我國連鎖零售企業(yè)自有品牌發(fā)展的思考

馬靜

（安徽國際商務(wù)職業(yè)學(xué)院 商務(wù)管理系，安徽 合肥 231131）

我國連鎖零售企業(yè)自有品牌發(fā)展的思考

馬靜

（安徽國際商務(wù)職業(yè)學(xué)院 商務(wù)管理系，安徽 合肥 231131）

作為商品流通渠道終端的連鎖零售業(yè)，其競爭越來越激烈，同質(zhì)化經(jīng)營越來越嚴(yán)重，商品的零售差價(jià)越來越小，獲利空間收窄，發(fā)展自有品牌以提高企業(yè)生存發(fā)展能力已是大勢所趨。我國連鎖零售業(yè)自有品牌的發(fā)展與國外成熟的零售業(yè)相比明顯滯后，在競爭中處于相對劣勢。必須認(rèn)真研究分析我國連鎖零售企業(yè)在發(fā)展自有品牌實(shí)踐中的各種內(nèi)外影響因素，借鑒國外成功企業(yè)的有益經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整戰(zhàn)略思路和發(fā)展路徑，將自有品牌發(fā)展為企業(yè)的核心競爭力。

自有品牌；連鎖零售企業(yè)；SWOT分析；發(fā)展對策

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國連鎖企業(yè)發(fā)展亦是方興未艾。自從2004年底中國零售業(yè)市場全面放開，外資零售業(yè)企業(yè)大舉涌入，與本土企業(yè)間展開了直接正面的激烈的交鋒。傳統(tǒng)超市的業(yè)態(tài)競爭愈演愈烈，連鎖零售企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，利潤空間被壓縮。我國連鎖零售業(yè)如何降低運(yùn)營成本，提高利潤率，則加強(qiáng)發(fā)展自有品牌將是其“殺手锏”之一。

1 發(fā)展連鎖零售企業(yè)自有品牌乃大勢所趨

自有品牌（Private Brand）又稱商品品牌，中間品牌。是相對于傳統(tǒng)的生產(chǎn)廠家品牌而言。特指零售商通過搜索整理，分析消費(fèi)者對于某類商品的需求特征的信息，在功能、價(jià)格、造型等方面提出設(shè)計(jì)要求，自設(shè)生產(chǎn)基地或選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行加工生產(chǎn)，以零售商企業(yè)名稱或企業(yè)自己確定的名稱為品牌，在自己的賣場進(jìn)行銷售的一種品牌運(yùn)行模式。

1.1 自由品牌的產(chǎn)生

自有品牌的發(fā)展最早出現(xiàn)在上世紀(jì)40年代的一些歐洲國家中，但尚未普及。及到了70年代，由于全球經(jīng)濟(jì)不景氣，這些包裝簡易價(jià)位低但質(zhì)量基本保證的商品漸引起消費(fèi)者的注意。隨著80年代之后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，消費(fèi)者購買力增強(qiáng)，其注意力又轉(zhuǎn)移到制造商品牌上，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)向使零售商站在品牌經(jīng)營的高度來打造自有品牌以擴(kuò)大自有品牌的影響力。尤其是在2008年金融危機(jī)后，零售業(yè)巨頭更是加強(qiáng)發(fā)展自有品牌，謀求更多“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的產(chǎn)品，提升競爭力?？傊?，自有品牌是商業(yè)競爭發(fā)展帶一定階段的產(chǎn)物。

1.2 自有品牌的優(yōu)勢

以零售業(yè)巨頭沃爾瑪為例。沃爾瑪?shù)陌l(fā)展可謂勢不可擋，以2000多億美元營業(yè)額和每年15%增長率將其周圍的大小商店逼得無路可走。截止到2008年底沃爾瑪在中國的60多家賣場中有高達(dá)1800種自有品牌的商品在銷售，這些商品并沒有直接注明“沃爾瑪”三個字。按其自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略，目前該公司自有品牌占中國銷售額已近20%。這些自有品牌不僅在中國自產(chǎn)自銷，且每年都巨額供應(yīng)給全球沃爾瑪?shù)赇N售。該公司在中國每年數(shù)百億美元的采購中，竟有90%以上是沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤?/p>

但其商品質(zhì)量及所提供的價(jià)值卻等同或勝于同類型全國性品牌的商品，其質(zhì)量控制比沃爾瑪其他商品更為嚴(yán)格。沃爾瑪在確定自有品牌供應(yīng)商之前，會對供應(yīng)商的工廠進(jìn)行全面檢驗(yàn)，且其檢驗(yàn)由沃爾瑪品質(zhì)控制部門或委托的第三方機(jī)構(gòu)完成，而且沃爾瑪對自有品牌還進(jìn)行國內(nèi)其他商場及其場內(nèi)其他商品所沒有的每三個月一次的隨機(jī)商品抽檢，這些舉措又確保其自有品牌的“質(zhì)優(yōu)”。

