貝因美：回歸奶粉是正途

文 / 雷永軍

（北京普天盛道企業(yè)策劃有限公司）

貝因美是一個(gè)奇怪的企業(yè)，A股上市不到一年，兩任董事長便先后辭職。創(chuàng)始人謝宏辭去董事長、總經(jīng)理職務(wù)的時(shí)候，傳聞很多，到了朱德宇再次辭職時(shí)，傳聞少了，但是業(yè)內(nèi)人士和投資者對(duì)這家企業(yè)的擔(dān)心更多了。這是因?yàn)?，貝因美?011年已經(jīng)是國產(chǎn)奶粉銷售額的第一名了，它的榮辱成敗在某些方面和龐大的嬰幼兒奶粉市場多或少有些關(guān)聯(lián)。

在退出鋼鐵貿(mào)易之后，貝因美祭出了專心做奶粉的大旗。雖然外界評(píng)論不很看好，認(rèn)為貝因美還在作秀，但從我的觀點(diǎn)來看，不論貝因美此次調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)是什么，回歸奶粉都是正途。

嬰童VS奶粉：多元化和專業(yè)化的悖論

直到現(xiàn)在，貝因美不少員工還是很崇拜第一任董事長謝宏先生，他們認(rèn)為謝宏先生給貝因美描繪的嬰童產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖，豈止是今天幾十億的規(guī)模。但謝宏在嬰童產(chǎn)業(yè)的野心，一直是其在奶粉行業(yè)中另外一個(gè)競爭對(duì)手的笑柄。因?yàn)檫@家企業(yè)也曾經(jīng)在嬰童這個(gè)領(lǐng)域里走了好幾年的彎路，并最終放棄。2011年，貝因美嬰童用品和嬰童服飾為主的“其他業(yè)務(wù)收入”為2.12億元，僅占總收入的4.5%，增幅同比下降18.61%，虧損1 500 萬元左右。

專注嬰童是不是多元化？這個(gè)問題很值得思量。在很多企業(yè)家心中，0~3 歲的孩子不僅要吃奶粉，還要玩玩具、穿衣裳、用紙尿褲等等。于是，他們覺得這些都是商機(jī)，不容錯(cuò)過。加上最近幾年“磚家”們的鼓吹，嬰童產(chǎn)業(yè)有2 萬億元人民幣的容量，有產(chǎn)生1 000 億元甚至2 000 億元銷售額企業(yè)的機(jī)會(huì)。在前景一片光明的誘惑下，不僅僅是貝因美，還有不少企業(yè)都爭先恐后地踏入這個(gè)“泥沼”。當(dāng)他們殺入嬰童產(chǎn)業(yè)之后，卻發(fā)現(xiàn)嬰童產(chǎn)業(yè)不是那么好玩的。這個(gè)產(chǎn)業(yè)雖然很大，但是卻很廣，行業(yè)細(xì)分非常多，除了奶粉之外，似乎沒有什么大一點(diǎn)的行業(yè)。

貝因美斬?cái)嘣趹?zhàn)略體系中除了奶粉之外的其他嬰童產(chǎn)業(yè)，可以說是一種無奈之舉。但在我看來，這是一個(gè)值得稱贊的回歸。因?yàn)?，奶粉行業(yè)不僅僅潛力巨大，更重要的是，如果貝因美在奶粉行業(yè)有了閃失，可能讓這個(gè)企業(yè)萬劫不復(fù)。畢竟，在短短一年后的今天，這個(gè)國產(chǎn)奶粉新秀的股價(jià)下跌超過了50%。

只有專注才能專業(yè)，聚焦奶粉不僅僅可以做大貝因美，更重要的是能夠做強(qiáng)貝因美。

機(jī)會(huì)VS威脅：非一般的奶粉競爭路

羚羊?qū)γ坊拐f：“朋友，前面就是茂密的嫩草，你怎么在這里吃稀疏的雜草??？”梅花鹿說：“傻瓜，難道你嗅不到那片草叢中隱藏的獅子嗎？”

