模式固定化、運行常態(tài)化、內(nèi)部市場化在大型化工企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

文/嚴(yán)媛 李娜 謝劍軍

隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來，大型化工企業(yè)都面臨著越來越激烈的市場競爭，許多企業(yè)都在探索提高勞動生產(chǎn)率和改善組織績效的有效途徑，在這種形勢下，績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)的眾多企業(yè)采用，處于戰(zhàn)略發(fā)展期的大型化工企業(yè)，正確認識和把握績效管理的內(nèi)涵，透視化工企業(yè)職工需求的根本性變化，對企業(yè)核心競爭力的提高起到積極的作用。

河南煤化集團中原大化公司的前身是河南省中原化肥廠， 1990年5月建成投產(chǎn)， 2008年12月與永煤、鶴煤、焦煤、省煤氣公司重組為河南煤業(yè)化工集團?，F(xiàn)有裝置規(guī)模為30萬噸合成氨、52萬噸尿素、50萬噸甲醇、10萬噸復(fù)合肥、6萬噸三聚氰胺，是河南省最大的化肥生產(chǎn)企業(yè)和亞洲最大的三聚氰胺生產(chǎn)企業(yè)之一。

中原大化自2009開始推行內(nèi)部市場化績效管理，結(jié)合化工管理特點，探索出了以經(jīng)濟效益為中心，以主業(yè)單位內(nèi)部市場化、輔業(yè)單位完全市場化和機關(guān)部室績效化為三條主線的“1+3”內(nèi)部市場運行模式。現(xiàn)在，中原大化內(nèi)部市場化績效管理按照“1+3”模式做到了常態(tài)化運行，已經(jīng)成為員工加強運行管理、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、降低產(chǎn)品單耗、開展進銷存等經(jīng)濟活動的源動力。

推行內(nèi)部市場化績效管理的背景

■推行內(nèi)部市場化績效管理是中原大化應(yīng)對國內(nèi)外經(jīng)濟衰退的需要

自2009年開始，隨著金融危機影響的逐漸擴大，中原大化的生產(chǎn)經(jīng)營遇到極大困難，主要原料天然氣大幅漲價并且供應(yīng)不足、化工產(chǎn)品市場持續(xù)低迷、生產(chǎn)經(jīng)營舉步維艱。這種情況下找出一種行之有效的績效管理方法顯得尤為重要。

■推行內(nèi)部市場化績效管理是企業(yè)提升基礎(chǔ)管理水平的需要

中原大化干部員工大鍋飯思想根深蒂固、重生產(chǎn)輕經(jīng)營……急需一套完整、規(guī)范的績效管理體系對公司思想文化、精神狀態(tài)、定額結(jié)算等工作進行提升規(guī)范。

■推行內(nèi)部市場化績效管理是適應(yīng)公司發(fā)展的需要

要改革就必須有抓手，實施內(nèi)部市場化績效管理就是重要一項。結(jié)合化工行業(yè)特點，中原大化圍繞市場化管理的精髓，將原來以行政命令為主的計劃經(jīng)濟管理，改變?yōu)楝F(xiàn)在以利潤為中心的市場經(jīng)濟管理。把市場經(jīng)濟的理念與企業(yè)績效管理充分融合，建立內(nèi)部市場，模擬市場交易，通過市場觀念強化績效理念，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營機制的根本轉(zhuǎn)變。

通過兩年的強力推行，公司不僅經(jīng)濟效益直線增長，還解決了國有企業(yè)員工工作積極性不高、創(chuàng)新性不強的難題，員工精神面貌發(fā)生了翻天覆地的變化。

內(nèi)部市場化績效管理的實施

中原大化公司內(nèi)部市場化管理實施構(gòu)建步驟

內(nèi)部市場化績效管理實施伊始，中原大化就將內(nèi)部市場化績效管理定位為“一把手工程”，始終以“簡化、實用、有效”為基本原則和出發(fā)點，絕不搞形式、絕不教條，用靈活的方法充分調(diào)動廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。自2010年開始，中原大化就建立了階段性總結(jié)提升機制，以半年為一個節(jié)點，不斷進行總結(jié)、優(yōu)化、提升。