正是由于沃爾瑪大力謀求發(fā)展 “質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的自有品牌才形成和加強(qiáng)了沃爾瑪“天天低價(jià)”的核心競爭力。

2011年以來，金融危機(jī)促使超市原來薄利的行業(yè)被迫卷入促銷浪潮之中，而這一輪“價(jià)格戰(zhàn)”都是由沃爾瑪、家樂福等超市發(fā)起的，其底氣所在正是自有品牌的低成本和高利潤充當(dāng)了“價(jià)格殺手”角色。

通過沃爾瑪發(fā)展自有品牌所獲得的巨大收益，我們可以總結(jié)出其發(fā)展自有品牌的以下優(yōu)勢或值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)：

（1）信譽(yù)優(yōu)勢。敢于發(fā)展和使用自有品牌的往往是哪些具有良好的品牌和較佳企業(yè)形象的大、中型零售企業(yè)。這些企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中，以自己的經(jīng)營特色形成了自己的良好信譽(yù)，樹立了一定的品牌形象。如國外的零售企業(yè)沃爾瑪、家樂福、國內(nèi)的屈臣氏等，消費(fèi)者對這些企業(yè)已建立起一定的品牌忠誠度，所以零售商創(chuàng)立的自有品牌作為其商業(yè)品牌價(jià)值的延伸，很易被顧客接受認(rèn)可。尤其在時(shí)下假冒偽劣產(chǎn)品泛濫，廣大消費(fèi)者更愿意到“放心店”、“信得過”的商品購物既是明證。

（2）低成本優(yōu)勢及競爭優(yōu)勢。首先按照一般零售行業(yè)的供應(yīng)鏈，是從原料——生產(chǎn)加工——經(jīng)銷商——零售商——顧客。自有品牌沒有經(jīng)銷商，減少了從生產(chǎn)到銷售的中間環(huán)節(jié)，從而大大節(jié)約了渠道成本；其次，自有品牌因沒有進(jìn)場費(fèi)和廣告費(fèi)，直接進(jìn)入零售商各終端店，節(jié)約了交易費(fèi)用，推廣費(fèi)用及流通成本；再次，由于大型零售企業(yè)擁有數(shù)量不菲的連鎖門店可以大批量銷售，取得規(guī)模效益，降低商品銷售成本。所有這些使自有品牌商品價(jià)格與同類商品相比至少可便宜20%，而利潤則可高出10%~20%。所以在商品品質(zhì)保證的前提下，自有品牌大大提高了零售企業(yè)的競爭力。

（3）特色優(yōu)勢。 一般情況下制造商的品牌商品，各零售企業(yè)都可以銷售經(jīng)營。這就使零售企業(yè)經(jīng)營的品牌之差異日趨縮小，同質(zhì)化競爭日趨嚴(yán)重。而零售企業(yè)若能進(jìn)行SWOT分析，對市場進(jìn)行細(xì)分，把握消費(fèi)者的需求，對本企業(yè)自有品牌進(jìn)行較為準(zhǔn)確的定位，定位于或高品質(zhì)或服務(wù)便利或價(jià)廉物美等，這品牌定位一旦明確，企業(yè)經(jīng)營特色隨之形成，以特色經(jīng)營贏得顧客。

（4）領(lǐng)先優(yōu)勢。由于零售商企業(yè)直接面對廣大的消費(fèi)者，較之制造商應(yīng)更及早、準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者市場需求的特點(diǎn)及變化趨勢。從而較快的設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售迎合消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品，占領(lǐng)先機(jī)，掌握競爭的主動權(quán)，做到“人有我優(yōu)”，取得領(lǐng)先優(yōu)勢。

2 我國自有品牌發(fā)展的SWOT分析

自有品牌在國外的發(fā)展已有幾十年的歷史。尤其受到大型零售企業(yè)的高度重視。歐美大型零售企業(yè)幾乎都出售標(biāo)有自有品牌的商品，我國的自有品牌發(fā)展尚屬于成長階段，經(jīng)驗(yàn)和管理方面尚有很多的不成熟的地方。

2.1 優(yōu)勢（Strengths）

（1）我國連鎖超市企業(yè)占有主場之利，對中國國民的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)理念比外資零售企業(yè)有更好的深入地了解。

（2）中國內(nèi)資零售業(yè)初具規(guī)模，具有良好等商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，成長迅速。從絕對值看，目前內(nèi)資連鎖企業(yè)在數(shù)量上和市場份額上仍占主導(dǎo)地位。

