點(diǎn)工程。公司在云景推行隧道分工序承包有4個(gè)有利點(diǎn):一是工程分布和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)適應(yīng)分工序承包;二是按照管理的“二八法則”，隧道工期緊，地質(zhì)情況復(fù)雜，屬關(guān)鍵工程，分工序承包有利于降低風(fēng)險(xiǎn)，提高管控能力;三是為公司在分工序承包方面探索新路，培養(yǎng)一批管理人才;四是按照集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)要求，穩(wěn)步推進(jìn)作業(yè)層建設(shè)工作。

西周嶺隧道設(shè)計(jì)為雙線隧道，左洞進(jìn)口單頭掘進(jìn)長(zhǎng)4080 m，其中Ⅴ級(jí)圍巖45 m，Ⅳ級(jí)圍巖255 m，Ⅲ級(jí)圍巖3125 m，Ⅱ級(jí)圍巖655 m;右洞進(jìn)口掘進(jìn)長(zhǎng)4075 m，其中Ⅴ級(jí)圍巖40 m，Ⅳ級(jí)圍巖255 m，Ⅲ級(jí)圍巖3125 m，Ⅱ級(jí)圍巖655 m;平均斷面方量為79 m2。豎井工程126 m，直徑為7 m，地下機(jī)房各聯(lián)絡(luò)通道總長(zhǎng)480.8 m，正洞受地下機(jī)房影響(加高段)共102 m，共有16種不同斷面。

隧道的主要特點(diǎn)和難點(diǎn)體現(xiàn)在2個(gè)方面:一是單頭掘進(jìn)4080 m，地質(zhì)復(fù)雜，造成工期異常緊張;二是隧道圍巖設(shè)計(jì)為花崗巖，受5條斷裂帶的影響，圍巖頻繁出現(xiàn)突變，下穿安溪鄉(xiāng)500 m(埋深80～90 m)，給施工管理、安全管理以及兌現(xiàn)合同工期帶來(lái)較大的難度。

5 分工序承包管理體系

5.1 隧道管理架構(gòu)

以經(jīng)理部為核心統(tǒng)一管理，設(shè)分管隧道副經(jīng)理1人;下設(shè)隧道工區(qū)，工區(qū)為管理承包模式，基本為一級(jí)組織管理機(jī)構(gòu)。人員結(jié)構(gòu)為:工區(qū)長(zhǎng)1人、副區(qū)長(zhǎng)兼物設(shè)部副部長(zhǎng)1人、技術(shù)主管1人、領(lǐng)工員4人(其中1人為總領(lǐng)工)、副技術(shù)主管2人、機(jī)械主管1人、技術(shù)員2人、試驗(yàn)員1人、物資收發(fā)人員2人。隧道管理架構(gòu)如圖1所示。

圖1 管理架構(gòu)圖

5.2 工序和班組的劃分

隧道左右洞共分為6個(gè)工序，9個(gè)班組，共183人。具體班組劃分為:

(1)左洞開(kāi)挖班組:施工左洞開(kāi)挖、爆破、立架、初支支護(hù)工程。

(2)右洞開(kāi)挖班組:施工右洞開(kāi)挖、爆破、立架、初支支護(hù)工程。

(3)左洞二襯班組:施工左洞二襯、水溝電纜槽、路面支模、砼入模澆筑工程。

(4)右洞二襯班組:施工右洞二襯、水溝電纜槽、路面支模、砼入模澆筑工程。

(5)機(jī)電配合班組:施工左、右洞挖機(jī)和裝載機(jī)等主要機(jī)械的操作和維修保養(yǎng)、鋼結(jié)構(gòu)加工工程。

(6)出渣班組:施工左、右洞洞渣出渣運(yùn)輸工程。

(7)拌合站班組:負(fù)責(zé)隧道左、右洞砼攪拌和運(yùn)輸。

(8)綜合班組:施工左、右洞風(fēng)袋掛設(shè)、文明施工工程。

(9)測(cè)量班組:負(fù)責(zé)左、右洞開(kāi)挖、立工字鋼架、二襯、墊層等洞內(nèi)測(cè)量工作。

班組結(jié)構(gòu)如表1所示。

表1 隧道分工序承包班組結(jié)構(gòu)

