石油化工企業(yè)的全員目標(biāo)管理

韓 儀

(中原石油勘探局鉆采處，河南濮陽 457000)

石油化工行業(yè)既是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，同時(shí)又是一個(gè)封閉和壟斷性強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。隨著加入WTO，我國對(duì)國內(nèi)石油的經(jīng)營將逐步開放，取消非關(guān)稅壁壘并減讓關(guān)稅，改革進(jìn)口配額許可證制度，對(duì)進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)放開。我國還將國內(nèi)石油市場(chǎng)開放，這些對(duì)石油化工行業(yè)現(xiàn)有格局產(chǎn)生的影響巨大。企業(yè)只有適當(dāng)適時(shí)的去經(jīng)營，才可能在激烈的市場(chǎng)競爭中占一席之地，全員目標(biāo)管理實(shí)施的必要性也就日益增加。

1 全員目標(biāo)管理的涵義及特點(diǎn)

全員目標(biāo)管理是全員參與、責(zé)任到人、層層分解、全方位分化、目標(biāo)優(yōu)化、全面提高管理水平的一種目標(biāo)管理方法。它以基層班組為重點(diǎn)，以成本效益為主線，有效地進(jìn)行全過程、全員、全方位的動(dòng)態(tài)管理，突出抓科技、抓安全、抓成本、抓設(shè)備的重要管理環(huán)節(jié)，將市場(chǎng)視為導(dǎo)向，責(zé)任目標(biāo)視為紐帶，并聯(lián)動(dòng)生產(chǎn)力要素，形成約束與激勵(lì)相結(jié)合的綜合與高效的管理運(yùn)行機(jī)制。

全員目標(biāo)管理主要特點(diǎn)如下:①全員參與。首先制定目標(biāo)環(huán)節(jié)，讓全體員工參與進(jìn)來，讓員工們知道了自己為企業(yè)和所在的組織做出了什么樣的貢獻(xiàn)。第二，每人都有目標(biāo)有責(zé)任，讓員工自己當(dāng)家理財(cái)。員工們的工作須依責(zé)任書規(guī)定而來，須依責(zé)任書上的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，也必須依責(zé)任書上的規(guī)定來獎(jiǎng)罰。第三，每個(gè)崗位都有目標(biāo)，并且是在管理崗位、生產(chǎn)崗位、政務(wù)崗位、經(jīng)營部門和整個(gè)企業(yè)流程的上游、中游和下游環(huán)節(jié)等都有目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了真正的“全員”目標(biāo)。②將目標(biāo)管理變成一種可操縱的管理模式。目標(biāo)如果僅是美好的愿望則毫無價(jià)值。唯有讓員工將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)并取得成果才是企業(yè)真正的目的。若企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是成本優(yōu)先戰(zhàn)略，采購部就得把采購和成本目標(biāo)相結(jié)合，并用成本控制采購的質(zhì)量、數(shù)量、路程、品種和購買的直接費(fèi)用等。采購過早，將使庫存量增加，保管成本提高，采購過晚則可能使生產(chǎn)單位的生產(chǎn)過程受影響，這就要求采購組織采購時(shí)間進(jìn)行研究，控制成本在目標(biāo)范圍之內(nèi)。③明確的控制措施和方法。這一管理模式的控制措施是一個(gè)組織控制和職工自我控制的交叉體系。組織控制主要以制定目標(biāo)，確定控制標(biāo)準(zhǔn)，上位組織對(duì)下位組織實(shí)施考核，水平組織之間按照工作流程目標(biāo)、技術(shù)過程和管理標(biāo)準(zhǔn)，互相評(píng)價(jià)。各級(jí)組織對(duì)職工進(jìn)行監(jiān)督和考核激勵(lì)。職工自我控制，就是職工責(zé)任書所確定的指標(biāo)數(shù)量目標(biāo)，充分發(fā)揮創(chuàng)造性，由職工在工作過程中對(duì)指標(biāo)和具體工作實(shí)施自我主動(dòng)調(diào)節(jié)和控制。由于制定目標(biāo)是依據(jù)職工的意愿，所以職工在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中可以進(jìn)行有效的控制。

