淺析如何降低酒店經營中的隱性成本

王志艷

(開灤大酒店有限責任公司，河北唐山 063000)

淺析如何降低酒店經營中的隱性成本

王志艷

(開灤大酒店有限責任公司，河北唐山 063000)

追求經濟利益最大化是酒店經營管理的中心任務。本文旨在分析經常給酒店經濟利益造成損失的隱性成本，探求降低隱性成本的途徑和方法。

酒店經營;隱性成本;控制;降低;途徑方法

追求經濟利益最大化是酒店經營管理的中心任務。因此，降低成本費用、防止利潤流失一直是酒店管理的重要任務之一。

然而，“明槍易躲，暗箭難防”，盡管各酒店已把成本控制(本文中的成本指的是廣義的成本，既包括財務核算中的成本，也包括整個經營過程中所產生的所有費用)明確地擺上了議事日程，我們還是發(fā)現(xiàn)酒店利潤的隱性流失比比皆是。而罪魁禍首——酒店經營中的隱性成本仍舊在以十分隱蔽的方式，日積月累、多種渠道地給酒店的經濟帶來殺傷力，從而被業(yè)內人士稱為“隱形殺手”。

通常來講，經常給酒店經濟利益造成損失的隱性成本包括以下幾個方面：

一、成本背后的成本：即在控制成本過程中產生的相關成本。

有時候，我們在控制成本時，只注重了控制顯性成本，而忽視了隱藏在顯性成本后面的隱性成本。具體表現(xiàn)在：

(一)不恰當?shù)亟档驮O備、用品的標準而造成無形資產的損失。

酒店在控制成本時，有一個度是要很好地去把握的，那就是不要因為控制成本而降低酒店在客人心目中的檔次，酒店用品標準的降低應在客人容易接受的范圍之內。例如，有的酒店將客房衛(wèi)生間內的棉織品由“九巾”改為“五巾”，這是客人容易接受的，因為許多客人原本也用不了那么多的棉織品，還有的客人喜歡自帶毛巾;而有的酒店一味地降低一次性消耗品的標準，表面上看每間客房的成本確實是降低了幾元錢，殊不知，這樣做使客房乃至整個酒店的檔次在客人心目中降低得遠不止這幾塊錢;還有的酒店熱衷于調暗燈光以降低用電成本，而過分昏暗的燈光不但降低了酒店的豪華程序，視覺上的不舒適還可能使酒店喪失一部分客源……就這樣，經營者們一方面千方百計想降低成本，另一方面卻因不適當?shù)淖龇ǘ茐牧司频甑男蜗蠛吐曌u，造成了無形資產的損失，從而背離了提高經濟效益的初衷。

(二)由于設施保養(yǎng)不到位而引起不必要的設備投入和過高的維修費用。

一些管理者平時舍不得投入，不注重對酒店的設備設施進行必要的維修保養(yǎng)，表面上看日常的維修費用比較低，實際上卻大大地縮短了設備設施的使用壽命。進而導致設備故障率上升，能源消耗增加，服務質量下降，部門間矛盾重重，長此以往，一定時期之后又會使酒店的裝修保養(yǎng)費用大幅上升，客房出租率明顯下降，從而給酒店的收益造成較大的創(chuàng)傷。

(三)為開展“降低成本活動”而增加的成本。

某些酒店把降低成本工作開展成了一項活動，為開展好這項活動，必不可少的是要投入部分資金進行資料印刷、宣傳發(fā)動、設施改造、人員獎勵等，如果事前預算不準確，或事中控制不當，都有可能造成一方面降低了成本，另一方面增加了費用的局面。成本控制是一項長期的工作，更需要科學嚴謹?shù)膽B(tài)度和方法，如果將成本控制作成“形象工程”，雷聲大，雨點小，或不能持之以恒，不但不會降低成本，反而會加大成本。

二、收益背后的收益：指在追求收益的過程中流失的收益。

該得到的收益沒有得到，這也是一種成本，只是人們更加不易察覺。主要表現(xiàn)在：

(一)投資過程中形成的機會成本。

投資的過程應是一個十分審慎的過程，因為一旦選定了一個項目，便意味著放棄了其他的機會。任何不合適的項目或生命周期較短的產品都會給酒店帶來昂貴的機會成本。然而，許多經營者本著“快投放，早產出”的原則，在客房、餐廳的改造裝修，餐飲、娛樂新產品的引進、大型設備設施的投入時，沒有經過周密的調研、論證和測算便匆匆決策了——經營者主要考慮調研時間過長可能會錯過投資機會，殊不知，有的機會恰恰是個陷井。酒店的資源是十分有限的，有限的資源沒有投入到收益盡可能高的地方，便是“得小益，失大益”。