中原大化按照打基礎(chǔ)（完善基礎(chǔ)管理）→搭骨架（構(gòu)建市場主體）→添磚瓦（設(shè)立運行機制）→精裝修（豐富專業(yè)市場）的步驟，在河南煤化集團的幫助和指導(dǎo)下，探索出了適合化工企業(yè)特色的“1+3”內(nèi)部市場化績效管理模式,建立了內(nèi)部市場化階段性總結(jié)提升機制和常態(tài)化運作體制，成為挖潛增效、節(jié)支降耗、調(diào)動員工積極性的重要管理方法。

■完善基礎(chǔ)管理

抓好基礎(chǔ)制度管理：為做好內(nèi)部市場化績效管理工作，中原大化組織專業(yè)人員對業(yè)務(wù)流程、崗位流程、崗位職責(zé)、管理標(biāo)準(zhǔn)進行了梳理和規(guī)范，編制出三大類、十四部分、二百四十五個制度的《中原大化管理制度匯編》和《中原大化事業(yè)部崗位說明書》、《中原大化電儀化崗位說明書》、《中原大化機關(guān)部室崗位說明書》和《中原大化部室、事業(yè)部、電儀化職責(zé)》，并重新制定《中原大化業(yè)務(wù)流程》。2012年按照“該合則合、該簡則簡、易行易操作”的要求，中原大化對管理制度和專項考核進行了重新梳理，管理制度由原來的349項精簡到317項，增強了制度的針對性和可操作性。同時，針對考核過細、臺賬過多、工作量過大等問題，在調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上，經(jīng)過認真研究，專項考核由原來的16項精簡到現(xiàn)在的8項，減輕了二級單位負擔(dān)，提高了工作效率。

中原大化公司生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)圖

建立定額、價格體系：中原大化結(jié)合不同專業(yè)的特點，組織測算編制了產(chǎn)品價格、原料消耗價格、物資消耗價格、勞動價格、維修加工價格等五類價格目錄；按照不同專業(yè)要求，編制完成了原料消耗定額、物資消耗定額、以及設(shè)備檢修定額、分析工時定額、電氣設(shè)備檢修安裝定額、儀表檢修定額等八類數(shù)萬項定額。其中分析工時定額屬國內(nèi)首創(chuàng)，開辟了業(yè)內(nèi)先河。

抓好信息化建設(shè)：針對化工企業(yè)獨特的運作模式，中原大化建立了化工企業(yè)信息管理系統(tǒng)。包括物資管理、設(shè)備管理、內(nèi)部市場結(jié)算三大模塊，實現(xiàn)了材料、備件的計劃管理、倉庫管理、發(fā)放管理的信息化，設(shè)備的網(wǎng)絡(luò)化、安全管理及個人計分計資的網(wǎng)上日清日結(jié)。

■構(gòu)建市場主體

再造管理流程，劃小核算單位。

2010年公司建立了以產(chǎn)品為核心的內(nèi)部市場化績效管理架構(gòu)，把原來十幾個分廠合并成立了三個相對獨立、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的事業(yè)部，真正劃小了核算單位。也將原來以行政命令為主的計劃經(jīng)濟管理模式，改變?yōu)楝F(xiàn)在以利潤為中心的市場經(jīng)濟管理模式。

不斷總結(jié)提升，創(chuàng)建“1+3”內(nèi)部市場化績效管理模式。

中原大化公司對化肥事業(yè)部核算項目及權(quán)重分配

中原大化機關(guān)部室361K績效考核

中原大化實施市場化管理過程中，不斷總結(jié)提升，創(chuàng)建了具有化工企業(yè)特色、符合化工管理的“1+3”內(nèi)部市場化績效管理模式。通過建立一套全新的管理考核體系，不僅深入踐行內(nèi)部市場化績效管理理念，還和外部市場接軌，營造出“業(yè)績?yōu)橥?，效益為先”的全新市場理念，徹底把“發(fā)工資”變?yōu)椤皰旯べY”。

■完善運行機制

中原大化結(jié)合實際，建立了具有化工企業(yè)特色的定額、價格和計量管理體系，并在河南煤化集團經(jīng)濟運行部的指導(dǎo)下，建立起了“市場化結(jié)算+考核+目標(biāo)管理”的結(jié)核算體系。

生產(chǎn)單位結(jié)算：以產(chǎn)量、利潤為主、重抓降本增效，輔以專業(yè)市場考核。其中獨創(chuàng)產(chǎn)量單價，實現(xiàn)人工費結(jié)算。對生產(chǎn)單位的各種產(chǎn)品直接進行人工費結(jié)算，即按照產(chǎn)量單價結(jié)出產(chǎn)量工資。

