企業(yè)集團財務(wù)管理體制研究

郭良穩(wěn)

(山東省菏澤市財政局會計中心，山東菏澤274000)

一、財務(wù)管理體制

(一)財務(wù)管理體制的內(nèi)涵

財務(wù)管理體制是指劃分企業(yè)財務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的一種制度，是財務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式，包括經(jīng)營者與企業(yè)投資者之間的財務(wù)管理體制和企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體制兩個層次。企業(yè)集團財務(wù)管理體制是明確集團各財務(wù)層級財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配母公司與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。它屬于企業(yè)財務(wù)管理工作的“上層建筑”，對其“經(jīng)濟基礎(chǔ)”企業(yè)集團的理財活動起著推動、促進和引導(dǎo)作用。

(二)企業(yè)集團財務(wù)管理體制的主要內(nèi)容

企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)管理體制的目的，為處理和協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)外多元財務(wù)主體的責(zé)權(quán)利關(guān)系，財權(quán)的合理分配是構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)管理體制的關(guān)鍵。

企業(yè)集團財務(wù)管理體制主要包括兩方面內(nèi)容:一方面是企業(yè)集團和外部出資者之間的財權(quán)配置;另一方面是企業(yè)集團內(nèi)部各級各部門之間的經(jīng)濟利益配置。其中企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理體制具體包括5方面的內(nèi)容:1.確定與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營組織形式相關(guān)的財務(wù)管理體制類型;2.確定與企業(yè)內(nèi)部各財務(wù)管理單位的經(jīng)濟責(zé)任相適應(yīng)的財務(wù)責(zé)任;3.確定與企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理單位財務(wù)責(zé)任大小相一致的財務(wù)權(quán)限;4.根據(jù)內(nèi)部結(jié)算價格計價結(jié)算，評價各單位履行職責(zé)的情況;5.根據(jù)承擔的財務(wù)責(zé)任的大小以及履行情況來確定物質(zhì)利益的多少。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在的主要問題

(一)財務(wù)組織與決策體制僵化

一般企業(yè)集團實行的是多級法人制度，母公司與子公司層級較多，“委托－代理”鏈條過于冗長，內(nèi)部之間關(guān)系比較松散，從企業(yè)集團整體發(fā)展的角度來統(tǒng)一安排活動具有較高難度。企業(yè)內(nèi)部組織需要完善，像投資中心、資產(chǎn)運營等職能部門未能建立或分離，各部門權(quán)利和職能交叉混亂，不適應(yīng)新時代經(jīng)濟發(fā)展的要求。在財務(wù)組織結(jié)構(gòu)上，沒有分設(shè)財務(wù)和會計機構(gòu)，使得機構(gòu)運行具有高風(fēng)險性和低效性。由于企業(yè)集團在財務(wù)決策方面缺乏科學(xué)的程序和制度，從而使得對許多重大項目資金的籌集和使用都由主要負責(zé)人說了算。由于受個人素質(zhì)和經(jīng)營理念等主觀因素影響，這樣的決策往往專斷性較強并且風(fēng)險性大。

(二)缺乏控制制度，資金管理較差，

企業(yè)集團對財務(wù)進行控制主要體現(xiàn)在對系統(tǒng)資金流和財務(wù)信息流的管理控制。企業(yè)集團在資金管理上往往存在著管理模式落后、手段欠缺等問題。大部分的企業(yè)集團融資渠道單一，往往只通過政府和銀行貸款的方式進行融資。對于籌集到的資金，企業(yè)的使用過度和隨意，沒有有效的控制制度。比如，有些成員企業(yè)在法律上是企業(yè)集團的子(分)公司，但是由于過度分權(quán)，重大事項的決策管理以及重大項目的實施規(guī)劃等都由他們自身決定，造成對外投資盲目，有些子(分)公司甚至對外投資失控，形成了巨額虧損，引起很多訴訟糾紛，導(dǎo)致企業(yè)集團資金的大量流失。

(三)財務(wù)約束與激勵制度效率低下

企業(yè)集團缺乏有效的監(jiān)管制度，主要表現(xiàn)在“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象突出，由于經(jīng)營者和投資者的目標不盡相同，經(jīng)營者為了追求自身經(jīng)濟利益，極易給企業(yè)集團總體利益帶來不利的影響。有些企業(yè)經(jīng)理利用手中的權(quán)力，轉(zhuǎn)移、侵吞公司資產(chǎn)，有些在利益的驅(qū)動下，利用虛假信息應(yīng)付母公司的考核以騙取獎勵，有些為了隱藏自身實力、維護小團體利益等人為隱瞞或虛報收入和利潤等，導(dǎo)致財務(wù)管理信息失真。在財務(wù)激勵方面，由于缺乏靈活多樣的激勵手段，大多數(shù)的企業(yè)集團缺乏長期有效的激勵機制。