2 石化企業(yè)實(shí)施全員目標(biāo)管理的必要性

①中國加入WTO后，對(duì)于石化企業(yè)，所面對(duì)的激烈國際市場(chǎng)競爭不可避免，以往壟斷經(jīng)營所帶來的高利潤將不復(fù)存在，企業(yè)只有時(shí)刻了解國際市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整，經(jīng)營目標(biāo)，才可能在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，這就要求我們實(shí)施全員目標(biāo)管理。②由于消費(fèi)市場(chǎng)把握的復(fù)雜性和不可預(yù)見性，企業(yè)自身財(cái)務(wù)狀況等原因，短期和中期目標(biāo)在確定后，往往會(huì)有一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程，而相應(yīng)的策略就要有所改變。對(duì)于一個(gè)符合市場(chǎng)趨勢(shì)的經(jīng)營戰(zhàn)略，往往依據(jù)目標(biāo)，從組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)管理和職能分配以及與顧客、供應(yīng)商的關(guān)系等方面要有所變化，用以滿實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略。③石化企業(yè)目前以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)管理在KPI指標(biāo)的設(shè)定上不完善，設(shè)定的指標(biāo)過于復(fù)雜，每個(gè)部門只專注對(duì)自己重要的幾個(gè)目標(biāo)。各部門目標(biāo)互相之間缺乏聯(lián)系，僅僅和組織上下級(jí)之間有一定聯(lián)系。④石化公司有一年一次績效評(píng)估的傳統(tǒng)，一旦定下目標(biāo)就不能再有所改變。所以即使他們對(duì)目標(biāo)發(fā)覺有問題，他們也不會(huì)及時(shí)修改。⑤系統(tǒng)修改后仍存在主觀或定性評(píng)估。這就說明私人關(guān)系嚴(yán)重影響著績效評(píng)估流程。經(jīng)理考核績效時(shí)存在主觀因素，系統(tǒng)的平等性與否很大程度上取決于經(jīng)理與員工的親密程度。

3 石化企業(yè)的全員目標(biāo)管理設(shè)計(jì)

石油化工企業(yè)的全員目標(biāo)管理可由目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)成果評(píng)價(jià)三個(gè)階段組成，形成一個(gè)循環(huán)周期。

