扶正國企CIO

為數(shù)眾多的國有企業(yè)信息化水平不高、孤島橫行、缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，這與信息化建設(shè)負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)不集中密不可分。

若以2002年3月國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會、信息產(chǎn)業(yè)部頒布《關(guān)于大力推進(jìn)企業(yè)管理信息化的指導(dǎo)意見》為標(biāo)志，國家大力推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)已近10年。除了一些實力雄厚的央企，相當(dāng)多的國有企業(yè)信息化水平，充其量也只達(dá)到“小學(xué)程度”。

國企信息化“新裝”

為數(shù)不少的國有企業(yè)信息化建設(shè)，實際成效尤如“皇帝的新裝”，管理者避而不見，信息化實施者卻一籌莫展。這里不僅有認(rèn)識和管理方面的問題，更有體制機制和文化方面的原因。

筆者所在的公司是一家有國企背景的外貿(mào)集團(tuán)公司，員工人數(shù)在400人左右，年進(jìn)出口額約10億美元。公司信息化建設(shè)起步比較早，2002年，公司提出較為明晰的企業(yè)信息化戰(zhàn)略和任務(wù)，通過“四個工程”，完成企業(yè)信息技術(shù)基礎(chǔ)平臺建設(shè)，以財務(wù)業(yè)務(wù)一體化ERP及SCM、CRM等為核心的企業(yè)運營支撐系統(tǒng)建設(shè)以“人”和“事”為核心的企業(yè)協(xié)同運營管理平臺建設(shè)，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略、服務(wù)和電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。

然而，隨著公司的轉(zhuǎn)型、整合和發(fā)展，企業(yè)信息化不僅沒有起到戰(zhàn)略支撐作用，反而日漸式微，逐漸走進(jìn)了“死胡同”。信息化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度越來越低，信息化戰(zhàn)略和項目很難得到廣泛認(rèn)同并付諸實施，設(shè)備孤島、系統(tǒng)孤島、資源孤島、應(yīng)用孤島、信息孤島、人員孤島、管理孤島，像腫瘤一樣“野蠻生長”。而在和其他國有企業(yè)信息化負(fù)責(zé)人的交流中發(fā)現(xiàn)，我們的情況并不是個案。

信息化原動力不足

信息化的本質(zhì)就是創(chuàng)新和變革，而且往往是系統(tǒng)性的，創(chuàng)新和變革就必然會面臨風(fēng)險和阻力，更需要持續(xù)的資源投入，企業(yè)信息化成效往往也與實施難度相關(guān)，沒有一件實質(zhì)性的創(chuàng)新和變革是容易的。

從這個角度說，國企信息化的原動力不足。國企并非真正意義上的“企業(yè)”，國企經(jīng)營者也難以成為真正的企業(yè)家。因此，“短期化”和“機會主義”是目前許多國有企業(yè)經(jīng)營管理的主要特征，這是由國企的體制和機制決定的。我們常說企業(yè)是一個有機的生命體，生命體有兩個基本特征，一是要“吐故納新”，二是“基因”要以某種方式得以延續(xù)。這兩點國企都很難做到，十件事有一件做錯了，也可能官位不保。另外，管理者的任期問題也讓長期的管理規(guī)劃很難延續(xù)。因此，在日常管理中，管理者大都是以救火的方式去解決問題，企業(yè)的管理團(tuán)隊，更多的是問題處理型，而少有創(chuàng)造未來型。

此外，國企的管理離不開“人治”，要推進(jìn)企業(yè)信息化，沒有企業(yè)“一把手”的關(guān)注和支持是不可能的，這就使得企業(yè)信息化建設(shè)充滿了不確定性。搞企業(yè)信息化，就像農(nóng)民種地，有時也得靠天吃飯。

但是，“一把手”有時根本就沒有那么多的時間和精力去研究分析項目細(xì)節(jié)，平衡需求、判斷價值?，F(xiàn)實的做法，往往是靠離“一把手”比較近的部門或領(lǐng)導(dǎo)鼓動，而一層一層上報的項目，多數(shù)半路就夭折了。有時，“一把手”工程就變成了“拍腦門”工程，缺少合理的規(guī)劃，信息化建設(shè)變得不可控。

