制造業(yè)成本管理存在的問題及改進措施的探討——國外制造業(yè)先進經(jīng)驗的啟示

陳雯

我國制造業(yè)的優(yōu)勢是成本，但成本管理的優(yōu)勢卻不在中國，世界著名的咨詢機構(gòu)麥肯錫曾經(jīng)評價我國的企業(yè)是“成本優(yōu)勢的巨人，卻是成本管理的侏儒”。制造業(yè)要繼續(xù)保持中國制造的領(lǐng)先優(yōu)勢，最終走出危機并成功轉(zhuǎn)型，必須堅定不移的繼續(xù)在成本管理和控制上下功夫。成本競爭是企業(yè)綜合競爭的核心。在這樣的形勢下，如何進行成本管理、用什么樣的成本觀念來支配企業(yè)的成本管理工作，就顯得非常重要。目前，國外企業(yè)在成本管理方面取得了較大的成果，其中尤以美國和日本企業(yè)最具代表性。下面簡要介紹一下國外成本管理的經(jīng)驗與做法，供我國企業(yè)參考。

一、美國企業(yè)成本管理

20世紀美國在技術(shù)進步和管理創(chuàng)新等方面取得了很大的成就，美國人思想開放、大膽，這種開放的思想應(yīng)用于企業(yè)管理就會發(fā)揮出無窮的力量。所以技術(shù)進步和管理創(chuàng)新可以說是推動美國企業(yè)降低成本的主要驅(qū)動力。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模龐大，分支機構(gòu)繁多。因此美國跨國公司對內(nèi)部的成本管理是非常嚴格和細致的。那么這樣龐大的企業(yè)是如何進行成本管理的呢?其主要做法有：

1.定期向主要管理層提供成本管理報告，這是一種行之有效的管理方式

利用這種方式進行成本管理的目的主要是對不同行業(yè)、不同地區(qū)的成本進行嚴格的比較和控制，以便于進行公司內(nèi)部資金設(shè)備的合理轉(zhuǎn)移，盡可能降低成本，實現(xiàn)公司利潤最大化。為了促使各子公司降低成本，母公司要求各子公司編制成本降低報告，并且要求各子公司在利潤表和資產(chǎn)負債表內(nèi)的適當項目內(nèi)反映，在提交的季報、年報中詳細分析。通過此報告的編制，可以督促各子公司不斷尋找降低成本的方法。這就好比一個大的家庭想要節(jié)約開支，光靠主管個人的力量是不夠的，他可能會使開支降到很低，但未必有效;如果能動員家庭成員都從自身做起找出節(jié)約的途徑，這樣的節(jié)約才是必要的，而且是有效的。

2.注重策略成本管理和價值鏈分析，這是美國企業(yè)在成本管理上又一個比較成功的做法

在市場上真正有意義的成本不是指生產(chǎn)產(chǎn)品花費了多少制造成本，而是產(chǎn)品在整個經(jīng)濟過程中的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此美國企業(yè)在成本管理上能從單純核算自身的制造成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生命周期最大化。

價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三方面內(nèi)容。其中通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以確定企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個價值鏈中的位置，并將本企業(yè)價值活動的所耗成本與其對產(chǎn)品價值的貢獻進行比較，確定其發(fā)生的合理性，進而決定對其是消除還是改進。通過價值鏈分析得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢起著非常重要的作用。

二、日本企業(yè)成本管理

20世紀80年代至90年代初，日本企業(yè)迅速崛起并日趨強大，其國際競爭力趕超美國，成為舉世矚目的成功典范。其獨特的成本管理方法值得我們借鑒。這些方法主要表現(xiàn)在：

1.日本企業(yè)非常重視以提高效率來降低成本

這種效率包括生產(chǎn)效率和員工勞動效率。日本企業(yè)為保持較高的生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品技術(shù)水平，普遍采用加速折舊、提前報廢的方式，不斷進行設(shè)備的更新改造。日本企業(yè)的“效率型”管理，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業(yè)員工的培訓，通過培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，以提高人的勞動效率。

2.日本企業(yè)注重“以人為本”，樹立每位員工的成本意識，形成“自下而上”的成本管理與控制

日本企業(yè)的每一位員工都能從自身做起，結(jié)合自身工作的特點，主動尋找降低成本的方法，為企業(yè)降低成本提出合理化建議。

3.日本企業(yè)成本管理最顯著的特點是在新產(chǎn)品的設(shè)計之前就制定出目標成本

所謂目標成本是指在新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程中為了實現(xiàn)目標利潤而必須達成的成本目標值，即生命周期成本下的最大成本容許值，而這一目標成本成為產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。目標成本與傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計和售價決定方法不同，它是在產(chǎn)品企劃與設(shè)計階段就先作市場調(diào)查，制定出目標售價，即最可能被消費者接受的售價，然后根據(jù)企業(yè)策劃的長期計劃制定目標利潤，最后以目標售價減去目標利潤即為產(chǎn)品的目標成本。目標成本法之所以成功是因為企業(yè)沒有脫離市場，是以市場的需求為導向，它以消費者最可能接受的價格為上限，這樣研究出的產(chǎn)品推向市場以后就不會因價格問題而失去競爭力。同時，運用目標成本法在制定產(chǎn)品售價過程中充分考慮到競爭對手的影響，一般是在大量考察了競爭對手的情況之后制定的，這樣就做到了知己知彼，方可在激烈的市場競爭中進退自如。