6 物資設(shè)備配備情況

項(xiàng)目隧道機(jī)械配置:挖機(jī)2臺(tái)，裝載機(jī)5臺(tái)，農(nóng)用車4臺(tái)，空壓機(jī)13臺(tái)，132 kW×2通風(fēng)機(jī)2臺(tái)，自卸汽車14臺(tái)，60輸送泵3臺(tái)，60拌合站1臺(tái)，10 m3砼罐車3臺(tái)，12 m模板臺(tái)車2臺(tái)，4.5 m模板臺(tái)車2臺(tái)，炸藥運(yùn)輸車1輛，皮卡車1輛。以上設(shè)備除出渣自卸汽車由承包班組自帶外，其余均為新購(gòu)，新購(gòu)價(jià)值約為1300萬(wàn)元。本項(xiàng)目主要的物資消耗和設(shè)備情況如表2所示。

7 過(guò)程管理與控制

7.1 經(jīng)濟(jì)關(guān)系

(1)隧道分設(shè)一個(gè)工區(qū)，工區(qū)管理人員15人(不含測(cè)量)，工區(qū)實(shí)行管理承包，人員收入同進(jìn)度、安全、質(zhì)量、文明施工掛鉤，每月結(jié)算兌現(xiàn)。

表2 項(xiàng)目物資和設(shè)備消耗情況表

(2)項(xiàng)目部與各承包班組簽訂勞務(wù)承包合同和考核辦法，制定施工管理界面接口和物資界面接口，每月根據(jù)結(jié)算進(jìn)行支付。

7.2 人員管理

(1)工區(qū)人員均為公司職工，除工資是實(shí)行承包考核外，其余與項(xiàng)目部職工相同待遇。

(2)班組方面:除開(kāi)挖支護(hù)班、二襯班、出渣班是經(jīng)過(guò)篩選的較好協(xié)作隊(duì)伍以外，其余均為公司職工牽頭承包的班組。所有班組與勞務(wù)公司簽訂掛靠合同，由項(xiàng)目部要求各班組作業(yè)人員與勞務(wù)公司簽訂一份《完成一定任務(wù)量的用工合同》，施工現(xiàn)場(chǎng)所有勞務(wù)作業(yè)人員納入各班組的統(tǒng)一集中管理。

7.3 合同管理

對(duì)內(nèi)管理靠制度，對(duì)外管理靠合同。項(xiàng)目部在2010年5月制定的班組合同和界面接口是初步理順管理關(guān)系，隨著施工的進(jìn)展，會(huì)出現(xiàn)不適合或者尚沒(méi)有約定的內(nèi)容，項(xiàng)目部在7、8、9月份通過(guò)工區(qū)辨識(shí)和班組提出的問(wèn)題，用最短時(shí)間及時(shí)補(bǔ)充和調(diào)整，并首創(chuàng)明確每項(xiàng)合同簽訂時(shí)必須附“施工界面劃分、材料供應(yīng)界面劃分”兩張表。

7.4 設(shè)計(jì)制度

項(xiàng)目部在公司修訂后的新版《制度范本》(B版)的基礎(chǔ)上，根據(jù)項(xiàng)目自身特點(diǎn)完善和制定了《分工序承包物資設(shè)備管理制度》。設(shè)計(jì)制度的思路是從制定系統(tǒng)性制度和制度本身內(nèi)部結(jié)構(gòu)劃分兩個(gè)方面思考;系統(tǒng)性方面我們把物資設(shè)備劃分為9項(xiàng)制度管理;在結(jié)構(gòu)方面每項(xiàng)制度統(tǒng)一劃分為管理流程圖、文字說(shuō)明、臺(tái)帳及配套用表，制度本身避免空話、套話，不切實(shí)際的東西。同時(shí)通過(guò)制度解決了3個(gè)方面的問(wèn)題:一是明確物資管理人員的分工和職責(zé);二是明確管理部門(mén)接口;三是固化物資管理流程和配套用表。

