從預(yù)測入手理順需求管理

李楠

【摘要】在“大采購”中供給管理逐漸轉(zhuǎn)向需求管理，通過有效管理需求來管理供給。由此需求管理變得十分重要。本文從預(yù)測入手對如何通過預(yù)測來理順需求管理進(jìn)行了闡述。闡明只要各個相關(guān)部門各盡其責(zé)，積極配合，預(yù)測才能在需求管理中發(fā)揮更大的作用，企業(yè)的運行才能夠達(dá)到有效、快捷。

【關(guān)鍵詞】預(yù)測理順需求

From the prediction of demand management straighten out

In the big procurement supply management to demand management,through the effective management needs to manage the supply.This demand management become very important.This paper on how to through the forecast of prediction to rationalize demand management were expounded.Clarify as long as each related department to take responsibility,positive teamwork,to predict the demand management plays a more important role,the operation of the enterprise can achieve effective shortcut.

PredictionStraighten outDemand

中圖分類號F27

一、 “大采購”下需求管理的重要

“大采購”重要特征是從供給導(dǎo)向轉(zhuǎn)向需求導(dǎo)向，即通過有效管理、理順需求來管理供給。很多供給問題其實是需求問題的延伸。例如緊急計劃突然出現(xiàn)，使供應(yīng)商沒有足夠時間反應(yīng)，打亂了整個生產(chǎn)計劃，導(dǎo)致一系列骨牌效應(yīng)，影響按期交貨；設(shè)計定型后轉(zhuǎn)入采購階段，供應(yīng)商的降本建議沒有提前列入設(shè)計，導(dǎo)致目標(biāo)成本達(dá)不到。這些都是由于沒有理順需求造成的。

作為采購，只有積極與銷售、計劃、生產(chǎn)、設(shè)計聯(lián)系，及早、主動收集需求信息，才能更好的做好供應(yīng)計劃，以及應(yīng)急安排。這些都應(yīng)該在需求100%確定前做好。只有做好需求管理才能保證生產(chǎn)和銷售的順利進(jìn)行，才能“降本增效”，提高企業(yè)核心競爭力。

二、預(yù)測在需求管理中的重要

如何做好需求管理，預(yù)測起著至關(guān)重要的作用。從生產(chǎn)計劃的角度來講，只有有了預(yù)測，MRP才能運作，驅(qū)動材料采購與生產(chǎn)。預(yù)測相當(dāng)于第一推動力。沒有預(yù)測，供應(yīng)計劃就無從談起，或者說至少沒法系統(tǒng)的做。

三、 如何從預(yù)測入手理順需求管理

（一）制造一個寬松的氛圍是做好需求預(yù)測的前提

在一些企業(yè)里，相關(guān)部門為保證預(yù)測的可靠性，遲遲不肯敲定預(yù)測，直到數(shù)據(jù)變得相當(dāng)可靠，預(yù)測錄入系統(tǒng)了，但客戶要求的交貨期也在跟前，留給采購和生產(chǎn)的時間所剩無幾。要打破這種僵局，除了給相關(guān)部門的責(zé)任機(jī)制外，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn)、供、銷及早協(xié)作，理解預(yù)測的風(fēng)險，鼓勵承擔(dān)精心計算過的風(fēng)險，盡早設(shè)定預(yù)測。應(yīng)該讓做出預(yù)測的相關(guān)部門認(rèn)識到：所有的預(yù)測都是錯的，但有個預(yù)測要比沒有強。

（二） 預(yù)測需要多職能參與，每個部門都得各盡其責(zé)

每一個預(yù)測都是機(jī)會與風(fēng)險的平衡，這就注定預(yù)測不只是銷售的事，因為銷售熟悉機(jī)會，而熟悉風(fēng)險的是運營和采購。這就意味著采購、運營、計劃和生產(chǎn)都得介入，在預(yù)測過程中做自己的貢獻(xiàn)。采購或許要問：產(chǎn)品銷售預(yù)測歸銷售管，跟我采購有什么關(guān)系？有這種疑問說明采購和運營只是被動地等預(yù)測，而沒有意識到他們也是預(yù)測過程的一部分，至少應(yīng)該盯緊計劃，促使銷售早日生成預(yù)測。