（3）我國有近十億的農(nóng)村消費(fèi)者，農(nóng)村市場總的消費(fèi)潛力不可低估。農(nóng)村消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣更具有本土特色，這令門店的開設(shè)形式更具有靈活性，如，便利店、小型超市。這為熟悉本土文化的內(nèi)資零售業(yè)提供了大為有利的一面，而外資的零售業(yè)在中國的發(fā)展大多集中在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的大中型城市，這使得本國零售業(yè)在占據(jù)農(nóng)村市場上具有更大的優(yōu)勢。

2.2 劣勢（Weaknesses）

（1）本土零售企業(yè)在資金和規(guī)模上與國外的相比尚有很大的差距，如國內(nèi)最大的流通企業(yè)——百聯(lián)集團(tuán)總資產(chǎn)不足為沃爾瑪?shù)?%。

（2）國外零售巨頭先進(jìn)的經(jīng)營管理理念，遍布全球的進(jìn)貨渠道，統(tǒng)一的物流配送體系，先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式等都不是我們所具有的。

2.3 機(jī)會(Opportunities)

（1）外商帶來了國際上先進(jìn)的現(xiàn)代營銷理念和方式，如自有品牌管理、品類管理等。先進(jìn)企業(yè)的進(jìn)入帶來了國內(nèi)商業(yè)缺乏的供應(yīng)鏈管理及信息技術(shù)的導(dǎo)入，讓我國企業(yè)管理人員學(xué)到了很多的先進(jìn)的管理知識并在業(yè)內(nèi)快速傳播。

（2）由于我國經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，占絕大多數(shù)的中低消費(fèi)者對“價(jià)廉物美”的商品有著強(qiáng)烈的訴求，這給自有品牌的發(fā)展提供了巨大的市場空間。

（3）隨著國際金融危機(jī)的發(fā)生，我國的外貿(mào)出口受到很大的限制，國家大力發(fā)展內(nèi)貿(mào)，拉動內(nèi)需，社會的產(chǎn)能過剩為零售商自有品牌戰(zhàn)略的實(shí)施提供了生產(chǎn)能力上的保證。

2.4 威脅（Threats）

（1）來自于傳統(tǒng)的制造商品牌的威脅。制造商品牌商品作為消費(fèi)者的消費(fèi)主流，勢必對自有品牌產(chǎn)生主要的威脅。他們憑借的是其長期的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和規(guī)?；纳a(chǎn)能力、一定的市場接受程度和品牌知名度被消費(fèi)者認(rèn)可。

（2）來自于國外零售企業(yè)的自由品牌商品的威脅。隨著中國加入WTO，2004年12月，零售業(yè)對外全面開放，國外零售企業(yè)在中國的發(fā)展步伐不斷加快，他們以成熟度自有品牌進(jìn)入國內(nèi)市場。內(nèi)資零售企業(yè)不擁有外資零售企業(yè)無法比擬的資金、規(guī)模、管理、技術(shù)優(yōu)勢，尤其是卓越的供應(yīng)鏈管理水平。

通過對我國零售業(yè)發(fā)展自有品牌的SWOT分析研究表明：我國部分零售業(yè)已具備了實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略的規(guī)模和實(shí)力。

3 我國連鎖零售企業(yè)自有品牌的發(fā)展對策

3.1 連鎖企業(yè)決策層必須從戰(zhàn)略高度正確理解自有品牌發(fā)展的內(nèi)涵

面對零售企業(yè)的同質(zhì)競爭越來越激烈，零售業(yè)的利潤越發(fā)稀薄，企業(yè)的決策層也曾意識到自有品牌的發(fā)展是未來企業(yè)發(fā)展的希望所在，是企業(yè)的核心利潤來源之一，是形成企業(yè)核心競爭力的重要因素。然而企業(yè)決策層并未真正意識到自有品牌從研發(fā)到營銷是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，亦即沒有上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的高度，連鎖企業(yè)在建立自有品牌時(shí)必須樹立“以顧客需求為導(dǎo)向”的品牌觀念，明確自有品牌以顧客為中心的定位，謀求自有品牌及其經(jīng)營的差異化，加強(qiáng)自有品牌的促銷宣傳，提高品牌的知名度和美譽(yù)度。

3.2 連鎖企業(yè)決策層必須高度重視自由品牌發(fā)展并從以下戰(zhàn)術(shù)層面落實(shí)到位

（1）成立專門的自有品牌發(fā)展部。自有品牌的運(yùn)作要拋棄過去由采購部牽頭，企業(yè)企劃部、營運(yùn)部兼職進(jìn)行自有品牌項(xiàng)目運(yùn)作的做法。須設(shè)立具有獨(dú)立的直接對企業(yè)決策層負(fù)責(zé)的自有品牌發(fā)展部，必須明確該部門的職責(zé)并授權(quán)該部全權(quán)負(fù)責(zé)自有品牌的發(fā)展工作。