7.5 過(guò)程控制

7.5.1 嚴(yán)把采購(gòu)進(jìn)口關(guān)

分工序承包涉及的物資采購(gòu)種類多，價(jià)值大，是成本節(jié)流的重要環(huán)節(jié)，項(xiàng)目部在制度設(shè)計(jì)時(shí)，執(zhí)行過(guò)程中按照“公開(kāi)、透明”的原則分為4個(gè)方面來(lái)管理:(1)所有采購(gòu)項(xiàng)目必須簽訂采購(gòu)合同;(2)采購(gòu)合同均需項(xiàng)目班子及部門(mén)會(huì)審會(huì)簽;(3)大宗材料實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，一般材料實(shí)行議標(biāo)采購(gòu)，其它材料(機(jī)料、電料、二、三項(xiàng)材料)實(shí)行定點(diǎn)采購(gòu);(4)所有材料的單價(jià)變動(dòng)必須由經(jīng)辦部門(mén)填寫(xiě)“單價(jià)變動(dòng)審批表”(并附調(diào)查比選表)，由項(xiàng)目班子會(huì)簽。以上4個(gè)方面的措施有效的建立起物資采購(gòu)單價(jià)的內(nèi)控體系，為成本的節(jié)流打下基礎(chǔ)。

7.5.2 抓好物資平衡管理

物資平衡管理簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是對(duì)物資的數(shù)量控制，對(duì)于以往綜合承包的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，也是“管理的一個(gè)零”，即:“物資采購(gòu)數(shù)量－物資調(diào)撥數(shù)量(施工隊(duì))=0”，但對(duì)于分工序承包來(lái)說(shuō)數(shù)量管理就是難點(diǎn)。目前云景項(xiàng)目采取的公式是:物資采購(gòu)數(shù)量－調(diào)撥數(shù)量－項(xiàng)目自耗數(shù)量－月盤(pán)點(diǎn)數(shù)量=0，從以上公式可以看出分工序管理時(shí)，增加了項(xiàng)目自耗數(shù)量的控制和月度物資盤(pán)點(diǎn)數(shù)量的管理，增加的兩項(xiàng)不僅加大了管理人員的工作量，也打亂了項(xiàng)目管理部門(mén)以往的內(nèi)控管理閉合鏈條(主要是物設(shè)部和財(cái)務(wù)部之間)，項(xiàng)目部的辦法首先是通過(guò)調(diào)整制度使鏈條重新閉合，對(duì)項(xiàng)目自耗數(shù)量的控制主要是針對(duì)每個(gè)承包班組合同中均附一張“物資供應(yīng)界面劃分表”，每個(gè)月物資核銷時(shí)需將每個(gè)班組消耗的材料逐項(xiàng)羅列出清單，并在每月的物資設(shè)備分析會(huì)中對(duì)材料項(xiàng)目進(jìn)行判別檢查，對(duì)設(shè)計(jì)和消耗進(jìn)行對(duì)比檢查;存在問(wèn)題分析原因進(jìn)行落實(shí)，沒(méi)有問(wèn)題方可進(jìn)入核銷程序。

月末由物設(shè)部將各分項(xiàng)資料匯總成“工程材料報(bào)銷單匯編(數(shù)量、金額平衡表)”后，交由財(cái)務(wù)部逐項(xiàng)核對(duì)，由副經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理簽字后進(jìn)行財(cái)務(wù)核銷，通過(guò)以上措施保證了物資數(shù)量的平衡管理。

7.5.3 項(xiàng)目“資產(chǎn)”管理

由于項(xiàng)目為隧道分工序承包的試點(diǎn)工程，項(xiàng)目采購(gòu)的設(shè)備、周轉(zhuǎn)料等管理與目前集團(tuán)公司的管理不相適應(yīng)，也和公司財(cái)務(wù)制度有一些抵觸的部分，為了在項(xiàng)目施工周期內(nèi)行之規(guī)范，納入項(xiàng)目系統(tǒng)管理的范疇，將這部分暫定為“項(xiàng)目資產(chǎn)”，并制定管理辦法，將其按采購(gòu)價(jià)值、回收價(jià)值進(jìn)行分類，由物設(shè)部建立臺(tái)帳統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資產(chǎn)入帳的監(jiān)督管理，項(xiàng)目暫定并統(tǒng)一了資產(chǎn)攤銷辦法，最終按照資產(chǎn)的調(diào)轉(zhuǎn)、讓售、處理的實(shí)際回沖成本。項(xiàng)目結(jié)束后各類資產(chǎn)要做到“生要見(jiàn)物，失要見(jiàn)痕”。