預(yù)測由多方參與，是從各個不同方面促成數(shù)據(jù)的可靠。以采購部門為例，有采購參與可以從供應(yīng)的角度評判庫存風(fēng)險，供銷售、計劃參考。并且，采購可以通過供應(yīng)商對市場的變化有盡早的認(rèn)識。供應(yīng)商往往接觸多個客戶和行業(yè)，對市場變化有獨到的認(rèn)知，例如他們可以從別的客戶處感知市場在升溫還是降溫，從而預(yù)知下一步該原料是出現(xiàn)短缺還是剩余。這個信息的及時反饋對預(yù)測來說至關(guān)重要，而這一信息只有通過采購部門才能獲得，由此采購對預(yù)測的把握也就不言而喻了。

這里還需說明的是，多職能參與并不意味著沒有單一責(zé)任人。要想做到責(zé)任明確最簡單的做法就是責(zé)任倒逼：采購/生產(chǎn)/運營向計劃部門要預(yù)測，計劃部門就成為直接責(zé)任人；計劃再向產(chǎn)品/銷售要預(yù)測。要避免的是計劃說銷售沒有預(yù)測，所以啥也做不了，拖著，出了問題就往銷售推，銷售就怪市場、怪競爭對手和客戶，結(jié)果就是不了了之。這是極端不負(fù)責(zé)任的做法，銷售看不起運營和采購，往往跟后者的這種不作為有關(guān)。而運營、采購之所以沒出息，也在于他們在預(yù)測過程中沒有履行自己的義務(wù)。用柯維《七種習(xí)慣》里的說法，就是他們太取決于計劃和銷售，而沒有意識到自己也是解決方案的一部分，各部門都是相互關(guān)聯(lián)的。

（三）預(yù)測不是一錘子買賣，需要循環(huán)預(yù)測，逐漸逼近

預(yù)測剛開始的時候都不準(zhǔn)，需要不斷循環(huán)預(yù)測，及時納入新信息，修正預(yù)測。管理不善的公司往往忽視這點，修正往往是在最后一刻，而這時采購的料已經(jīng)在途，生產(chǎn)線上的半成品也快完工了，呆料、積壓就不可避免了。這里的問題看上去是銷售計劃的無節(jié)制變動，其實深層次是缺乏循環(huán)預(yù)測。一個銷售預(yù)測，從錄入到采購、生產(chǎn)完工，變動是正常的。不正常的是沒有循環(huán)預(yù)測機(jī)制及時來修正預(yù)測。銷售計劃的變動從來不是在最后一刻發(fā)生的。相反，銷售人員一定在某個時候就知道大致有多大的可能會變動。銷售不愿主動說是因為他們有顧慮。而在這個時候計劃和采購部門的經(jīng)常主動追問就顯得非常重要了。

為循環(huán)預(yù)測提供一個交流平臺是非常必要的。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會以及各種例會就是這種交流的平臺。凡是生產(chǎn)性公司，這些協(xié)調(diào)會都有，不管是正式還是非正式。問題是，在有些管理不善的公司，此類協(xié)調(diào)會大多成了走過場，成了銷售與生產(chǎn)、采購相互揭短的“批斗會”，而不是共同解決問題的場所。相反，管理好的企業(yè)每周銷售與生產(chǎn)、物料的協(xié)調(diào)會雷打不動。銷售帶來銷售預(yù)測，生產(chǎn)帶來各地的成品、半成品庫存信息，采購帶來在途庫存信息，大家三頭一湊，就能及早修正預(yù)測。

很多預(yù)測受國家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、新技術(shù)、競爭對手的影響都很大，預(yù)測難做，但并不是說就不應(yīng)該做預(yù)測，或者說預(yù)測不存在。只要各個相關(guān)部門各盡其責(zé)，積極配合，預(yù)測就會在需求管理中發(fā)揮更大的作用，企業(yè)的運行才能夠達(dá)到有效、快捷。