國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍勝任力建設(shè)研究

高忠波

（鶴壁職業(yè)技術(shù)學院，河南 鶴壁 458030）

國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍勝任力建設(shè)研究

高忠波

（鶴壁職業(yè)技術(shù)學院，河南 鶴壁 458030）

基于職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)基礎(chǔ)理論，立足國有企業(yè)現(xiàn)狀和客觀實際，嘗試提出了國有企業(yè)當前職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)性對策，即：營造好“一個環(huán)境”——努力營造一個有利于國企經(jīng)理人充分發(fā)揮才能的良好社會環(huán)境；搭建好“一個平臺”——努力搭建優(yōu)秀人才建功立業(yè)的平臺；構(gòu)建好“一個模型”——積極嘗試構(gòu)建適用于中國職業(yè)經(jīng)理人的勝任力模型；完善好“三個機制”——激勵機制、約束機制和開放的選拔培養(yǎng)機制。

國有企業(yè)；職業(yè)經(jīng)理人；建設(shè)

一、引言

百年一遇、席卷全球經(jīng)濟危機中的金融國企高管“限薪令”的頒布，引發(fā)了對國企高管薪酬規(guī)范管理和職權(quán)有效監(jiān)管的深入思考。伴隨著國企“攻堅”、股份制實施，國有企業(yè)現(xiàn)代管理制度進一步建立和健全，資產(chǎn)規(guī)模大幅增加，經(jīng)濟效益和運行質(zhì)量顯著提高，活力和競爭力日益增強，經(jīng)濟面貌煥然一新[1]，與企業(yè)實體匹配發(fā)展的國企職業(yè)經(jīng)理人勝任問題已經(jīng)成為制約國企進一步發(fā)展的重要瓶頸之一。

二、國企經(jīng)理人現(xiàn)狀及存在問題——以河南省國有企業(yè)為樣本

截止到2010年，河南國有資產(chǎn)監(jiān)管體制和國有企業(yè)改革的成果顯著，國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力明顯增強，涌現(xiàn)出一批具有較強市場競爭能力、銷售收入超300億元的大企業(yè)。但由于我國社會主義市場機制發(fā)育還不成熟、計劃經(jīng)濟影響既深且廣，規(guī)范化、制度化的經(jīng)理人機制還未真正形成，“領(lǐng)導干部→職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)換并不徹底。其具體表現(xiàn)為：

（一）選任機制單一，市場機制缺乏。從我省國企經(jīng)理人的來源來看，目前約90%的國企負責人由行政部門任命，職工選舉的不到10%，董事會聘任的不到1%。競聘上崗、公開招聘的主要是二級機構(gòu)領(lǐng)導人員和中層管理人員。這表明，國企的選人機制沒有跳出傳統(tǒng)的管理模式，市場化程度很低。即便如此，行政選拔機制實際操作中還存在著選拔任用主體不夠明確、標準不夠科學、程序不夠規(guī)范、渠道不夠通暢等弊端。主體不夠明確表現(xiàn)在：黨委組織部門與國資委還沒有完全建立分工合作的機制，真正做到管人與管事、管業(yè)務(wù)和管資產(chǎn)相結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部，有相當一部分董事長兼任了總經(jīng)理。標準不夠科學表現(xiàn)在：大體套用了黨政領(lǐng)導干部選拔任用標準和考核內(nèi)容，存在把經(jīng)營管理者類同于黨政領(lǐng)導干部的現(xiàn)象。職業(yè)經(jīng)理人多是從黨政機關(guān)干部中挑選，對其要求往往是政治條件高于經(jīng)營管理能力。程序不夠規(guī)范表現(xiàn)在：存在長官意志，組織選定常常變成個人圈定，與此同時，選拔周期長、程序煩瑣，“一把手”較長時間缺位現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。渠道不夠通暢表現(xiàn)在：“三多三少”，即組織任命的多，市場配置的少；本地區(qū)、同行業(yè)產(chǎn)生的多，跨地區(qū)、跨行業(yè)的少；能“上”的多，能“下”的少。