不可否認(rèn)，中國乳業(yè)的發(fā)展一直深受全世界政治家、資本家、企業(yè)家的關(guān)注。因?yàn)檫@里不僅僅蘊(yùn)藏著極大的商機(jī)，還有可能誕生一個(gè)民族強(qiáng)大的夢(mèng)想。2000年，中國乳業(yè)總產(chǎn)值195 億元，2005年，總產(chǎn)值成了663億元，這個(gè)增長震驚了世界。2007年，數(shù)字刷新到了1 329 億元，即使發(fā)生2008年三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”，中國乳業(yè)總產(chǎn)值也達(dá)到了1 490億元。這說明乳業(yè)在中國的發(fā)展已經(jīng)不可阻擋。

但偉大的機(jī)會(huì)也往往蘊(yùn)藏著巨大的威脅。2008年，中國政府不惜犧牲奧運(yùn)會(huì)給中國帶來的巨大形象改善，而自揭中國乳業(yè)傷疤，將中國乳業(yè)問題赤裸裸地暴露在全世界的關(guān)注之中。三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”，不僅讓中國乳業(yè)剛剛建立起來的脆弱的養(yǎng)殖體系轟然倒塌，更是摧毀了各地官員發(fā)展乳業(yè)的激情。在這次事件中，貝因美是幸運(yùn)兒。

貝因美當(dāng)然知道奶粉行業(yè)的潛力，更知道三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”給自己帶來的巨大機(jī)遇，因?yàn)榍赖确矫娴牟季衷颍愐蛎揽焖僭谥袊袌錾汐@得了發(fā)展。而在當(dāng)時(shí)，外資品牌的發(fā)展更是迅速。有很多國內(nèi)消費(fèi)者購不到外資品牌奶粉，甚至奔赴香港，買光了香港很多超市的存貨，甚至有人打“飛的”，席卷了新西蘭、澳大利亞、歐洲等地某些城市的超市。

如此巨大的市場變化，給中國品牌帶來了前所未有的災(zāi)難，但是當(dāng)時(shí)沒有問題的企業(yè)卻在大把搶占低端市場，而無人和外資競爭。在這種情況下，2009年年初，原來第一陣營的雅士利、圣元、伊利先后發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，搶奪被外資搶奪的高端消費(fèi)者和被內(nèi)資企業(yè)搶奪的低端渠道。

這場突如其來的競爭態(tài)勢，讓很多借三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”危機(jī)快速發(fā)展的企業(yè)一時(shí)蒙了頭，他們不知道對(duì)手到底要干什么？不到3 個(gè)月時(shí)間，包括貝因美在內(nèi)的全行業(yè)集體跟進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)。直到2010年年初，大家才發(fā)現(xiàn)，自己的銷售額雖然有增長，但是利潤卻沒有那么樂觀。更重要的是，經(jīng)過這一年的洗禮，渠道反制了企業(yè)，對(duì)毛利的要求更加變本加厲。而這些都不可避免地讓2010年再次成為價(jià)格戰(zhàn)的主導(dǎo)年，于是2010年價(jià)格戰(zhàn)依然在繼續(xù)。

客觀上講：兩年的價(jià)格戰(zhàn)保住了國產(chǎn)陣營仍然有半壁江山的市場占有率，但同時(shí)也讓那些在三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”中獲得快速發(fā)展的企業(yè)，在銷售額增長的同時(shí)花光了本可以作為繼續(xù)發(fā)展的資金。于是乎，從2011年開始，很多在三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”后瘋狂成長的企業(yè)開始資金鏈告急，2012年，有的企業(yè)甚至陷入資金鏈緊張的危機(jī)。而貝因美也是這場價(jià)格戰(zhàn)的受害者，因?yàn)楦呙呢愐蛎纼H有6%～7%的凈利潤。

在戰(zhàn)略領(lǐng)域，有的企業(yè)只算計(jì)到了2012年，而沒有去算計(jì)2013年，更不要說未來5 年。這就是國產(chǎn)奶粉行業(yè)的戰(zhàn)略觀，所以有很多企業(yè)看不到茂密嫩草中隱藏的獅子。