7.5.4 物資聯(lián)控聯(lián)簽管理

物資設(shè)備管理涉及的部門(mén)較多，在以往的管理中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)部門(mén)與部門(mén)之間、部門(mén)內(nèi)部分工之間的交叉薄弱環(huán)節(jié)，存在大家都在管，又都沒(méi)管的情況，究其原因是缺少界面接口劃分和工作聯(lián)控機(jī)制，具體做法如下。

(1)在完善管理制度時(shí)，項(xiàng)目部將各個(gè)部門(mén)之間容易出現(xiàn)相互扯皮的問(wèn)題找出來(lái)，通過(guò)界面接口制度進(jìn)行逐項(xiàng)明確，重要環(huán)節(jié)進(jìn)行交接簽認(rèn)。

(2)物資管理聯(lián)控聯(lián)簽:物資在管理過(guò)程中，涉及到設(shè)計(jì)總用量、進(jìn)度設(shè)計(jì)量與實(shí)際消耗量的定期對(duì)比閉合，物設(shè)部填制的委托試驗(yàn)單與試驗(yàn)室的檢測(cè)頻率的對(duì)應(yīng)閉合，設(shè)計(jì)數(shù)量和采購(gòu)數(shù)量合格證書(shū)的對(duì)應(yīng)閉合，同時(shí)在時(shí)間上如何保證其邏輯性等，需要項(xiàng)目部各部門(mén)相互銜接，緊密配合。

(3)班組往來(lái)扣款聯(lián)控聯(lián)簽:分工序管理相互交叉多，班組往來(lái)扣款經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，如隧道拌合站調(diào)撥砼至防護(hù)工程隊(duì)伍，由于防護(hù)工程屬于全費(fèi)用承包，物設(shè)部在扣除防護(hù)隊(duì)伍的砼費(fèi)用時(shí)由于無(wú)法在“物資數(shù)量平衡表”中出現(xiàn)，僅由物設(shè)部門(mén)一個(gè)部門(mén)管理，出現(xiàn)漏扣、少扣時(shí)，其它部門(mén)無(wú)法審核。所以項(xiàng)目部規(guī)定正常物資調(diào)撥屬物設(shè)部扣款外，其余往來(lái)扣款均通過(guò)工程結(jié)算單進(jìn)行結(jié)算，由物設(shè)部、工程部、財(cái)務(wù)部填制班組往來(lái)聯(lián)控聯(lián)簽單進(jìn)行管理，有效的消除了管理漏洞。

7.5.5 設(shè)備持續(xù)改進(jìn)管理

項(xiàng)目隧道設(shè)備多，價(jià)值大，由公司職工牽頭組建的機(jī)電班負(fù)責(zé)隧道設(shè)備的使用及日常管理，機(jī)電班采取工費(fèi)和維修費(fèi)用包干承包辦法，物設(shè)部在隧道工區(qū)設(shè)機(jī)械主管1人，專人負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備的管理和檢查監(jiān)督工作，機(jī)電班在生產(chǎn)指揮方面由項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)工員負(fù)責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)了管理渠道的暢通;另外項(xiàng)目部在設(shè)備管理過(guò)程中，通過(guò)不斷總結(jié)，持續(xù)改進(jìn)，提高了設(shè)備的完好率，同時(shí)也大大降低了設(shè)備的使用成本。

(1)設(shè)備本身維護(hù)方面，機(jī)電班負(fù)責(zé)落實(shí)定人定機(jī)制度，負(fù)責(zé)設(shè)備日常維修保養(yǎng)、定期保養(yǎng)，負(fù)責(zé)填寫(xiě)設(shè)備日常運(yùn)轉(zhuǎn)記錄等。