這種普遍存在的行政任免制導致國企經(jīng)理人“做官”多于“做事”，對于復(fù)雜殘酷的市場競爭則難以勝任。企業(yè)自主選擇高層領(lǐng)導人才受到一定限制，引進職業(yè)經(jīng)理人難度較大。

（二）績效管理不到位，配套機制缺失。部分國有企業(yè)在績效考核評價機制方面基本上沿襲了黨政領(lǐng)導干部考核評價辦法，仍沒有完全擺脫舊的工資體系的禁錮，分配制度上仍帶有“平均主義”和“大鍋飯”的烙印。這非常不利于高薪吸引和挽留高、精、尖人才。問卷調(diào)查中，認為本企業(yè)領(lǐng)導人員的考評結(jié)果與個人薪酬掛鉤“緊密”的只有38.1%，認為“一般”有55.55%。認為引進職業(yè)經(jīng)理人的主要障礙仍是“觀念滯后”有52.81%，認為是“收入過低”和“事業(yè)拓展空間有限”也各有二成左右?？冃Э己瞬坏轿唬行Ъ畈蛔闶共糠致殬I(yè)經(jīng)理人切身利益與工作成果聯(lián)系不緊密，造成動力不足，積極性受挫，心理失衡，轉(zhuǎn)而通過非法手段謀取私利。近幾年國有企業(yè)成為干部腐敗問題的高發(fā)區(qū)，與干部績效管理不到位，有效激勵不足不無關(guān)系。與此同時，國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人向私營和外資企業(yè)流動的趨勢已經(jīng)日益明顯。

（三）監(jiān)督約束機制不健全，權(quán)力與職責的失衡較為明顯。這種失衡主要表現(xiàn)為兩種形式，一是“一手遮天”。傳統(tǒng)的行政任免制必然導致企業(yè)家官商不分，經(jīng)理者與有關(guān)監(jiān)管部門之間形成“自己人管自己人”的怪現(xiàn)象。國企經(jīng)理者對國有資產(chǎn)享有支配權(quán)，控制著資產(chǎn)的營運，但對其權(quán)力卻缺乏真正的監(jiān)管制約，因而在國企經(jīng)理人中負盈不負虧是一種普遍現(xiàn)象。企業(yè)因經(jīng)營管理不善而虧損，經(jīng)營者美其名曰“交學費”，廠長經(jīng)理照樣當，或異地為官，享受待遇不變，損失則由國企的所有者——國家來“買單”。二是“空有虛銜”，相當一部分企業(yè)由于企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)與制度的不規(guī)范，制約了職業(yè)經(jīng)理人的生存與發(fā)展。企業(yè)中指導、監(jiān)督權(quán)責不明，不少企業(yè)存在董事長決策代替董事會決策的現(xiàn)象，使經(jīng)營層中的高層管理人員與董事會不斷發(fā)生沖突，企業(yè)發(fā)展受到影響，嚴重制約了職業(yè)經(jīng)理人的生存和發(fā)展。

（四）結(jié)構(gòu)有待進一步優(yōu)化，智力投資尚顯不足。當前職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)知識、年齡結(jié)構(gòu)與企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展的要求還有一定距離。一是擅長資本運營、財務(wù)運營和法律事務(wù)等專業(yè)知識技能的的人才比例過低；二是專業(yè)知識較為更新跟不上形勢的發(fā)展，不少經(jīng)理人仍以“政治堅定、工作經(jīng)驗豐富”為資本；三是年齡結(jié)構(gòu)趨于老化，35歲以下的經(jīng)理人員比例仍然過低，不少企業(yè)高層經(jīng)理人隊伍中均沒有35歲以下的成員。

絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人沒有取得正式的職業(yè)經(jīng)理人資格。很多人除卻在學歷、職稱等方面的投資外，很少進行職業(yè)生涯系統(tǒng)知識學習的投資。即使在獲得了EMBA、MBA等高層次學歷學位的職業(yè)經(jīng)理人當中，也都是以在職學習為主，學習進修目的以“鍍金”、獲取文憑為主，功利性價值取向要遠遠大于學習本身。因此，真正意義上的、實質(zhì)性的“智力充電”并未很好完成。與此同時，上級主管部門安排的培訓機會盡管不少，但培訓內(nèi)容針對性不強，培訓前一般也不進行個性化培訓需求調(diào)研，培訓內(nèi)容針對性不強，大多和和黨政領(lǐng)導干部培訓內(nèi)容相同，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合得不夠緊密。

三、對策和結(jié)論

隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭日益加劇，改革開放逐步深入，對企業(yè)領(lǐng)導人才隊伍建設(shè)提出新的更高的要求。就國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人建設(shè)，筆者認為，營造好“一個環(huán)境”，搭建好“一個平臺”，構(gòu)建好“一個模型”，完善好“三個機制”是當務(wù)之急，重中之重。

（一）營造好一個環(huán)境

要努力營造一個有利于國企經(jīng)理人充分發(fā)揮才能的良好社會環(huán)境。經(jīng)理者是企業(yè)的組織者和指揮者，對企業(yè)的興衰成敗起著關(guān)鍵作用[2]。要樹立“人才是21世紀最重要的資源”觀念，要認識到，隨著我國國有企業(yè)體制改革的深入和完善，企業(yè)發(fā)展的體制障礙將逐步被清除，在健全合理的現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)經(jīng)理者的經(jīng)營管理水平將是起決定性作用的因素[3]。要弱化“官本位”觀念，樹立“能為上”思想，并努力為經(jīng)營者營造一個良好的工作環(huán)境，進一步規(guī)范行政環(huán)境，減少不必要的行政干預(yù)；完善法律環(huán)境，有力保護經(jīng)營者既得和應(yīng)得權(quán)利；穩(wěn)固政策環(huán)境，保證經(jīng)營活動有章可循、有法可行；寬松輿論環(huán)境，理解、關(guān)心、愛護經(jīng)營者。

（二）搭建好一個平臺

即要努力搭建優(yōu)秀人才建功立業(yè)的平臺。人才工作最重用的環(huán)節(jié)在任用人才，如果“英雄無用武之地”，那么無論花多少代價培養(yǎng)和引進人才最終都會得不償失。一是有要有合適的崗位?！膀E馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”。領(lǐng)導人才并非是“全才”，在國企領(lǐng)導班子的選配上也要揚長避短、量才適用。職稱最高、學歷最高的人不一定適合當一把手，可能更加適合于負責工程技術(shù)方面的工作。應(yīng)該堅持和完善首席工程師、首席技師等制度，把一部分優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才納入企業(yè)領(lǐng)導人才隊伍，讓他們進入企業(yè)管理的核心層。對于國企引進的職業(yè)經(jīng)理人，也無需要求他們對專業(yè)領(lǐng)域十分熟悉，應(yīng)該讓他們把主要精力放在資本運營、市場開拓等方面。二是要有相應(yīng)的職權(quán)。高層次人才不是用來“裝點門面”的，不應(yīng)該僅把他們當成“花瓶”供養(yǎng)起來，而是應(yīng)該充分信任、充分授權(quán)，讓他們在實際工作中發(fā)揮自己的才干、釋放自己的能量，展現(xiàn)自己的工作能力和人格魅力，從而贏得企業(yè)員工乃至社會各界的廣泛認可。三是要有客觀的評價。要實事求是、客觀公正地評價領(lǐng)導人才的工作業(yè)績，對他們的工作成果要予以充分認可，對他們的缺點不足要予以幫助矯正。在企業(yè)內(nèi)部要把握正確的輿論導向，切忌混淆視聽，抹殺或壓低人才的貢獻。對于暫時未能發(fā)揮出預(yù)期作用的人才，也要認真分析原因，幫助他們更好地調(diào)整狀態(tài)，不能一棍子打死。當然，企業(yè)也要建立良性的競爭機制，對于確實不勝任企業(yè)領(lǐng)導職務(wù)、長期不能發(fā)揮應(yīng)有作用的，應(yīng)該及時予以淘汰。