2011年，中國奶粉行業(yè)產(chǎn)值已經(jīng)在500 億元左右，而2000年也就50 億元左右。根據(jù)多年研究中國奶粉市場的北京普天盛道企業(yè)策劃公司的樂觀預(yù)計(jì)， 2018年之前，中國奶粉行業(yè)產(chǎn)值會(huì)在800～1 000 億元。這主要是因?yàn)椋旱谝?，最? 年來中國寶寶的飲奶量一直在增加；第二，中國迎來了新的生育高峰；第三，中國有可能要戰(zhàn)略性地放開二胎生育，這將會(huì)讓每年2 000萬人左右的人口出生增長到2 600 萬人左右。更為重要的是，中國大發(fā)展的趨勢不可阻擋，中國老百姓需要用高品質(zhì)的奶粉來撫養(yǎng)自己的下一代。

這是一個(gè)最好的時(shí)代。貝因美趕上了，以他當(dāng)前可能接近60 億元的營業(yè)額來計(jì)算，當(dāng)中國乳業(yè)發(fā)展到800 億元以上的時(shí)候，很有可能誕生100 億元和200 億元左右規(guī)模的數(shù)家奶粉企業(yè)，貝因美很有可能成為其中的一員。

這也是一個(gè)最壞的時(shí)代。因?yàn)檫h(yuǎn)在大洋彼岸的美國總統(tǒng)奧巴馬說：“如果10 多億中國人口也過上美國和澳大利亞同樣的生活，那將是人類的悲劇和災(zāi)難，地球根本承受不了?！闭?yàn)槊绹偨y(tǒng)的這個(gè)言論，中國乳業(yè)“2008年遭受危機(jī)是被擴(kuò)大化了”，和“中國乳業(yè)上了新西蘭的當(dāng)”等觀點(diǎn)再次抬頭。畢竟，三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”后，新西蘭成了中國最大的奶粉進(jìn)口國，是最大的受益者。不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，根據(jù)行業(yè)2000～2008年之間增長率計(jì)算，如果沒有三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”，2011年中國乳業(yè)產(chǎn)值可能會(huì)在4 000 億元左右，首次和中國白酒打個(gè)平手。而2011年的這個(gè)數(shù)據(jù)是2 000多億元。

當(dāng)然，這些觀點(diǎn)我們無法求證，銷售額4 000 億左右也只是一種假設(shè)?？蛇@或許給在中國做奶粉的企業(yè)一個(gè)警示，你所面臨的競爭，已經(jīng)不是簡單的企業(yè)競爭了。你必須有非常大的視野，必須有縱觀政治經(jīng)濟(jì)的眼光。

拋開這個(gè)宏觀的格局，回歸到微觀的競爭。貝因美當(dāng)前的市場地位不容樂觀。因?yàn)樗媾R的是，前邊是外資奶粉的不斷打壓，后面是雅士利、圣元、伊利等企業(yè)的不斷進(jìn)攻。從這個(gè)意義上看，貝因美需要走一條全新的道路，既能在外資奶粉面前以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)出現(xiàn)，還能在國產(chǎn)奶粉面前以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)出現(xiàn)?？蓡栴}是，沒有謝宏的貝因美能否承擔(dān)起歷史賦予的重任？

外資VS內(nèi)資：貝因美能否做好帶頭大哥

2008年之前，三鹿是中國奶粉行業(yè)不折不扣的大哥。連續(xù)17 年占據(jù)中國奶粉銷售額第一位；連續(xù)10 多年堅(jiān)持不輕易漲價(jià)；不輕易出純粹概念性的產(chǎn)品等等。從某些角度講，因?yàn)橛羞@樣的企業(yè)壓著陣腳，國產(chǎn)奶粉一度10 多年時(shí)間保持著平穩(wěn)的發(fā)展，外資奶粉從沒有輕易越雷池一步。同時(shí)，國產(chǎn)奶粉在2004年之后迅速崛起，到2007年時(shí)甚至于要將外資奶粉逆轉(zhuǎn)。直到今天，乳業(yè)還有不少企業(yè)家十分遺憾，因?yàn)槿绻麤]有三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”，他們?cè)?008～2009年的核心競爭目標(biāo)就是美贊臣、多美滋、惠氏、雅培等外資品牌。2003～2007年，圣元、雅士利就從3 億～5 億元的營業(yè)額發(fā)展到30 多億元的營業(yè)額，而他們有超過1/3的銷量就是從外資品牌手中奪過來的。