(2)在降低成本方面，針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況，不斷改進(jìn)管理措施，如設(shè)備進(jìn)洞后，由物設(shè)部配備洞內(nèi)加油設(shè)備，統(tǒng)一進(jìn)洞加油，避免設(shè)備長(zhǎng)距離往返;每臺(tái)設(shè)備的修理費(fèi)和油料建立臺(tái)帳定期考核檢查等。

7.5.6 拌合站績(jī)效管理

目前公司各項(xiàng)目自建拌合站承包管理模式各不相同，但有一樣共同點(diǎn)也是難點(diǎn)，即拌合站的材料管理，由于在采購(gòu)材料、點(diǎn)收以及砼的簽認(rèn)方面存在較多的不確定性和穩(wěn)定性，大多數(shù)拌合站負(fù)責(zé)人只愿采取不含砼材料的工費(fèi)承包，造成材料管理形成難點(diǎn)。對(duì)此西周嶺隧道拌合站也采取工費(fèi)承包，同時(shí)結(jié)合“共同目標(biāo)”的管理，對(duì)拌合站的砼材料實(shí)行管理承包考核，即項(xiàng)目部給拌合站承包人一定的材料管理承包費(fèi)對(duì)超耗和節(jié)余進(jìn)行獎(jiǎng)罰，每月技術(shù)室抽測(cè)二襯斷面和拌合站簽認(rèn)數(shù)量進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)行考核兌現(xiàn)。

7.5.7 月度成本分析管理

持續(xù)推進(jìn)物資設(shè)備管理的精細(xì)化是最重要的一環(huán)，只有定期總結(jié)方可實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，項(xiàng)目將定期總結(jié)固化為“月度物資設(shè)備成本分析制度”，由物設(shè)部牽頭，工程部、試驗(yàn)室、隧道工區(qū)等相關(guān)部門(mén)配合，每月30日前按照制度規(guī)定的分析項(xiàng)目和固定表格編制完成《物資設(shè)備月度成本分析報(bào)告》，由項(xiàng)目經(jīng)理或副經(jīng)理組織召開(kāi)、管理小組成員參加的物資設(shè)備專題分析會(huì)，通過(guò)各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)比，查找管理存在問(wèn)題、分析原因，提出整改要求，按照獎(jiǎng)罰辦法對(duì)項(xiàng)目管理部門(mén)、施工班組進(jìn)行獎(jiǎng)罰決定。

7.6 快進(jìn)辦法

西周嶺隧道由于地質(zhì)情況復(fù)雜，圍巖常出現(xiàn)突變，項(xiàng)目部主要從以下方面抓起。

7.6.1 強(qiáng)化績(jī)效考核

主要從2個(gè)方面強(qiáng)化績(jī)效考核:一是對(duì)工區(qū)嚴(yán)格按照管理承包責(zé)任書(shū)考核兌現(xiàn)，打破薪酬體系，多勞多得;二是對(duì)班組尤其是開(kāi)挖班實(shí)行不同階段的考核目標(biāo)和辦法。

7.6.2 精細(xì)開(kāi)挖

提高開(kāi)挖的精細(xì)管理定義為3個(gè)方面:縮短循環(huán)時(shí)間，提高循環(huán)進(jìn)尺，控制超欠挖。以往項(xiàng)目管理時(shí)，隧道是綜合承包，管理不夠深度，抓精細(xì)開(kāi)挖往往是隧道隊(duì)伍的事，通過(guò)金瓜山隧道的管理和西周嶺隧道的分工序承包實(shí)踐，認(rèn)識(shí)到抓好以上3個(gè)方面是提高進(jìn)度、降低成本的關(guān)鍵。