（三）構(gòu)建好一個模型

積極嘗試構(gòu)建適用于中國職業(yè)經(jīng)理人的勝任力模型?；趯偃瘟碚摰难芯空J識，勝任力的類型一般可以分為三類：通用勝任力、可迂移勝任力、獨特勝任力。通用勝任力是指適用于公司全體員工的勝任力如企業(yè)的價值觀、文化等：可遷移勝任力是指企業(yè)內(nèi)多個角色和能力都需要的技巧和能力。獨特勝任力是指經(jīng)理人所應(yīng)具備的適應(yīng)最高行政執(zhí)行者這一特定崗位的特殊的能力?；讵毺貏偃瘟Φ慕缍?，按照勝任力模型 “是擔任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任力要素的總和，其描述了有效的完成特定組織的工作所需要的知識、技能和特征的獨特組合”的概念實質(zhì)。綜合實際而言，我國當前職業(yè)經(jīng)理人勝任力要素主要可以大致概括為：個體品質(zhì)力、身心健康力、領(lǐng)導管理力等三個要素[4]，每個要素又分別涵括具體的內(nèi)容和構(gòu)成，整個模型體系清晰，內(nèi)涵豐富。在加強經(jīng)理人素質(zhì)建設(shè)的過程中，對各要素深化認識、側(cè)重考量、針對培訓，以求全面發(fā)展，為經(jīng)理人建設(shè)發(fā)展提供了一個較為全面、細致、實用的思路和模式。

（四）完善好三個機制

1.進一步完善激勵機制

（1）物質(zhì)激勵機制。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理者的報酬一般由基本薪金、年度獎金、股票和股票期權(quán)三部分構(gòu)成。國企也可采用這種薪酬多元化模式，薪酬既包括基本工資，也包括獎金、股票等不固定或風險收入，既含有短期薪酬，也有遠期收入。各位重要的是，其收入與經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，調(diào)動積極性的同時，激勵其長期行為，防止短期行為，抑制機會作為。（2）精神激勵機制，馬斯洛需要層次論說明，人的需求是多層次、多元化的。在充分發(fā)揮物質(zhì)激勵的同時，對經(jīng)理人更應(yīng)該給予更多的精神激勵。要為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，注重與他們溝通交流，了解他們的身心健康狀況，為他們提供和諧的工作氛圍，創(chuàng)造寬松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，讓他們在工作中體會到自己努力工作的使命感、成就感及榮譽感，滿足他們的自我實現(xiàn)要求。（3）教育培訓激勵機制。人才也需要學習提高，也需要與時俱進，企業(yè)可以設(shè)立培訓基金，每年拿出一定經(jīng)費用于培訓企業(yè)高級管理人員，或?qū)ｉT組織有針對性的培訓。在條件許可的情況，國有企業(yè)均應(yīng)該成立自己的管理學院（培訓中心），選送企業(yè)領(lǐng)導人才、后備人才到高等院校和國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)學習深造。當然，在教育培訓的內(nèi)容、方式等方面，必須堅持按需施教，讓企業(yè)領(lǐng)導人才有自主選擇的權(quán)利。

2.建立健全約束機制

國企中，由于長久的體制原因，制度的缺失，經(jīng)理人個人權(quán)力缺乏監(jiān)督，侵吞國有資產(chǎn)、公款私用等現(xiàn)象時有發(fā)生，極大地損害了國有企業(yè)經(jīng)理人的整體形象。在健全激勵機制的同時，還應(yīng)完善約束機制。應(yīng)充分發(fā)揮“三會”的監(jiān)管約束機制，由股東會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)理者的經(jīng)營行為進行監(jiān)督約束。尤其是監(jiān)事會，應(yīng)作為專門的監(jiān)督機構(gòu)。要大力改變改變國企中“三會”形同虛設(shè)的現(xiàn)狀，強化監(jiān)督權(quán)力，健全方式方法，完善運行機制，形成有效的內(nèi)部組織約束機制。經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，要內(nèi)外部機制并舉，加大監(jiān)管力度，充分發(fā)揮各種中介機構(gòu)的公平公正公開評估效用，強化監(jiān)督管理。與此同時，公司規(guī)定和國家法律并用，加強懲治力度，嚴肅追究責任。