三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”之后，外資奶粉迅速席卷了中國中、高端奶粉市場，一度在高端奶粉市場的占有率可能超過了80%。同時(shí)，因?yàn)橹袊M(fèi)者的瘋狂追捧，原來終端價(jià)格130～150元/900 g左右的奶粉，經(jīng)過幾輪漲價(jià)后價(jià)格達(dá)到190～240 元/900 g。同時(shí)，市場上出現(xiàn)了很多概念產(chǎn)品，價(jià)格離譜到300～500 元/900 g。很顯然，中國國產(chǎn)品牌在2008年后失去了市場定價(jià)權(quán)。

我們都知道，市場定價(jià)權(quán)是依靠行業(yè)中有信譽(yù)的大企業(yè)鍛造的，它一方面可以維護(hù)市場秩序，防止投機(jī)資本進(jìn)來攪局；另一方面可以穩(wěn)定市場競爭模式，保證企業(yè)之間良性競爭。

現(xiàn)在中國奶粉市場的格局卻因?yàn)闆]有這樣的企業(yè)出現(xiàn)，而出現(xiàn)了市場秩序混亂，超過150 個(gè)品牌的“假洋鬼子”橫行，惡性競爭不斷出現(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)家都相信，中國奶粉價(jià)格虛高的現(xiàn)狀是要破滅的，但是并沒有企業(yè)愿意主動(dòng)退出這個(gè)2008年以來被外資引領(lǐng)的經(jīng)營模式。而國內(nèi)品牌銷售額第一的貝因美和第二的伊利也沒有以行業(yè)領(lǐng)先者的姿態(tài)整合市場。他們反倒以跟隨者的姿態(tài)學(xué)外資品牌，先后上市了300～500 元的概念產(chǎn)品。

從當(dāng)前市場判斷，要在300～500元之間的品類上和外資進(jìn)行概念對(duì)拼，國產(chǎn)品牌幾乎沒有勝利的機(jī)會(huì)。這也是為什么國產(chǎn)品牌出現(xiàn)了超過150%的毛利產(chǎn)品，而凈利潤卻在2%～6%之間徘徊的根源。雖然中小企業(yè)家批評(píng)大企業(yè)沒有戰(zhàn)略、沒有遠(yuǎn)見，但是他們也不得不走超高端的路徑。他們的生存之道很簡單，反正你已經(jīng)將價(jià)格炒到了350元了，我就銷售280 元，比你低20%，但是我不作投入。更有小企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，打的注意是能蒙一個(gè)算一個(gè)。

這種市場格局在2008年之后妖魔化了中國新成長的奶粉渠道——寶寶店系統(tǒng)。一桶售價(jià)300 元的奶粉，寶寶店可能毛利潤在150 元左右，甚至更高。之前多年，國產(chǎn)品牌的不少企業(yè)就是靠這個(gè)渠道和外資抗衡，現(xiàn)在，這些渠道在高毛利的要求下，正在將國產(chǎn)品牌的不少企業(yè)逼向死胡同。

我們都知道，外資幾家大企業(yè)的凈利空間都在20%以上，可以不夸張地說，美贊臣一家在中國嬰幼兒奶粉領(lǐng)域賺的錢，可能超過了所有國產(chǎn)嬰幼兒奶粉企業(yè)的凈利潤總和。

如果還沒有領(lǐng)軍企業(yè)出現(xiàn)，那么國產(chǎn)陣營將在5 年內(nèi)徹底潰敗，包括貝因美在內(nèi)的所有國產(chǎn)品牌可能都在5 年內(nèi)被趕到財(cái)務(wù)虧損的邊緣。小企業(yè)現(xiàn)在生存的法寶是降低該付出的投入，以市場份額降低來獲得生存，但是大企業(yè)如果采用這種做法，那么無異于自取滅亡。因?yàn)槿绻@樣，那將迅速陷入股價(jià)和銷售額的雙滑坡之中。