機關(guān)部室考核：2012年中原大化對機關(guān)部室采用“361K”績效考核，即服務(wù)對象考核（占權(quán)重30%）、本職工作（60%）、創(chuàng)新工作（10%）、KPI指標(biāo)獎罰（不占權(quán)重）。

通過考核結(jié)算方案的優(yōu)化調(diào)整，各單位廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性得到進一步增強，2012年1～7月份尿素產(chǎn)量同比增加2萬噸，增幅7.66%。

■豐富專業(yè)市場

按照“目標(biāo)導(dǎo)向、操作靈活”的原則，中原大化在生產(chǎn)管理部、黨委工作部、機械動力部等部門，分別創(chuàng)建了零泄漏市場、企業(yè)文化市場、煤炭市場、節(jié)能減排市場、修舊利廢等內(nèi)部專業(yè)市場，進一步激發(fā)全員活力。

內(nèi)部市場化績效管理的實施效果

■堅持算賬搞生產(chǎn)，增加企業(yè)效益

一是降本增效渡危機。2012年7月份尿素產(chǎn)量47717噸，同比增加4501噸；尿素制造成本1590元，在河南煤化集團同類裝置排名第一?；适聵I(yè)部化肥裝置在開展“降低消耗、提高產(chǎn)量”勞動競賽活動成效斐然，每小時可節(jié)約蒸汽5-6噸，以每噸蒸汽140元計算，每月節(jié)約生產(chǎn)成本60余萬元，年節(jié)約資金約720萬元。

中原大化立體化綜合對標(biāo)模型

二是創(chuàng)新生產(chǎn)核算形式渡危機。算賬搞生產(chǎn)是企業(yè)管理的根本，中原大化創(chuàng)新算賬形式，編制了算賬小冊子。從每種產(chǎn)品的盈虧平衡點、現(xiàn)金流量等角度，融合設(shè)備運行狀況、原材料價格、市場價格等多種因素，建立了30多種不同組合的生產(chǎn)經(jīng)營模型，形成了簡便、易算、易查的算賬小冊子，加快了算賬速度，提高了算賬的準(zhǔn)確性，創(chuàng)新了算賬的新形式。

■立體化綜合對標(biāo)向縱深發(fā)展

中原大化結(jié)合自身特點，創(chuàng)新對標(biāo)管理方式方法，摸索總結(jié)出立體化綜合對標(biāo)管理模型。通過“生產(chǎn)單位比業(yè)績、輔助單位比服務(wù)、機關(guān)部室比執(zhí)行、其它單位比效益”，上下一心，群策群力，形成“比有對手、學(xué)有榜樣、趕有方向、幫有伙伴、超有目標(biāo)”的良好氛圍。

立體化綜合對標(biāo)管理模型包括“橫到邊”的橫向?qū)?biāo)、“縱到面”的縱向?qū)?biāo)、“深到底”的深度對標(biāo)三個維度。所有對標(biāo)項目不僅和自己的歷史最好水平對標(biāo)、還要進行外部對標(biāo)，和同行業(yè)先進水平對標(biāo)。

推行內(nèi)部市場化績效管理的幾點體會

■領(lǐng)導(dǎo)重視是推行內(nèi)部市場化績效管理的關(guān)鍵

市場化管理是“一把手”工程，離不開領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。中原大化內(nèi)部市場化績效管理的不斷推進就是得益于各級領(lǐng)導(dǎo)的重視。

■基礎(chǔ)管理是推行內(nèi)部市場化績效管理的前提

依靠扎實、嚴(yán)密的管理制度和定額、計量、價格，市場化的各級結(jié)算才能順利實現(xiàn)。

■堅定不移的基本指導(dǎo)原則

中原大化開展內(nèi)部市場化績效管理和大多數(shù)企業(yè)一樣，走過了一條“模仿學(xué)習(xí)—推廣照搬—逐步創(chuàng)新—平穩(wěn)運行”。就是緊緊把握“簡化、實用、有效”指導(dǎo)原則，雖然不斷創(chuàng)新，卻始終保持中原大化特色。思路的清晰也決定了實施方法的一致性，真正做到貼近實際，簡單實用。