三、我國制造業(yè)成本管理的存在的問題

1.成本控制主體錯位，缺乏健全的控制機制

盡管全員成本意識天天喊，但事實上真正關(guān)心和進行成本管控的往往都只是企業(yè)高層領(lǐng)導和財務(wù)部門，這種控制只是一種事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的過程控制。在目前的考核機制下，改變不了這樣一個事實，生產(chǎn)部門只關(guān)注生產(chǎn)進度、交貨期這些指標；管成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不管成本；基層員工對于成本控制意識更為淡薄，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，只關(guān)注和自身利益相關(guān)的指標，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴重。企業(yè)的成本管理失去了諾大的管理群體，當然難以真正取得成效。這一點在我現(xiàn)在所處的企業(yè)就很明顯，雖然小會大會都在強調(diào)節(jié)約成本，可到車間一了解，從車間主任到工人根本沒有這種意識，他們每個月追求的是多完成產(chǎn)量，多拿工時。

2.成本控制重點不清晰，缺乏針對性

制造業(yè)的成本控制應(yīng)以產(chǎn)品設(shè)計為重點，突出流程設(shè)計，運用流程優(yōu)化的方法，剔除流程中不增值的作業(yè)。如果對所有的成本費用項目一概而論，試圖全面控制，其結(jié)果難以達到最初的設(shè)想，或者不符合成本效益原則，節(jié)約的成本比控制成本所投入的資源少得多。對生產(chǎn)流程中分析，發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品從設(shè)計開始就存在著不準確，用料不準，工時不準，結(jié)果所計算出的目標成本也不準確，使得目標控制失去存在的意義。

3.成本控制強調(diào)成本節(jié)約，缺乏對效率的提升

在金融危機大環(huán)境下，企業(yè)由于業(yè)務(wù)量的快速下滑，資金異常緊張，大部分制造企業(yè)最直接的辦法就是：首先強調(diào)降低成本費用，減少員工薪資水平，甚至直接減員增效；其次是增強與供應(yīng)商及分銷商的談判能力，以期達到轉(zhuǎn)移成本的目的。企業(yè)成本簡單地從核心企業(yè)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商或分銷商，不能降低產(chǎn)品最終銷售價格，甚至會造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。尤其是在信息化的市場環(huán)境下，片面依賴成本轉(zhuǎn)移會使企業(yè)失去好的合作伙伴。不可否認這些成本費用節(jié)省措施的直接效果是相當?shù)娘@著，但同時給企業(yè)后期的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展造成很大影響，損害企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。我們應(yīng)該樹立一種理念，給供應(yīng)商留出一定的利潤空間，培養(yǎng)好的供應(yīng)商，這也為以后節(jié)約售后服務(wù)費留下伏筆。

成本節(jié)省只是成本管理的初級階段，而成本避免即避免不增值的作業(yè)才是成本管理的最高境界。從深度上來看，我國企業(yè)成本管理沒有抓到本質(zhì)的東西，還僅停留在節(jié)約各項開支的表面管理上。這種管理方式會使成本費用降低，但降低的彈性很小，只有像日本企業(yè)那樣通過提高效率才是降低成本的有效途徑。

效率的提高又離不開技術(shù)的進步，所以重視科技發(fā)明并使之迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力也是我國企業(yè)迫切需要解決的問題。效率的提高同樣離不開人的作用，“以人為本”的日本企業(yè)的管理理念使人的能動性發(fā)揮到極大。所以我國企業(yè)要注重對員工的培訓，要使員工知道他們做的工作對產(chǎn)品的整體形成有什么作用，只有全面了解了整個流程以后，他們才會知道自己所處的位置，在此基礎(chǔ)上才有可能發(fā)現(xiàn)哪些流程是多余的或者說是可以改進的。在這方面化工集團可以說是走在央企的前列了，黨校培訓、紀檢干部培訓、財務(wù)副CFO培訓、團干部培訓無不認證了這個理念。目前我國很多企業(yè)正積極進行改組，公司化集團化比比皆是。法人集中以及集中采購就是現(xiàn)化工集團正在實施的策略之一，對于下屬企業(yè)重多的化工集團來說，跨國公司的成本管理報告就有很多值得我們學習的地方。比如化工集團企業(yè)內(nèi)部應(yīng)加強彼此橫向聯(lián)系，交流成功經(jīng)驗，核實自有資產(chǎn)的占用和使用情況，避免重復建設(shè)，盡可能做到資源共享，以降低成本。

就像某些會計學者說的那樣：成本管理改革并不意味著對傳統(tǒng)成本管理的全盤否定，不考慮我國國情，完全照抄西方的成本管理制度。我們認為只要能適應(yīng)我國生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟體制改革的要求，有利于提高經(jīng)濟效益的管理方法都應(yīng)視為現(xiàn)代成本管理?！?/p>