(二)不適當?shù)恼劭酆筒缓侠淼某鲎饴试斐傻睦麧櫫魇А?/h3>

折扣是搞活經營、吸引客源的需要，折扣運用得當，能夠給酒店帶來較大的收益。然而如果對折扣不進行科學、嚴格的控制，隨意性的、不適當?shù)恼劭鄄坏粫榫频暝黾邮找?，還會加大酒店的費用，降低應有的收入。而盲目追求客房出租率，雖然表面上可以造成一片繁榮，但也會導致硬件使用過度，以致縮短使用壽命，增加維修、更新改造的成本。更為嚴重的是，不合理的客房出租率不能穩(wěn)定和降低經營成本，并可導致勞動力成本和管理費用增加，管理力度和效果下降，同時還人造成員工積極性下降，精力減退，熱情降低，服務質量下降，浪費增加等消極后果。因此，到底是“得”大還是“失”大，這筆帳是很值得算算的。

三、閑置成本：即由于經營面積未能充分利用或人員使用不合理而形成的隱性成本。

(一)經營面積沒有被充分利用或功能設計不合理而形成的經營“盲點”。

有經驗的管理者，對于每一平方米的面積，都應思考如何實現(xiàn)有效產出。但實際上我們看到有太多的經營面積被白白地浪費掉：過大而空曠的大堂，過長的總臺(通常來講，總臺的長度應以50間客房為一工作單元，每個工作單元長度約為1.6－1.8米)，毫無裝飾、空蕩蕩的電梯，過多的辦公區(qū)域……再加上不懂酒店專業(yè)的設計人員，忽視各類設施之間的比例配套要求，一味追求時尚、豪華，用昂貴的材料和復雜的工藝進行與經營思路不吻合的裝飾，卻省去了真正功能性的設計，不但浪費了錢財，還給酒店的經營制造了各種的障礙。

(二)由于機構設置不合理或人員配置不當而造成過高的人工成本。

一般來講，酒店的組織機構可以簡單地分為兩部分，一是以經營部門為中心的利潤中心，一是以職能部門為中心的保障中心，各部門內部也應本著精簡高效的原則進行人員配置，而在現(xiàn)實中，部門職能重疊、因人設事、人浮于事的現(xiàn)象依然很多，從而導致了人工成本過高，酒店負擔過重。

(三)由于管理渠道不暢和管理方法不當而形成的勞動生產率下降。

與國外相比，國內酒店企業(yè)的勞動生產率普遍偏低，其中原因除了上面談到的人員配置因素外，另一重要原因就是存在于管理上的問題，管理學上有這樣一個故事：從前，甲乙兩人都受命要為某村提供水源。甲很勤奮，每天早出晚歸，用水桶提水;乙卻每天坐在家中冥思苦想，最終籌劃出了鋪設自來水管道的方法。為了提高勞動生產率，甲不斷地加班加點，并把小桶換成了大桶，而乙的自來水管道迅速鋪向了四面八方，毫不費力地獲得了幾倍于甲的功績。出色的管理，就是要致力于捋順渠道，而不是僅僅將小桶換成大桶，否則，勞動生產率是很難真正得到大幅提高的。

四、精神成本：由于人的精神、情緒、經驗、能力等方面的因素而產生的成本。

(一)由于員工的不滿而減少的潛在收入和增加的成本。

落后的經營機制和不適當?shù)墓芾矸椒ǘ紩箚T工產生不滿情緒。當員工的不滿積蓄到了一定程度，就會爆發(fā)出不容忽視的破壞力，這不僅表現(xiàn)在服務質量下降和消極怠工，還可能有的員工會以不恰當?shù)难孕杏绊懢频甑穆曌u，或者毀壞生產原料、破壞勞動工具，從而給酒店帶來不可估量的損失。

(二)由于知識資本的價值未被充分利用而形成的過高的人力成本。

“人”在現(xiàn)代管理理論中之所以被稱為“資源”，一個重要的原因就是人能夠創(chuàng)造不可估量的價值。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都打出了“以人為本”的旗號，但在國內企業(yè)特別是國有企業(yè)中，人的潛力開發(fā)得遠遠不夠，人的特長遠沒有得到充分發(fā)揮，從而導致了人力成本過高。

管理實踐中，造成酒店利潤隱性流失的渠道還遠不止以上所提到的這些方面，其它一些甚至更隱蔽、更復雜。追究共原因，固然離不開酒店經營者們的觀念與認識上的問題，但根本原因還是經營機制與管理體制上的問題。因此，隱性成本的控制工作是個長期性的工作，并需要我們在實踐中不斷地豐富相關的手段和方法。