(1)縮短循環(huán)時(shí)間:安排專人全過(guò)程跟蹤每循環(huán)開(kāi)挖，同時(shí)填寫(xiě)循環(huán)工序記錄寫(xiě)實(shí)表，對(duì)過(guò)程條件進(jìn)行規(guī)定，如裝載機(jī)和自卸汽車的搭接合理時(shí)間應(yīng)為裝載機(jī)裝渣不停、自卸汽車等待為準(zhǔn)等，根據(jù)以上記錄進(jìn)行分析，找出初始合理循環(huán)時(shí)間進(jìn)行考核;后續(xù)通過(guò)如增加鉆機(jī)等來(lái)改進(jìn)縮短循環(huán)時(shí)間再次考核，從而尋找到最佳合理循環(huán)時(shí)間，提高進(jìn)度。

(2)提高循環(huán)進(jìn)尺:通過(guò)不斷調(diào)整鉆爆方案和試炮來(lái)解決，即項(xiàng)目部制定好鉆爆方案后，規(guī)定每個(gè)洞試炮不少于3次，每次試炮只要作業(yè)人員嚴(yán)格按方案鉆孔、裝藥，不論結(jié)果如何均給于獎(jiǎng)勵(lì)每人50元。10月份開(kāi)始項(xiàng)目部對(duì)循環(huán)時(shí)間和循環(huán)進(jìn)尺實(shí)行雙重考核，月平均循環(huán)進(jìn)尺從原來(lái)的2.8 m到現(xiàn)在為3.1 m，西周嶺隧道首次實(shí)現(xiàn)了雙洞均超過(guò)200 m的開(kāi)挖大關(guān)，刷新了分工序承包的記錄。提高循環(huán)進(jìn)尺，在同樣進(jìn)度情況下，減少了開(kāi)挖班上班次數(shù)，同時(shí)也降低了項(xiàng)目部通風(fēng)電費(fèi)、機(jī)械磨損和耗油等費(fèi)用。

(3)控制超欠挖:給開(kāi)挖班核定一個(gè)允許超挖值，通過(guò)對(duì)前期的統(tǒng)計(jì)和分析，目前初步核定為5 cm，項(xiàng)目部主要從5個(gè)方面著手:一是抓好斷面測(cè)量;二是控制周邊眼間距，Ⅲ級(jí)圍巖周邊眼必須控制在50 cm以內(nèi);三是每循環(huán)爆破后對(duì)上循環(huán)的斷面超欠挖的實(shí)測(cè)，從面調(diào)整控制;四是通過(guò)實(shí)測(cè)斷面的二襯砼數(shù)量和拌合站簽認(rèn)數(shù)量對(duì)比，分析原因;五是對(duì)開(kāi)挖班超過(guò)允許超挖量進(jìn)行獎(jiǎng)罰考核。

8 人才的培養(yǎng)

通過(guò)推行“以工作育人”的方式，創(chuàng)造良好的工作競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，定期通過(guò)開(kāi)展座談會(huì)、培訓(xùn)、觀看視頻等多元化的學(xué)習(xí)方式，提高全體員工的思考力和執(zhí)行力，改變員工心智模式，養(yǎng)成系統(tǒng)思考的良性工作方法，使項(xiàng)目在努力做好社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，提高項(xiàng)目的人才效益。分工序的實(shí)踐中有一項(xiàng)重點(diǎn)是培養(yǎng)隧道管理專業(yè)化的人才，我們主要做了以下3個(gè)方面的工作:一是加強(qiáng)培訓(xùn)，培訓(xùn)人員方面主要是以技術(shù)人員、領(lǐng)工員、物資設(shè)備人員為主，以復(fù)合式人才為方向;二是定期組織座談會(huì)，通過(guò)相互溝通，便于提高工作銜接，通過(guò)總結(jié)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn);三是實(shí)行一定的輪崗制，如新到的學(xué)生需到測(cè)量班工作，3個(gè)月后勝任測(cè)量工作后才能到技術(shù)室工作，技術(shù)員去體驗(yàn)領(lǐng)工員的工作等。

9 管理思考

9.1 穩(wěn)步推進(jìn)

