百年基業(yè) 藍色巨人的長壽基因

| 文· 汪新波

（作者為首都經(jīng)濟貿(mào)易大學副教授、經(jīng)濟學博士）

根據(jù)美國專利局2010年末公布的數(shù)據(jù)，IBM在2010年共獲得了5896項美國專利，連續(xù)18年保持專利數(shù)世界第一

人們常說，IBM的歷史就是一部IT產(chǎn)業(yè)史，此言不假。前不久，藍色巨人剛剛度過了百歲華誕，再度引起業(yè)界的廣泛關(guān)注。實際上，IBM的壽命比IT產(chǎn)業(yè)的歷史還要長，在其百年發(fā)展歷程中，信息技術(shù)和競爭格局發(fā)生了一次次顛覆性變化，但每一次變革和危機之后，藍色巨人都能重新站立潮頭，繼續(xù)作為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖締造、改變和影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

就讓我們從這個百年老店開始，探索一下它基業(yè)長青、長壽不衰的秘密吧。

早期的商業(yè)模式

IBM的故事要從1911年講起。這一年，銷售員出身的托馬斯·沃森（老沃森）擔任一家制表機器公司的總裁。他將公司業(yè)務(wù)重新整合，并將公司更名為國際商用機器公司，即IBM。從此開啟了通往輝煌的光榮里程。

老沃森剛剛接手這家公司的時候，該公司只是眾多提供辦公設(shè)備的普通企業(yè)之一，當他于1952年將權(quán)力交給自己的長子湯姆·沃森（小沃森）的時候，IBM已經(jīng)成為所在行業(yè)的壟斷者，令競爭對手望塵莫及。

老沃森是IBM競爭優(yōu)勢的奠基者，靠的是兩樣法寶：第一，“只租不售”的商業(yè)模式；第二，全球領(lǐng)先的企業(yè)實驗室。

“只租不售”是一種奇妙的商業(yè)模式，它充分利用了制表機器和穿孔卡片之間的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：機器的安裝基數(shù)越大，對穿孔卡片的需求越高。IBM提供的計算、制表設(shè)備需要通過大量的穿孔卡片記錄存儲其計算結(jié)果，機械制表和穿孔卡片是兩種互補品，就像是剃須刀的刀座和刀片、打印機和墨盒、照相機和膠卷，計算機操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件等等。憑借廉價的出租模式，IBM設(shè)備的用戶安裝基數(shù)的增加，IBM實際上掌控了穿孔卡片的行業(yè)標準，這種穿孔卡片只與IBM的設(shè)備兼容，當大部分公司還靠賣設(shè)備掙錢的時候，IBM已經(jīng)在靠卡片盈利了。

老沃森第二個重大貢獻是將IBM從一個傳統(tǒng)的制造企業(yè)變成了一家以知識創(chuàng)新為使命的高科技企業(yè)。1932年，正值美國經(jīng)濟大蕭條最低谷的時期，老沃森投資100萬美元（年收入的6%）建設(shè)了當時美國企業(yè)界居于領(lǐng)先地位企業(yè)實驗室。

當時，許多企業(yè)連生存都顧不上，根本沒有心思搞研發(fā)。老沃森的百萬投資可謂一個大手筆。事實證明老沃森的戰(zhàn)略決策是正確的，這個實驗室?guī)椭髽I(yè)獲得了電子穿孔卡片的專利，處理信息的速度大大加快了。1935年，羅斯福簽署《社會保障法》給公司帶來了意外的發(fā)展機遇，巨大的信息處理需求一夜之間使打卡機的訂單猛增，IBM成為了唯一能滿足這種需求的公司。憑借技術(shù)優(yōu)勢，IBM一舉超越了最主要的競爭對手雷明頓蘭德公司，取得了壟斷地位。

老沃森當年建立實驗室如今成為IBM的核心競爭力之一。為企業(yè)注入“敢為明天下注”的冒險基因。IBM實驗室先后催生了四位諾貝爾獎獲得者。更讓人敬佩的是，IBM擁有數(shù)量驚人的專利，創(chuàng)造并制定了信息科技行業(yè)內(nèi)的眾多標準，這使其總能牢牢占據(jù)價值鏈的高端。根據(jù)美國專利局2010年末公布的數(shù)據(jù)，IBM在2010年共獲得了5,896項美國專利，連續(xù)18年保持專利數(shù)世界第一。

第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：小沃森的豪華賭注

老沃森并非神仙，也曾做出錯誤判斷，險些錯過新興的計算機產(chǎn)業(yè)。二戰(zhàn)前夕，他曾經(jīng)參與大型計算機的研制開發(fā)，對當時恐龍般的身軀、雷鳴般的噪音和高昂的成本印象深刻，他斷言：“全世界的計算機需求不會超過五臺”。