2008年，公司參照一家行業(yè)內(nèi)比較出名的企業(yè)案例，由財務(wù)部門牽頭，上馬了一套資金集中管理系統(tǒng)。但是，實際上，公司對資金支付的需求并不高，我們需要做的是資金計劃，但這套系統(tǒng)卻沒有資金計劃管理。這套系統(tǒng)總投入就達(dá)到260萬元，但后續(xù)應(yīng)用不多，造成了資源浪費。這個項目就是公司信息化規(guī)劃外的產(chǎn)物，這種“非自主”式企業(yè)信息化建設(shè)模式很難走得通、走得遠(yuǎn)。

我們知道，深層次的企業(yè)信息化應(yīng)用的顯著特點就是全局性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和持續(xù)性，必須要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀和未來規(guī)劃企業(yè)的信息化戰(zhàn)略，并伴隨企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整優(yōu)化?！翱寺“駱印笔狡髽I(yè)信息化模式所帶來的首要問題就是信息化項目啟動實施的不確定性，“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”成了一句空話。

造成這樣的局面，很大程度是由于IT部門在運營層面缺少話語權(quán)。在跨國企業(yè)和采用現(xiàn)代管理制度的民營企業(yè)、合資企業(yè)中，大多有明確的CIO職位，而且很多CIO都是副總級的，擁有很強的話語權(quán)，這些企業(yè)中信息系統(tǒng)在企業(yè)業(yè)務(wù)和企業(yè)管理中發(fā)揮的作用也要明顯好于我們大多數(shù)國企。因此，解決國企信息化建設(shè)不可控的關(guān)鍵因素，就是要解決國企CIO的定位問題。

在信息化工作的組織和落實方面，擁有一支從“一把手”到具體執(zhí)行者的團(tuán)隊至關(guān)重要，這個團(tuán)隊的全局觀和持續(xù)性尤為重要，最怕的就是“決策時拍腦袋，指揮時拍胸脯，失誤時拍大腿，追查時拍屁股”，這樣做的一個結(jié)果就是會形成一個一個煙囪式的信息系統(tǒng)和信息孤島。缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和戰(zhàn)略思考的信息化項目，往往會像“腫瘤”一樣，不僅消耗大量養(yǎng)分，還有“癌變”的可能。

時至今日，信息化已經(jīng)成為基本國策，各種企業(yè)都迫切需要通過信息化來推動業(yè)務(wù)發(fā)展，提高管理水平，而國有企業(yè)也需要盡快明確CIO的崗位，給CIO們一個“名分”，名正才能言順，讓CIO們充分發(fā)揮自己的價值，承擔(dān)CIO的責(zé)任和義務(wù)。

編者按：扶正國企CIO

在和薛偉做稿件溝通的半個多小時里，感受最深的是他深深的無奈和焦慮。無奈于對國企信息化建設(shè)的心有余而力不足，焦慮于企業(yè)大量資源的浪費和信息化建設(shè)步伐的停滯不前。

薛偉是一家有國企背景企業(yè)的“CIO”，這個職位被他戲稱為“影子CIO”。事實也基本如此，在國企的組織架構(gòu)中，一般不會設(shè)CIO這個職務(wù)，因為CIO的職責(zé)并不歸屬于一人。IT部門的活計由“信息中心主任”負(fù)責(zé)，而企業(yè)信息化策略則由企業(yè)副總級別的人制定，信息中心主任不敢叫CIO，而主管副總則不屑叫CIO。

CIO權(quán)責(zé)不集中，直接導(dǎo)致信息化建設(shè)喪失話語權(quán)。隨后，“一把手”工程就變成了“拍腦門”工程、信息化建設(shè)缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門過多干涉IT運營……每一條罪狀都會導(dǎo)致企業(yè)信息化走進(jìn)死胡同。如此看來，讓被架空的CIO落地是件迫切的事，國企信息化建設(shè)需要保證負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)集中，在高層中獲得更多話語權(quán)，制定國企信息化建設(shè)的長期規(guī)劃并真正落實。（文/趙東）