公司在該項(xiàng)目隧道工程采取了分工序模式的管理試點(diǎn)工作，在培養(yǎng)隧道管理人才，穩(wěn)定勞務(wù)作業(yè)層方面有了初期成效。從實(shí)踐來(lái)看，“項(xiàng)目管理+作業(yè)層建設(shè)”的模式在企業(yè)推進(jìn)作業(yè)層建設(shè)的初期是十分必要的，在現(xiàn)階段為實(shí)現(xiàn)作業(yè)層建設(shè)的穩(wěn)步推進(jìn)，應(yīng)盡快調(diào)整為“隧道分公司(專業(yè)化)+作業(yè)層建設(shè)”的模式，主要原因?yàn)?一是“項(xiàng)目管理+作業(yè)層建設(shè)”屬二元化管理，既要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目又要抓好作業(yè)層建設(shè)，容易造成管理人員精力分散，不利于精細(xì)化管理，同時(shí)也不太符合社會(huì)專業(yè)化分工(提高效率)的原則;在績(jī)效方面造成不平衡，如項(xiàng)目部執(zhí)行公司統(tǒng)一的薪酬制度，而分工序管理人員需要打破薪酬，采取相對(duì)靈活的機(jī)制;在稅金支付方面，項(xiàng)目部需要執(zhí)行財(cái)務(wù)制度，應(yīng)付審計(jì)環(huán)節(jié)，造成很大的一筆支出。目前大包隊(duì)伍的設(shè)備、周轉(zhuǎn)料都沒(méi)有索要發(fā)票;在管理人員穩(wěn)定方面，由于項(xiàng)目屬于一次性經(jīng)營(yíng)，無(wú)法保證管理人員的小范圍的歸屬感。二是成立隧道分公司，它的角色定位就是到項(xiàng)目部承包隧道施工，它的“專注”會(huì)極大的提高管理效率，同時(shí)也解決了以上存在的問(wèn)題。

9.2 管理延伸

目前西周嶺隧道工程已經(jīng)結(jié)束，分工序承包成績(jī)顯著，但和大包隊(duì)伍相比有優(yōu)勢(shì)也有差距，優(yōu)勢(shì)在于能實(shí)現(xiàn)定期分析和考核，管理的受控狀態(tài)強(qiáng);差距在于4個(gè)方面:一是大包隊(duì)伍直接面對(duì)開(kāi)挖班班長(zhǎng)，項(xiàng)目部面對(duì)是開(kāi)挖承包人，造成成本相對(duì)偏大;二是現(xiàn)場(chǎng)管理人員能力，尤其是領(lǐng)工員和大包隊(duì)伍有一定差距，領(lǐng)工員的能力除加強(qiáng)培訓(xùn)外，深層次原因是能力較強(qiáng)的人不愿干或長(zhǎng)期干領(lǐng)工員的工作，項(xiàng)目部曾采取“摻沙子”，聘用外部領(lǐng)工員，但融入項(xiàng)目的管理周期較長(zhǎng);三是大包隊(duì)伍內(nèi)部管理機(jī)制相對(duì)靈活，如對(duì)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人的薪酬采取基本薪金+股份(分紅)，領(lǐng)工員視工作情況隨時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)或更換等;四是以人為本和降低成本的沖突，如隧道的通風(fēng)費(fèi)用比大包隊(duì)伍要大等，以上問(wèn)題項(xiàng)目部也將不斷總結(jié)和改進(jìn)，通過(guò)西周嶺隧道分工序承包實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)管理的縱向延伸。

9.3 方案論證

通過(guò)西周嶺隧道分工序承包的實(shí)施，更加深切感受到項(xiàng)目前期策劃和方案論證的重要性，主要體現(xiàn)在方案的系統(tǒng)性和方案的優(yōu)化方面，如隧道的資源配置、工序的定義和劃分，班組的選擇等，這些方案又必須和隧道的總體施工方案結(jié)合，施工中通風(fēng)方案又直接影響到供電方案的調(diào)整等等，系統(tǒng)論證的方案實(shí)現(xiàn)管理中的“目標(biāo)明確”，過(guò)程中少走彎路，能極大的提高進(jìn)度和降低成本。