正是基于這這樣的判斷，當兩位年輕的科學家向IBM推銷其名曰“UNIVAC”的計算機專利的時候，IBM拒絕了。當然，IBM還有另外一個理由，這個世界上第一個采用二進制的計算機是IBM壟斷產(chǎn)品的替代品，IBM并不想自己替代自己，除非競爭對手愿意這么做。

果然，在機械制表領(lǐng)域失利的雷明頓－蘭德公司立即抓住了這次難得的機遇，接納了兩位科學家和他們的專利。憑借豐富的商業(yè)經(jīng)驗和銷售渠道，蘭德公司與美國人口普查局達成了出售UNIVAC的協(xié)議。這一次，老沃森再也坐不住了，要知道，美國人口普查局是自己最忠誠的老客戶，他立刻命令工程師們行動起來，制造出相似的機器來，把UNIVAC從自己的地盤趕出去。

1951年，IBM開始決定開發(fā)商用電腦，老沃森將領(lǐng)導(dǎo)未來的重擔交給兒子湯姆·沃森（小沃森），讓他領(lǐng)導(dǎo)計算機實驗，并聘請計算機之父馮·諾依曼擔任公司的科學顧問。

小沃森的機會來自于政府的“旋風”計劃：一種飛行模擬器巨型交互式實時電子計算機。這臺機器的預(yù)算高達300萬美元，比IBM當時全年的研發(fā)預(yù)算還高，這筆合同無疑為IBM在計算機領(lǐng)域取得領(lǐng)先提供了契機。1952年，十幾臺為防空而設(shè)計的代號701的計算機下線，賣給了軍方。隨后，公司啟動了規(guī)模更大的商務(wù)計算機計劃702，這兩項計劃為公司贏得了在計算機領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。

1961年底，小沃森批準了一個名為“S360”的全新系列計算機計劃。該項目每年的研發(fā)預(yù)算為10億美元，總成本超過50億美元，是有史以來最大的企業(yè)研發(fā)項目，與美國政府的曼哈頓登月計劃成本相當。沒有系統(tǒng)360之前，IBM只是眾多生產(chǎn)和銷售電腦的普通公司之一，如果失敗，肯定沒有了現(xiàn)在的IBM。1964年，公司推出IBM360兼容機，標志著計算機產(chǎn)品的重大結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。它不僅在IBM歷史上具有重大意義，而且對整個IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都占有重要的歷史地位。公司再次以近30%的速度增長，只有新創(chuàng)公司才可能有這樣的增長速度，S360電腦的巨大成功將IBM的事業(yè)帶向頂峰。1967年，公司在大型機市場上占據(jù)了76%的市場份額，從此穩(wěn)居美國前10大工業(yè)企業(yè)之列。經(jīng)壟斷了……用于一般目的的數(shù)字計算機”。這一案件消耗了IBM整整13年的時間，許多高層管理者接受了調(diào)查，耗費了大量地精力。富有戲劇性的是， 1982年，里根當局以“沒有必要”為由，撤消了這一訴訟。

2011年6月16日，美國紐約，IBM董事長、首席執(zhí)行官彭明盛（Samuel J.Palmisano）敲響紐約證券交易所開市鐘，慶祝IBM成立一百周年

事實上，這已經(jīng)不是IBM面臨的第一次訴訟。1952年，IBM在穿孔卡片市場就曾遭到反壟斷訴訟，1956年，判決結(jié)果公布：公司必須在租賃的同時也出售設(shè)備；必須在7年內(nèi)削減掉半數(shù)以上的全國穿孔卡片；必須向所有希望與之競爭的公司發(fā)放專利許可等等。這個判決短期內(nèi)限制了IBM的業(yè)務(wù)運行，但從長遠看，卻促進了IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。小沃森將戰(zhàn)略從制表機業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了“電子數(shù)據(jù)處理機”業(yè)務(wù)。

為什么第二次訴訟不了了之、無疾而終呢？事實上20世紀80年代初期，IT產(chǎn)業(yè)的競爭格局已經(jīng)發(fā)生了根本變革，大型機時代正讓位于PC時代，“錢德勒價值鏈”的企業(yè)模式正在瓦解，代之而起的是一種

“錢德勒價值鏈”與反壟斷訴訟

在大型計算機市場，“藍色巨人”獨霸天下，當時的計算機市場被戲稱為“一個白雪公主和七個小矮人”的故事，IBM占據(jù)七成的市場份額，而競爭對手蘭德公司、GE、RCA等著名的大公司只能分享剩下的不到30%的市場份額。這時的IBM和所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的壟斷企業(yè)一樣，對整個產(chǎn)業(yè)進行了“縱向一體化”整合，從零部件到整機的組裝，IBM都有自己的生產(chǎn)部門，幾乎包攬這個產(chǎn)業(yè)的所有的價值鏈條，經(jīng)濟學家稱這種企業(yè)整合方式為“錢德勒價值鏈”。

