日本企業(yè)穩(wěn)定青年職員隊伍的做法及啟示

郭文星

日本企業(yè)穩(wěn)定青年職員隊伍的做法及啟示

郭文星

介紹了日本的兩家知名企業(yè)在培養(yǎng)和穩(wěn)定青年職員隊伍方面的做法。日本企業(yè)堅持人本主義理念，注重職前教育，提高青年職員的企業(yè)歸屬感，同時肩負了為社會培養(yǎng)人才的責任。其做法值得我國企業(yè)借鑒。

日本企業(yè)；人力資源管理；職前教育；青年職員；歸屬感

近年隨著“團塊世代”紛紛退休，日本企業(yè)的招聘需求不斷提高，而在招聘時企業(yè)明顯感到青年人才的不足。企業(yè)花費了大量成本和精力招聘來的青年職員，經過了一段時間的培訓，結果他們中的許多人又選擇了自動離職。因此，如何留住人才，尤其是如何穩(wěn)定青年人才隊伍的問題越來越被日本企業(yè)所關注。

一、日本青年職員的招聘及離職狀況

從日本厚生?。ㄘ撠熒鐣＠?、社會保障、改善就業(yè)環(huán)境、促進就業(yè)等）的《2005年企業(yè)青年職員雇傭狀態(tài)調查》中發(fā)現(xiàn)，過去3年間，企業(yè)招聘未滿30歲的青年職員呈上升趨勢的占26%，即大約4分之1的企業(yè)正加大對青年職員的需求。從企業(yè)未來3年間的人才招聘方針看，36.4%的企業(yè)有意向增加青年職員的招聘，其中對應屆大學畢業(yè)生的需求呈逐年上升趨勢。

另一方面，企業(yè)面臨著青年職員隊伍穩(wěn)定性差這一嚴重問題。從厚生勞動省勞動力市場中心收集的2007年應屆畢業(yè)生的入職后離職狀況調查中發(fā)現(xiàn)，畢業(yè)3年后的大學生的離職率是36.6%，高中是49.5%。數(shù)據(jù)表明近年來日本的“七五三現(xiàn)象”（即入職三年內，選擇自動離職的初中畢業(yè)生達70%、高中畢業(yè)生達50%、大學畢業(yè)生達30%）并沒有改變。厚生勞動省的雇傭趨勢調查（2003-2006年）結果顯示：未滿30歲的青年職員離職率在20%之間徘徊，即每5個青年人中就有1個人在持續(xù)不斷的離職狀態(tài)中。為了解決自動離職問題，穩(wěn)定青年職員隊伍，企業(yè)都在不斷尋找各種對策，增強青年員工的企業(yè)歸屬感。

企業(yè)關注青年職員離職的主要原因，一是招聘難；二是過早離職產生的巨大損失。

2008年3月，全日本民營企業(yè)的求人倍數(shù)（招雇員數(shù)/求職者人數(shù)）為2.14。1000人以上的大企業(yè)的求人倍數(shù)為0.77，而1000人以下的中小企業(yè)的招聘工作就更不容樂觀了，求人倍數(shù)高達4.22。分析招聘難的原因，不能忽視日本“老齡化”這一社會問題。1990年開始到2015年，日本的20歲青年勞動力數(shù)量減少大約30%。除了勞動力不足這一問題外，大學畢業(yè)生的質量問題也遭到企業(yè)的質疑，原因主要是高等教育的不斷普及。因此企業(yè)招聘青年職員時面臨的是賣方市場。

職員辭職后，企業(yè)招聘新員工所產生的成本可以稱為“代替成本”。其中，包括雇傭成本、適應成本以及潛在成本。企業(yè)從尋找合適的人才到錄用所必須執(zhí)行的一系列活動（招聘、篩選、錄用等）需要成本。為了使內部職員和新進職員之間能夠順利建立協(xié)作關系，需要進行培訓、磨合（適應成本）。另外，還不能忽視賬面上無法體現(xiàn)的潛在成本。比如新老職員交替過程中機器、設備等固定資產被閑置，這對企業(yè)來說也將帶來一定的損失。職員的離職可能在企業(yè)內部產生不良的氛圍，也可能帶動其他職員離職。部分技術人員、管理人員等企業(yè)關鍵人才的離職，必定會對企業(yè)帶來無法估計的損失。