9.4 共同愿景

企業(yè)建立企業(yè)的愿景是讓員工樹(shù)立對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，歸屬感，對(duì)于項(xiàng)目或基層管理來(lái)說(shuō)，這種只是愿景的一種長(zhǎng)期目標(biāo)，而項(xiàng)目管理的特點(diǎn)決定了項(xiàng)目在管理的過(guò)程中還應(yīng)不斷建立中短期的愿景，讓員工可以看得見(jiàn)、摸得著而同時(shí)受益的“共同目標(biāo)”，因共同目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)“雙贏”。這幾年企業(yè)強(qiáng)調(diào)外協(xié)隊(duì)伍的成本就是項(xiàng)目的成本的內(nèi)因就是強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)，實(shí)施技術(shù)人員績(jī)效考核，通過(guò)外部壓力促使技術(shù)人員進(jìn)步，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目技術(shù)水平的提高，內(nèi)因也是共同目標(biāo)，這種認(rèn)識(shí)使用我們?cè)陧?xiàng)目管理、制度設(shè)計(jì)、合同設(shè)計(jì)方面有了更多的選擇和完善:

(1)對(duì)工區(qū)簽訂管理承包目標(biāo)責(zé)任書(shū)，工區(qū)管理人員的收入和隧道安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工掛鉤，讓員工的收入和項(xiàng)目的要求形成共同目標(biāo)，從而提高工區(qū)人員的積極性。

(2)對(duì)拌合站材料管理簽訂管理承包目標(biāo)責(zé)任書(shū)，讓拌合站的收入和項(xiàng)目材料的盈虧形成共同目標(biāo)，有效解決拌合站大堆材料管理的難題。

(3)隧道爆破參數(shù)調(diào)整時(shí)試炮，以往由于打鉆工人不認(rèn)真，試炮后的結(jié)果是爆破參數(shù)的問(wèn)題還是打鉆的角度、間距、孔深、裝藥的問(wèn)題難以分析，為了讓打鉆工人和我們形成共同目標(biāo)，我們提出工人只要按我們的規(guī)定施作，不論試炮結(jié)果如何，就給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)，試炮效果立即明顯。

10 持續(xù)改進(jìn)

西周嶺隧道工程已經(jīng)結(jié)束，分工序承包管理的優(yōu)勢(shì)和缺陷在總結(jié)時(shí)一并呈現(xiàn)，對(duì)存在缺陷和不足的地方需要持續(xù)改進(jìn)。

10.1 合同中安全條款問(wèn)題

項(xiàng)目對(duì)于工程施工安全應(yīng)該做到努力實(shí)現(xiàn)“零傷亡”事故，目前存在的問(wèn)題主要是兩個(gè)方面:一是合同條款中為加強(qiáng)對(duì)班組的“約束”，明確人員出現(xiàn)安全事故由班組承擔(dān)費(fèi)用，造成班組提出提高施工單價(jià)(安全風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用)，同時(shí)合同條款與國(guó)家法律法規(guī)也相抵觸。二是工程一旦出現(xiàn)人員受傷事故，班組無(wú)力承擔(dān)，問(wèn)題處理往往出現(xiàn)糾紛。對(duì)此項(xiàng)目部也在認(rèn)真思考，計(jì)劃在以后的管理中，采取詳細(xì)劃分事故等級(jí)，按比例(二八原則的辦法)承擔(dān)費(fèi)用的辦法進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)項(xiàng)目部和班組進(jìn)行雙向約束。

10.2 工序承包的稅金問(wèn)題

由于承包模式的不同，大包模式的稅金支出會(huì)少于分工序承包模式，以西周嶺隧道為例估算，稅金支出會(huì)多支出200多萬(wàn)元，主要原因是大包模式時(shí)施工隊(duì)非實(shí)體材料采購(gòu)和設(shè)備采購(gòu)無(wú)須發(fā)票，而項(xiàng)目部的分工序承包模式由于財(cái)務(wù)制度、審計(jì)要求以及便于管理的規(guī)范，非實(shí)體材料和設(shè)備采購(gòu)均須索要發(fā)票，故造成稅金成本增大。為此項(xiàng)目部計(jì)劃在以后的合同策劃時(shí)，盡量將二三項(xiàng)材料和部分周轉(zhuǎn)材料納入班組的承包范疇，以減少項(xiàng)目部的稅金風(fēng)險(xiǎn)。

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