IBM的壟斷地位再次引起了競爭對手的嫉妒，1969年，司法部代表美國政府提出訴訟，控告IBM“企圖壟斷，并且已被經(jīng)濟學家稱為“模塊化”的分工形態(tài)。面對新的替代品的威脅，IBM大型市場的壟斷優(yōu)勢已經(jīng)沒有了意義，它的行業(yè)地位正面臨一場空前的危機。

2011年3月25日，IBM百年華誕之際，以“轉(zhuǎn)型的智慧”為主題的IBM百年系列活動在北京開幕

第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：贏得標準，失去王位

70年代以來，個人電腦市場崛起。IBM大型機已經(jīng)落后，市場流行的是蘋果等電腦品牌。面對新的競爭對手和游戲規(guī)則，IBM祭出了最厲害的殺手锏，開放設(shè)計標準：1981年8月12日，IBM最終設(shè)計出了一款基于英特爾的CPU、微軟的操作系統(tǒng)和從外部大量采購配件的個人電腦IBM PC。

回顧這段歷史，許多電腦行業(yè)的研究專家認為IBM犯了一個戰(zhàn)略上的錯誤，輕易將電腦行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給了當時還是中小企業(yè)的英特爾和微軟。這兩個企業(yè)正是依靠搭上了藍色巨人的戰(zhàn)車，才迅速成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。占據(jù)了核心技術(shù)的英特爾和微軟乘坐著IBM提供的“特洛伊木馬”（torojan horse）迅速占領(lǐng)了個人電腦的中心地位。微軟公司的視窗系統(tǒng)和英特爾公司的微處理器互相咬合搭配，憑借實力和快速的創(chuàng)新不斷拋開對手，引導(dǎo)市場標準和整個產(chǎn)業(yè)不斷升級，成為行業(yè)的核心企業(yè)。這段歷史被后來產(chǎn)業(yè)觀察家們叫做“溫特主義”。它代表傳統(tǒng)的縱向一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈的瓦解，取而代之的是模塊化分工方式的興起。

由于核心價值區(qū)域已經(jīng)被“溫特主義”占領(lǐng)，而IBM PC市場份額又被大量的仿造機竊取。進入90年代，IBM的狀況迅速變得慘不忍睹：從1990年到1993年連年虧損，連續(xù)虧損額達到168億美元，創(chuàng)下美國企業(yè)史上第二高的虧損紀錄。

第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：進軍企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場

1993年，IBM歷史上唯一一名外來CEO郭士納臨危受命，實施了大刀闊斧的改革。站穩(wěn)腳跟之后，郭士納開始了戰(zhàn)略調(diào)整，把市場目標定位于“互聯(lián)網(wǎng)”（internet）中的企業(yè)“內(nèi)聯(lián)網(wǎng)”（intranet）。

郭士納首次提出“以網(wǎng)絡(luò)為中心的計算”。1995年6月5日，IBM斥巨資35億美元收購了蓮花（Lotus）軟件公司，這是IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個重大步驟，如郭士納所言：“蓮花Notes將是IBM發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵的組成部分?！鄙徎ü緫{借Notes控制了34%以上的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場。IBM收購Notes后，以最短的時間，從最快的捷徑突進到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場。

現(xiàn)在看來，這次收購的確在IBM90年代后期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中起到了轉(zhuǎn)折點的重大作用，依靠這次收購，IBM成功地將核心能力從硬件轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)，在引領(lǐng)企業(yè)電子商務(wù)浪潮和網(wǎng)絡(luò)化方面居于領(lǐng)先地位。

進入21世紀以后，公司的權(quán)力棒交接到彭明盛手中，IBM繼續(xù)深化郭士納以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：出售、剝離、淘汰了PC、硬盤驅(qū)動器和顯示器等同質(zhì)化業(yè)務(wù)，同時，IBM收購了幾十家公司，大多數(shù)是提供軟件和服務(wù)組合產(chǎn)品的新領(lǐng)域。通過這些戰(zhàn)略性舉措，IBM的業(yè)務(wù)組合朝著高價值領(lǐng)域快速發(fā)展。如今，憑借以往留下的“全產(chǎn)業(yè)鏈”優(yōu)勢，在互聯(lián)網(wǎng)時代，IBM依然是IT界綜合勢力最強的可以為企業(yè)和機構(gòu)的數(shù)字化需求提供個性化解決方案的系統(tǒng)運營商。它提供產(chǎn)品由以往的“機器”變成了現(xiàn)在的“知識”和“服務(wù)”。

或許我們可以這樣概括藍色巨人的長壽基因：在不斷演化的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境中，通過創(chuàng)新締造鞏固核心競爭力，通過觀察、整合生態(tài)鏈的價值環(huán)節(jié)，找到與自己的競爭優(yōu)勢相匹配的獨特的生態(tài)位，并根據(jù)新的產(chǎn)業(yè)趨勢和市場需求做出調(diào)整和移位。