離職帶來的不僅僅是單純的成本損失，還會導致生產效率低下、產品質量不良等更多潛在的問題。隨著企業(yè)的不斷成長，一些先進的、優(yōu)秀的經營管理方式在被企業(yè)積極導入。但企業(yè)往往面臨導入易、維持難的局面，而人員的不穩(wěn)定性正是導致這一結果的主要原因之一。優(yōu)秀的經營方式需要建立在全員的參與與認可的基礎上才可以成功執(zhí)行。

二、日本企業(yè)穩(wěn)定青年職員隊伍的策略

由于認識到早期離職、青年職員離職等問題對企業(yè)的危害，日本各大企業(yè)在經營管理上都做了一些改進工作。下面介紹兩家企業(yè)的職前教育制度。

（一）富士膠片的人才培育體系

富士膠片曾在膠片市場上占有很大的市場份額，由于數(shù)碼相機的廣泛使用，富士膠片公司不得不進行根本性的改革。目前該公司已經成功轉型，2000年以后開發(fā)的新產品的銷售額占公司產品總銷售額的2/3。為了塑造“強力的現(xiàn)場執(zhí)行力”，該公司從2006年開始推進富士膠片way活動，而人才培育體系正是該活動中的一個重要環(huán)節(jié)。他們從 “職場現(xiàn)場人才培養(yǎng)”、“人事教育培訓體系”“激發(fā)職員自我成長意愿”三個角度來強化建立人才培育體系，最終目的是培養(yǎng)自立型人才。以在崗培訓（OJT）為主，從入職開始就充分放權，在實踐中使其在專業(yè)技能與知識、工作推進方式與技巧等方面得到提高，從而培養(yǎng)獨立自主，具有行動力的人才。他們認為入職后前三年是最為關鍵的時期，所以針對入職三年的新員工建立了具體的人才培育制度：以在崗培訓為主，并將脫崗培訓（off-JT）及為促進員工成長欲望而推進的制度相結合（見表 1）。

表1 新員工培養(yǎng)計劃

對入職未滿三年的新職員，公司安排老員工進行一對一指導。指導者被定義為：以3年為期限，密切關注新人，能夠為新人實現(xiàn)目標提供援助的人才。也就是說，指導者必須是能夠指導工作的人，能夠有效溝通的人，抱著積極向上的態(tài)度工作的人。指導者的主要工作包括：協(xié)助新人盡快適應工作和工作環(huán)境，并提供心理上的幫助；在專業(yè)技能和知識上對新人進行指導，使其盡快能夠獨立工作。

（二）日本歐萊雅的“苗木計劃”

針對新進員工導入“苗木”研修制度，不斷施與太陽和肥沃的土壤，給予足夠的愛和養(yǎng)分，使“苗木”能夠不斷健康茁壯地成長。研修制度的特點是，新進員工在被正式安排到具體工作崗位之前，必須有較長一段時間（8個月）到公司各部門的現(xiàn)場實習。雖然公司導入了崗位應聘制 （在招聘時就確定其計劃被分配的崗位），但是在實踐中新進員工不僅僅限于在將來任職的部門實習，而是需要到集團各個部門及現(xiàn)場實習。

公司建立初期采用中途招聘制（即不定時地招聘有經驗的人員），從2002年開始將招聘制度改為應屆招聘制，即以每年春季招聘應屆畢業(yè)生為主（日本學制一般是每年的4月到次年的3月為一學年，春季是應屆生招聘的旺季）。針對應屆招聘制導入的目的，人力資源部、職業(yè)生涯中心的高級經理曾我一夫解釋道：“招聘與培養(yǎng)應屆畢業(yè)生這一轉變是從企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標出發(fā)而制定的公司方針，所以為了建立堅固的基礎，入職培訓就尤為重要。入職以后經過一個月的集合訓練，對公司基本事項初步認知后，再安排7個月實踐環(huán)節(jié)，即到各個部門現(xiàn)場學習。最初階段安排較長時間的培訓課程，有利于提高職員處理問題的實戰(zhàn)能力，這對于職員本身、對于公司各部門來說都是有利的。”