所以我認(rèn)為，行業(yè)在最近兩年內(nèi)必然出現(xiàn)新的領(lǐng)軍企業(yè)，以全新的模式來整合今天之亂局。當(dāng)然，我們希望這個(gè)主導(dǎo)者是相對(duì)較有實(shí)力的貝因美。當(dāng)然，貝因美也有可能不會(huì)從大的產(chǎn)業(yè)競爭格局去看待企業(yè)競爭，那么承擔(dān)這種整合任務(wù)的就只有圣元和雅士利了。圣元的董事長張亮是很有思想和遠(yuǎn)見的企業(yè)家，而雅士利有著企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人配合嫻熟的經(jīng)歷，也是經(jīng)營模式設(shè)計(jì)的高手。

改良VS革命：新格局呼喚新領(lǐng)袖

從當(dāng)前來看，貝因美要想獲得在奶粉領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢，就必須以國產(chǎn)奶粉市場領(lǐng)軍者的姿態(tài)進(jìn)攻外資品牌，而進(jìn)攻外資品牌，最大的殺手锏就是從高毛利下手。只有打破一個(gè)壞模式，才能建設(shè)一個(gè)新模式。這無疑必須用革命的勇氣來調(diào)整自己的戰(zhàn)略，并整合市場。可是，在這么大的戰(zhàn)役面前，貝因美的核心人物能否出現(xiàn)，還讓人猜測不透。

我們看到，雅士利、圣元、貝因美已經(jīng)在新的市場競爭中作了非常大的鋪墊，基本上都全部采用了國際奶源（主要是新西蘭）。從產(chǎn)品本質(zhì)上來講，這三家企業(yè)的大部分產(chǎn)品已經(jīng)可以和原裝進(jìn)口的任何一個(gè)外資品牌的奶粉媲美，甚至超越了他們。如果貝因美不出手，那他的老對(duì)手可就要出手了。

不可否認(rèn)的是，在中國發(fā)展優(yōu)秀的企業(yè)，大多都是有英雄人物的。就像因?yàn)橛袉滩妓?，所以才有蘋果一樣。因?yàn)橛羞@樣的因果關(guān)系存在，業(yè)內(nèi)人士并不相信謝宏真的退出了歷史舞臺(tái)，大家更相信他是作為幕后在一直指導(dǎo)著企業(yè)的發(fā)展。2012年上半年更有貝因美營銷系統(tǒng)傳出謝宏要在2012年10月重出江湖，當(dāng)然現(xiàn)在看又是傳言。

傳言歸傳言，但這或許反映出了營銷系統(tǒng)需要英雄帶領(lǐng)的信號(hào)。從這一點(diǎn)上看，貝因美需要的不僅僅是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，更需要有能夠統(tǒng)籌和指揮這個(gè)戰(zhàn)略變革的領(lǐng)軍人物。

從現(xiàn)在企業(yè)的調(diào)整來看，我判斷這是在給謝宏出山鋪路。一是因?yàn)槌酥x宏之外，還沒有誕生可以駕馭貝因美的職業(yè)經(jīng)理人；二是貝因美既然放棄了嬰童產(chǎn)業(yè)，那么專心奶粉的戰(zhàn)略將在較長時(shí)間內(nèi)不能改變；三是將雞蛋放在了一個(gè)籃子里，就不能讓這個(gè)籃子有閃失了。從某種角度來看，謝宏復(fù)出之日，將是貝因美新戰(zhàn)略誕生之時(shí)、也是貝因美股價(jià)上漲之時(shí)?；蛟S，貝因美還會(huì)推出一個(gè)新的人物來擔(dān)當(dāng)大局，那么，貝因美很有可能退而求其次采用改良模式，繼續(xù)以跟隨者的姿態(tài)來參與競爭，那樣，貝因美或許就會(huì)失去一次真正做強(qiáng)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，國產(chǎn)奶粉老大的名號(hào)也可能在幾年內(nèi)難以堅(jiān)守。