你也可以創(chuàng)新商業(yè)模式嗎？

Zipcar創(chuàng)立于2000年，這家美國租車公司一反傳統(tǒng)按天租車的模式，轉(zhuǎn)而采用適合短途旅行的按小時租車的模式。正是因為這一轉(zhuǎn)變，Zipcar掙得了比同行高得多的費率，如今這家租車公司的年收入已經(jīng)接近2億美元。

LiveOps是一家管理客服人員的服務(wù)提供商，相對于在成本低廉的印度雇傭和培訓(xùn)一批電話客服人員，這家公司建立了一個松散的自由職業(yè)者群體，允許這些人遠程工作，只需要在他們接線時支付報酬。

zipcar和LiveOps的成功都不是來自其商業(yè)領(lǐng)域的重大突破，而是在商業(yè)運營模式上的創(chuàng)新，來自歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）的凱倫·吉羅特拉和蘇格·奈特西如是說。他們的相關(guān)研究發(fā)表在今年的《哈佛商業(yè)評論》上，題目是“如何將風(fēng)險植入你的商業(yè)模式”。

這些公司通過商業(yè)模式創(chuàng)新區(qū)別于他們的對手，不只是將目光放在產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新上。他們的服務(wù)沒變，客戶沒變，技術(shù)沒變，而只是使用了一個不同的運營模式。

吉羅特拉指出，創(chuàng)新既存在于新產(chǎn)品中，也存在于新的商業(yè)模式中。發(fā)明新產(chǎn)品是對的，但要真正實現(xiàn)價值就要組織和創(chuàng)造圍繞產(chǎn)品的正確的商業(yè)模式。

創(chuàng)新商業(yè)模式的清單

創(chuàng)新商業(yè)模式的挑戰(zhàn)在于在何處以及如何做出改變。企業(yè)都太專注于改善三個數(shù)據(jù)：收入、支出和資源利用率，但完全忽視了相關(guān)的商業(yè)風(fēng)險。風(fēng)險可能來自需求、供應(yīng)、技術(shù)、質(zhì)量、資產(chǎn)利用及許多其他方面。管理好這些風(fēng)險并不斷重新審視傳統(tǒng)的商業(yè)模式能夠使企業(yè)獲得新生。

吉羅特拉表示，商業(yè)模式蘊含于商業(yè)風(fēng)險，通過創(chuàng)新商業(yè)模式來化解商業(yè)風(fēng)險。此外，通過引入風(fēng)險還能揭示一些預(yù)想不到的商業(yè)機會。

企業(yè)要通過專注于風(fēng)險來創(chuàng)新商業(yè)模式，首先可以評估他們整個的價值鏈——包括買家和供應(yīng)商，從而識別和最終減少相關(guān)的風(fēng)險。也就是說，要明確風(fēng)險存在于價值鏈的哪個部分，是產(chǎn)品和服務(wù)的制造、供給還是消費？技術(shù)與運營管理領(lǐng)域的奈特西教授認為，在現(xiàn)實中很少有企業(yè)做這樣的評估，他們更多地專注于減少成本而不是思考在此過程中產(chǎn)生了哪些風(fēng)險。

兩位教授提供了幾種減少風(fēng)險敞口的技術(shù)。縮短生產(chǎn)流程就是方法之一，但可能會需要轉(zhuǎn)變運營方式。Zara靈活的生產(chǎn)周期是對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)，同時也證明了管理需求風(fēng)險的價值大于重新選址以及更高的勞動力成本。例如，許多傳統(tǒng)的服裝零售商沒有想到的是外包到低勞動力成本國家所帶來風(fēng)險敞口的增大：突然間他們需要提前很長時間做決定，生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？在哪里生產(chǎn)？因為一旦做了決定，幾乎就難以逆轉(zhuǎn)，因為貨物的物流需要時間。

另一種創(chuàng)新方式是通過改變與利益相關(guān)者（如員工、供應(yīng)商或者客戶）的契約來轉(zhuǎn)移風(fēng)險敞口。以Liveops為例，該公司將雇傭關(guān)系從專職改為兼職，從而把過去呼叫中心承擔的由于客服人員不到位帶來的風(fēng)險現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到了員工身上；而雇員卻愿意承擔這種風(fēng)險，因為它換來的是能夠自己選擇工作時間，并且可以在家工作。

當根本性地縮短生產(chǎn)周期或在價值鏈中轉(zhuǎn)變契約關(guān)系是不可能的時候，教授們給出了另外一種選擇方式，改善用于決策的信息的質(zhì)量。MvFab是一家互聯(lián)網(wǎng)家具零售商，它通過一個設(shè)計目錄來收集客戶針對家具設(shè)計的反饋，只有那些最受歡迎的設(shè)計才會被生產(chǎn)和銷售，從而降低滯銷和缺貨的風(fēng)險。

新風(fēng)險創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢

不過兩位教授也警告，如果不考慮創(chuàng)新所帶來的新風(fēng)險，上述的策略可能會適得其反。就Liveops公司來說，雇傭臨時工就帶來了服務(wù)可靠性的風(fēng)險。為解決這個問題，公司只好通過監(jiān)測接線員的表現(xiàn)，并把來電優(yōu)先轉(zhuǎn)接給表現(xiàn)優(yōu)異的臨時雇員的方式來降低這一風(fēng)險。

在這種情形下，管控新風(fēng)險的能力對于企業(yè)而言就是一種競爭優(yōu)勢。奈特西表示，風(fēng)險不總是個壞東西，應(yīng)該做的是將更多的風(fēng)險引入公司，可惜很少有管理者這么想。在汽車租賃行業(yè)，關(guān)鍵的風(fēng)險因素就在于汽車這種固定資產(chǎn)的低利用率，所以傳統(tǒng)租賃公司對于客戶哪怕只用車幾個小時的情況下也是按日出租。zipcar通過其按小時收費的模式向這一行業(yè)標準發(fā)起挑戰(zhàn)，事實證明回報超過了維護龐大車隊和設(shè)有更多取車和還車點的成本。

對于基于風(fēng)險的商業(yè)模式創(chuàng)新法的優(yōu)點，如果只說一點的話，那就是它能夠更具有可預(yù)見性并且不需要龐大的研發(fā)費用。只需要一點點開銷并配以系統(tǒng)化的方法就能夠達到，同時對于潛在風(fēng)險收益的估計也比較清晰。另外，此類創(chuàng)新也不需要大量的實驗和樣型制作。