具體來講，降低隱性成本的途徑和方法可以歸納為以下幾方面：

一、不斷提高經營者的科學意識，用嚴謹科學的思維方式貫穿經營工作的始終，是降低隱性成本的前提。

酒店管理本來是一門很嚴謹?shù)目茖W，但由于經營管理過程中主要提供的是無形產品，產品質量考核難度較大;服務對象是“人”，服務效果不易考量;而且很多管理者缺乏專業(yè)經驗，多憑著熱情去工作，于是便形成了工作中熱情多方法少，管理中普遍性經驗運用的多、專業(yè)意識運用的少，決策時主觀決策多、科學決策少的局面。

實際上，酒店經營管理的鏈條較長，工作環(huán)節(jié)多且復雜，變化性強，則更需要經營管理者用科學的思維、嚴謹?shù)膽B(tài)度，打起十二分的精神來對待，才能科學高效地做好成本控制工作。成本控制工作其實是貫穿酒店生命周期中各個環(huán)節(jié)的。從酒店的初期設計、裝修裝飾、設備投入、用品的選擇、組織機構設置、人員的配備、招聘、培訓到經營過程中價格的制定、各種宣傳資料包括菜單的設計、服務流程設計、營銷方案、客戶管理、采購與庫存管理、財務成本控制、投資決策等等，哪一個環(huán)節(jié)都需要用科學思維和專業(yè)意識來支撐，否則，成本的加大是顯而易見的。

二、注重科學預測，加強預算管理，是降低隱性成本最直接也是最有效的方法。

全面預算管理是著眼于酒店戰(zhàn)略的一種管理機制，是一項科學的控制行為，因而是成本控制最直接也是最有效的方法。酒店應在每個經營年度之前，科學的分析預測市場環(huán)境，競爭對手情況、酒店每一項產品和服務的經營目標，并在此基礎上進行定性定量分析，形成科學的、全方位的、全員參與的預算指標，并通過預算的編制和執(zhí)行來形成一種酒店各部門與市場對接，實現(xiàn)全面成本控制的機制。

三、重視酒店的生命周期和客人的感受是降低隱性成本的必要條件。

酒店成本與酒店的生命周期是緊密聯(lián)系的，因此，在控制隱性成本，實施全面成本管理的過程中必須結合酒店生命周期的特點。一般來講，在酒店初創(chuàng)階段，應以資本預算管理為重點，盡量歸避因決策不當而引起的隱性成本;在酒店的成長期，應以銷售預算管理為重點，盡量歸避因銷售和服務流程設計不當而引起的隱性成本;在酒店的成熟期，應以服務和管理過程中的全面成本控制為重點，盡量歸避因采購、庫存、設備管理不當而產生的隱性成本;在酒店衰退期，則應以現(xiàn)金流量控制作為成本控制的重點。

與此同時，需要指出的是，無論在哪一生命周期，都要牢記客人的感受的決策的依據之一，不要為了控制成本而喪失利潤，因小失大。

四、運用好《飯店星級評定標準》和《服務質量運行手冊》是降低隱性成本的重要手段。

專業(yè)化程度越高，隱性成本的藏身之處就越少，因此，按照國家《旅游飯店星級的劃分與評定》(GB/T4308－2009)標準為管理依據，并編制適合本酒店特點的《服務質量運行手冊》，能較大程度地提高酒店的專業(yè)化程度，并有助于形成“以顧客為中心”的，能夠持續(xù)、科學降低成本的成本控制體系。

總之，對于酒店行業(yè)來說，要和國際接軌，首先要使酒店盈利，而在追求利潤的征途上，與隱性成本的斗爭應是不可或缺的。而我們只有拿起專業(yè)化的利器，真正走科學化的道路，才能真正控制成本背后的成本，獲得收益背后的收益，從而使酒店的利潤得到成倍的增長，并獲得長遠的發(fā)展空間。

How to Reduce the Implicit Costs in Hotel Management

WANG Zhi－yan

(Kailuan Hotel Limited Liability Company，Tangshan Hebei，063000)

Pursuing maximum economic benefits is the central task of the hotel management.This paper aims to analyze the implicit costs which often cause losses to the hotel economic interests，explore the ways to reduce the implicit costs.

hotel management;implicit cost;control;reduction;way

F234.2 < class="emphasis_bold">文獻標識碼：A

A

1671－3974(2012)02－0032－03

2012－01－10

王志艷(1972－)，女，大學，唐山開灤大酒店有限責任公司副總經理，中級經濟師，從事酒店管理工作。