3.建立開放的培養(yǎng)、選拔機制

首先，要轉(zhuǎn)變思想觀念，為人才脫穎而出營造氛圍。各級黨委政府要深刻認識到職業(yè)經(jīng)理人在地方經(jīng)濟發(fā)展中的特殊作用，樹立良好的用人導向，鼓勵優(yōu)秀人才向企業(yè)流動。當前，職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)成為市場經(jīng)濟下一種重要的人力資源，在人員選配上必須尊重市場經(jīng)濟規(guī)律，解放思想，大膽實踐，努力使組織配置與市場配置結(jié)合起來。一是要重用能人。對于能力出眾、業(yè)務(wù)拔尖、貢獻較大、社會公認的特別優(yōu)秀人才，要敢于交重擔，為他們拓展事業(yè)打造平臺，依法維護他們對企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)，依法維護他們的經(jīng)濟利益和社會地位，尊重和包容其個性風格、行為方式等，力爭使優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導人才為地方經(jīng)濟社會的發(fā)展不斷創(chuàng)造更多的財富，做出更大的貢獻。二是要敢用新人。對于思想新銳、開拓進取、充滿活力的青年骨干人才，要看本質(zhì)，看潛力，敢于將他們放到風尖浪口上去鍛煉，鼓勵他們在市場經(jīng)濟中去嘗試。不能論資排輩、求全責備，要最大限度地發(fā)揮年輕人思維活躍、敢于創(chuàng)新、精力充沛等優(yōu)勢，不斷激發(fā)年輕人對事業(yè)和人生價值的追求，帶動和影響其他員工積極向上，營造生機勃勃的發(fā)展氛圍。三是要借用外人。要引入“不為我所有，但為我所用”的柔性人才理念，從企業(yè)外部借用人才，鼓勵社會各界優(yōu)秀人才向企業(yè)流動。例如，可聘請高等院校、科研機構(gòu)的優(yōu)秀人才擔任企業(yè)的臨時師資和顧問，選派黨政干部到企業(yè)掛職，實行“職務(wù)不免、工資不轉(zhuǎn)、待遇不變”。

其次，要加大培養(yǎng)力度。作為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理者，經(jīng)理者應(yīng)當具有良好的素質(zhì)，諸如具有創(chuàng)新精神、敏銳的觀察力、戰(zhàn)略眼光、決策與協(xié)調(diào)能力等，這些素質(zhì)的獲得離不開組織的悉心培養(yǎng)。不妨通過采用長短期結(jié)合、專業(yè)知識培訓與實地掛職鍛煉滲透的靈活多樣的培訓方式，對職業(yè)經(jīng)理人好苗子進行悉心培養(yǎng)。

最后，要建立科學、公正的選拔機制。應(yīng)改變過去那種單一的行政任免制，建立市場化的經(jīng)理選拔制度，即：利用運用公平、公正、公開的市場大舞臺，對優(yōu)秀經(jīng)理人進行遴選。

[1]李維安.公司治理前沿[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2003.

[2][美]伯利，米恩斯.現(xiàn)代公司與私有財產(chǎn)[M].臺灣銀行經(jīng)濟研究室編印，1981.

[3]朱秀麗.我國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟下職業(yè)經(jīng)理人市場的發(fā)展[J].生產(chǎn)力研究，2008，（12）.

[4]Michael Firth，Peter M.Y.Fung，Oliver M.Rui Firm Performance，Governance Structure，and Top Management Turnover in a Transitional Economy[J].working paper，2002.