①目標(biāo)的設(shè)置可分為企業(yè)總體目標(biāo)、企業(yè)所屬各類組織目標(biāo)和員工個(gè)體目標(biāo)。設(shè)定企業(yè)總體目標(biāo)時(shí)，應(yīng)協(xié)調(diào)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)市場(chǎng)競爭要求相符合，對(duì)資源分配方向進(jìn)行指導(dǎo)，激勵(lì)員工的工作熱情和潛力，反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的成效，并激勵(lì)企業(yè)所屬組織與員工制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?？傮w性目標(biāo)能夠反映企業(yè)總體利益的要求，要注意延伸的利益要求和目標(biāo)分解路徑相依賴，保持一致。設(shè)置企業(yè)所屬組織的目標(biāo)，相比于企業(yè)總體目標(biāo)，必須依據(jù)組織職能的具體化，前提必須是以達(dá)成企業(yè)總體為目標(biāo)，最為直觀的總體目標(biāo)的直接分解，但必須分解到相應(yīng)的工藝過程、管理過程和產(chǎn)品類別。對(duì)于目標(biāo)分解，員工必須參與目標(biāo)的設(shè)定，將目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)盡可能的接近個(gè)人。工作結(jié)果的體現(xiàn)必然是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程和結(jié)果的統(tǒng)一。因此，個(gè)體目標(biāo)要做到使目標(biāo)承擔(dān)者準(zhǔn)確度量，便于考核者衡量并得出考核結(jié)論。最為繁重的具體工作還是目標(biāo)的制定，它要求建立的一貫到底的目標(biāo)體系以組織總戰(zhàn)略目標(biāo)為中心。目標(biāo)的制定需要建立在對(duì)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的充分研究基礎(chǔ)之上，尋找確定目標(biāo)的依據(jù)要從企業(yè)內(nèi)部和外部兩個(gè)方面著手。一般說來，企業(yè)外部的依據(jù)主要是產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格、競爭對(duì)手動(dòng)態(tài)、國家的政策趨向、國家和地區(qū)的發(fā)展規(guī)劃、國內(nèi)外市場(chǎng)供求狀況和科學(xué)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等。企業(yè)內(nèi)部的依據(jù)則主要是企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展要求和競爭生存、企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖和思想、企業(yè)能力和潛力及其主要矛盾、員工的愿望要求等。企業(yè)通過內(nèi)部數(shù)據(jù)庫便可得到這類信息。企業(yè)應(yīng)根依據(jù)特定的內(nèi)部和外部條件，通過與領(lǐng)導(dǎo)員工的溝通，并對(duì)目標(biāo)和目標(biāo)值進(jìn)行反復(fù)的設(shè)計(jì)、評(píng)議商討修改，取得最終最優(yōu)統(tǒng)一意見。最終組織和員工個(gè)人形成各自目標(biāo)。目標(biāo)的制定既得增強(qiáng)企業(yè)組織凝聚力、提升企業(yè)業(yè)績，又要提高組織和個(gè)人的聲譽(yù)利益，使員工的創(chuàng)造性和積極性得以提升。

②目標(biāo)的實(shí)施。組織目標(biāo)制定和展開之后，企業(yè)上下都要圍繞自己的目標(biāo)、責(zé)任和授予的權(quán)利，并依據(jù)各自的工作特點(diǎn)，運(yùn)用專業(yè)的知識(shí)技術(shù)，尋求最佳方法途徑實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)的實(shí)施過程中，對(duì)于檢查和控制環(huán)節(jié)非常重要，否則就可能放任自流。對(duì)于下級(jí)業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況，上級(jí)必須全面了解，以便幫助解決工作中下級(jí)無權(quán)解決的問題，激勵(lì)下級(jí)主動(dòng)地鉆研問題，以積極上進(jìn)的態(tài)度解決問題。在檢查中，要對(duì)實(shí)際值和目標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比剖析，對(duì)目標(biāo)的實(shí)施實(shí)行動(dòng)態(tài)控制。

③目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)。對(duì)于全員目標(biāo)管理的最后階段，是以目標(biāo)成果評(píng)價(jià)來確認(rèn)成果和考核業(yè)績，并將個(gè)人利益待遇相結(jié)合。目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)一般將上級(jí)評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)結(jié)合起來。針對(duì)目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來共同確認(rèn)成果。每個(gè)員工通過自我評(píng)價(jià)對(duì)完成情況感到滿意，則會(huì)對(duì)工作激起更大的熱情，從而去爭取更高一層的目標(biāo);若不滿意自己的完成情況，則會(huì)以更大的熱情提高自身能力。上級(jí)通過對(duì)成果考核評(píng)價(jià)，可以對(duì)完成目標(biāo)的個(gè)人和組織實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的個(gè)人和組織按照規(guī)定實(shí)行一定的懲罰，也可以通過與下級(jí)意見交流，對(duì)每個(gè)員工的具體情況進(jìn)行細(xì)致的指導(dǎo)和幫助。

［1］伍獻(xiàn)師.目標(biāo)管理在石化企業(yè)中的應(yīng)用［J］.大慶社會(huì)科學(xué)，2006，(3):36-37.

［2］賀方斌.大型石化企業(yè)目標(biāo)管理改進(jìn)研究［D］.天津大學(xué)，2005，(9).