（2）人力資源的投入力度，大力選拔、培養(yǎng)自有品牌運(yùn)作的專業(yè)人才。連鎖企業(yè)的決策層必須注重相關(guān)人才的選拔、培養(yǎng)，加強(qiáng)人力資源部門的工作，力求從企業(yè)內(nèi)部挖掘精英或從外部聘請專業(yè)人才加盟。當(dāng)連鎖零售業(yè)有了一支強(qiáng)有力的自有品牌運(yùn)作的專業(yè)隊(duì)伍，其團(tuán)隊(duì)成員則可各司其職，做好自有品牌的開發(fā)、設(shè)計(jì)、定位；產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的核定；制造商的選擇；產(chǎn)品的推廣促銷等一系列復(fù)雜的工作。

（3）定位準(zhǔn)確適應(yīng)目標(biāo)顧客，實(shí)現(xiàn)差異化競爭。零售商所銷售的制造產(chǎn)品大同小異，易被對手模仿缺乏核心競爭力，因此要想培養(yǎng)忠實(shí)的消費(fèi)者，品牌定位必須準(zhǔn)確，明確品牌的形象與目標(biāo)顧客是否相一致，與其他競爭對手的定位差異何在？自有品牌從某種角度來說更能代表的零售商的形象。因此，選擇合適的制造商品牌來進(jìn)行差異化外，自有品牌的定位尤為重要。

（4）設(shè)計(jì)好產(chǎn)品，定好價(jià)位，與制造商品牌競爭。零售業(yè)的商品品種齊全，豐富多樣，但即便是零售巨頭沃爾瑪自有品牌的開發(fā)也是有選擇的，不會在所有商品門類中都做自有品牌產(chǎn)品，如，沃爾瑪不做大家電自有品牌，更多的是服裝和食品行業(yè)。零售商應(yīng)利用直面消費(fèi)者的優(yōu)勢，積極捕捉、收集、分析、研究消費(fèi)者的需求，提出最可能滿足消費(fèi)者不同需求的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，開發(fā)設(shè)計(jì)具有自己特色的自有品牌產(chǎn)品。

（5）自有品牌產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)。目前許多本土零售商基于降低成本的考慮對自有品牌的包裝設(shè)計(jì)過于簡陋，導(dǎo)致在消費(fèi)者心目中打上了“質(zhì)低價(jià)廉”的印記。粗劣的包裝很難展示商品的品質(zhì)、特色等內(nèi)涵，因此在不斷提升自有品牌質(zhì)量的同時(shí)也要加強(qiáng)產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)。

（6）優(yōu)化渠道，大力宣傳，全面推廣。自有品牌有了好品質(zhì)外還要有好的渠道和宣傳。零售商可以運(yùn)用品牌優(yōu)勢開展連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營的規(guī)?；瘡耐庋由贤卣沽肆闶燮髽I(yè)的市場陣地，使自有品牌較易進(jìn)入廣闊的市場領(lǐng)域，全面展開，使自有產(chǎn)品的消費(fèi)者受眾更廣，自由品牌的最大優(yōu)勢在于它的室內(nèi)宣傳，因此應(yīng)將其處于顯要的貨架陳列位置來凸顯自有品牌。除此之外，還可以利用單張廣告、閉路電視、廣播、優(yōu)惠券等促銷方式來大力推廣自有品牌。

4 結(jié)語

自有品牌的出現(xiàn)是制造零售業(yè)整合供應(yīng)鏈，制造業(yè)零售一體化的表現(xiàn)，這是國際連鎖零售業(yè)發(fā)展的主流趨勢。但我國連鎖零售業(yè)自有品牌的發(fā)展卻剛剛起步，存在著認(rèn)識不到位，發(fā)展規(guī)模小，自有產(chǎn)品價(jià)低質(zhì)亦不高的現(xiàn)象，自有品牌的發(fā)展與國外成熟的零售業(yè)如沃爾瑪、家樂福等相比，還存在著具有巨大的差距，而且缺乏競爭力。因此，我們要轉(zhuǎn)變觀念，加大研發(fā)自有品牌人、財(cái)、物等的投入力度，選拔、培養(yǎng)該行業(yè)的精英來打造本企業(yè)的自有品牌，使自有品牌真正盡快地成為連鎖零售業(yè)的核心競爭力。

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A

1674-1103(2012)03-0086-03

2012-04-20

馬靜（1969—），女，浙江義烏人，安徽國際商務(wù)職業(yè)學(xué)院商務(wù)管理系講師，碩士，主要研究方向?yàn)槭袌鰻I銷。

[責(zé)任編輯：李榮富]