公司針對新進應屆畢業(yè)生制定的培訓項目，從內容上看可分為三部分：公司愿景與文化；管理及人才發(fā)展（基本商務技巧，溝通技巧，人員管理和領導力）；專業(yè)知識培訓（市場或銷售等專門知識的學習）。前4個月是由人力資源部負責主導，執(zhí)行的基本事項除了公司整體政策學習（公司組織架構、企業(yè)文化、企業(yè)道德規(guī)范、人事制度等）之外，還包括對工廠、倉庫的參觀學習，市場營銷基礎培訓，市場趨勢情況等方面的學習。在基礎教育過程中要做到以下兩點：一是讓職員做好下基層的心理準備；二是遇到任何不滿或煩擾，可以與公司的人力資源部相關人員協(xié)商，從公司的角度讓員工更加安心地工作。因為優(yōu)秀的人才一般都不會習慣被批評，而實踐中優(yōu)秀人才常常因領導或老員工的指責而惱怒。從第5個月開始現(xiàn)場實踐學習，由集團各子公司的各部門執(zhí)行。

三、對中國企業(yè)的啟示

為了穩(wěn)定青年職員隊伍，日本企業(yè)加大力度執(zhí)行職前教育培訓。通過培訓讓員工更好地了解企業(yè)，企業(yè)更好地關注員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使企業(yè)和青年職員建立長期戰(zhàn)略伙伴關系。企業(yè)執(zhí)行職前教育培訓時，管理者肩負著為整個社會培養(yǎng)人才而承擔責任的使命。日本企業(yè)的職前教育制度的理念來源于日本人力資源制度的根本——人本主義。第二次世界大戰(zhàn)后，日本企業(yè)與美國為代表的歐美企業(yè)實行了不同的企業(yè)管理體系，伊丹敬之將這一獨特的管理體系稱為人本主義企業(yè)管理體系。他指出：“人本主義是從日本企業(yè)管理實踐中創(chuàng)造出的一個新詞，不同于資本主義。人本主義強調人力是經濟活動中最根本而且稀缺的資源。以提供此根本資源的人為中心來管理，即以人為根本的管理理念應該建立在以財力資源為基礎的管理理念之上，以此兩重經濟原理為基礎進行管理?！痹谌吮局髁x理念下，日本企業(yè)在招聘時一貫傾向于雇傭如白紙一樣的應屆畢業(yè)生，經過一段時間的培訓再將他們分配到合適的崗位。初始階段企業(yè)不了解最適合該員工的工作崗位,因此先讓其在各基層崗位鍛煉，通過實際工作發(fā)現(xiàn)、挖掘其特性。歐美企業(yè)與中國企業(yè)是先決定崗位，再根據(jù)應聘者的能力、經驗來審核其是否勝任。換言之，歐美企業(yè)人力資源管理的本質是工作崗位本身，因崗定人；而日本企業(yè)強調的是人，因人定崗。在歐美企業(yè)中，崗位消失，則與此崗位相關的職員就面臨被解雇的問題。而在日本企業(yè)，公司更重視人力資本——人才，即使崗位撤銷了，與此崗位相關的公司職員將被安排到其他崗位繼續(xù)為公司服務。在人本主義的理念下，人和人之間是保持一種長期穩(wěn)定的關系，由此而帶來全體利益的增加、技術的積累、信息的共有，從而最終提高公司全體工作效率。

反觀中國企業(yè)管理現(xiàn)狀，企業(yè)在招聘新人時習慣性地在招聘啟示中寫明“有經驗者優(yōu)先”，在招聘篩選過程中也較重視審核人員的工作經驗，優(yōu)先考慮招收有經驗人士。應屆畢業(yè)生由于缺乏工作經驗，在求職過程中往往處于劣勢。目前中國的職前教育這一重擔基本落到了職業(yè)技術學院、職業(yè)技校等大中專院校的肩上。教育部強調職業(yè)教育的重要性，強調培養(yǎng)實用性（技術應用性或職業(yè)性）人才，這無可厚非，而將整個社會的這一重擔都壓在大中專院校肩上，必將因教育經費的不足而導致最終目的的無法完整實現(xiàn)。職業(yè)教育學院為了增加實踐教學的比例，正在尋找各種資源努力與企業(yè)合作。與其如此，不如企業(yè)亦承擔起職前教育的責任社會，企業(yè)對社會教育負責，為企業(yè)、行業(yè)乃至整個社會培養(yǎng)人才。當今社會關注企業(yè)的社會責任，而縱觀企業(yè)社會責任報告，大多數(shù)的社會責任事項都僅限于捐款、捐物等社會公益事業(yè)，而作為更重要的社會人才培養(yǎng)，則不夠重視。

F272.92

A

1673-1999（2012）03-0097-03

郭文星（1979-），女，福建閩侯人，福建對外經濟貿易職業(yè)技術學院（福建福州350016）助教。

2011-11-14