三、完善企業(yè)集團財務(wù)管理體制的對策

(一)建立健全財務(wù)控制體系

企業(yè)集團的財務(wù)制度涉及到董事會、經(jīng)理層和基層財務(wù)管理部門三個層次的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，健全的財務(wù)制度包括預(yù)算控制制度、資產(chǎn)管理制度、成本費用控制制度、財務(wù)信息披露制度、資金結(jié)算制度等。

1.完善預(yù)算控制制度，推行全面預(yù)算管理

根據(jù)以往的生產(chǎn)經(jīng)營活動和財務(wù)信息等制定合理的預(yù)算目標。完善集團公司治理結(jié)構(gòu)，營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。貫徹預(yù)算的“剛性原則”，一經(jīng)確定即在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行對例外事項管理，杜絕違規(guī)操作現(xiàn)象出現(xiàn)，確保預(yù)算的準確性和預(yù)算控制的有效性。建立信息反饋系統(tǒng)，結(jié)合自身實際情況，逐步實現(xiàn)財務(wù)信息的網(wǎng)絡(luò)化、標準化和規(guī)范化，保證預(yù)算編制、控制、分析、調(diào)整、考核及評價的實時性和有效性。加強預(yù)算監(jiān)督，提高內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威性，建立健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，不但要對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績的真實性與合法性進行審計與監(jiān)督，而且更要對預(yù)算制度和預(yù)算管理執(zhí)行的過程進行審計和監(jiān)督，強化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營管理有章可循。

2.建立統(tǒng)一的結(jié)算管理制度，加強資金集中管理

建立統(tǒng)一的結(jié)算管理制度，規(guī)定所有成員按企業(yè)要求建立和使用銀行賬戶。通過設(shè)立“資金結(jié)算中心”或由集團內(nèi)部各成員企業(yè)共同出資成立“財務(wù)公司”，加強總部對資金運行的事中控制，合理調(diào)節(jié)資金流向，加快資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失，提高資金的使用效率。而且能夠加強對各成員企業(yè)資金的監(jiān)控和管理，避免重大財務(wù)風(fēng)險隱患，預(yù)防下屬單位對虧損或不符合企業(yè)發(fā)展方向項目的亂投資。

3.完善信息披露和監(jiān)控制度，提高財務(wù)信息質(zhì)量

財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度包括財務(wù)報告制度、重大財務(wù)情況通報制度、內(nèi)部授權(quán)制度等。所披露的信息應(yīng)符合以下要求:一是真實性。所披露的信息要與使用者決策相關(guān)并真實可靠;二是公正性。披露的信息必須滿足內(nèi)外使用者的共同決策需求，應(yīng)保持公正;三是充分性。不論是定性還是定量信息，只要對決策者具有重要影響，都應(yīng)當通過一定報告形式予以披露;四是重要性。對于重要的事項以及活動必須詳盡披露，而對于次要的信息可以簡化或省略，以避免掩蓋或沖淡對于重要信息的有效利用;五是謹慎性。要求公司做出職業(yè)判斷的時候應(yīng)當保持必要的謹慎，不高估資產(chǎn)或收益，不低估負債或費用;六是實質(zhì)重于形式。財務(wù)報告應(yīng)強調(diào)交易和事項及其影響的實質(zhì)，而不僅僅注重法律形式。

(二)完善財務(wù)約束與激勵機制

1.構(gòu)建合理的財務(wù)約束機制

企業(yè)集團經(jīng)營者必須由董事會選聘，并建立董事長、總經(jīng)理分離機制，杜絕董事會與經(jīng)理層管理人員的交叉任職，提高董事會的獨立性。對所有的重大問題必須經(jīng)由董事會討論并決策，避免經(jīng)營者的專權(quán)。母公司要委派財務(wù)總監(jiān)到子公司，對其進行監(jiān)督，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理，財務(wù)總監(jiān)直接對上級單位負責(zé)，以便對子公司的財務(wù)活動進行有效的控制和監(jiān)督。

2.完善經(jīng)營者激勵制度

建立科學(xué)的業(yè)績考核制度。首先，制定一套科學(xué)的業(yè)績考核指標，對不同層次的經(jīng)營者建立不同的考核指標。既能夠真實反映短期的經(jīng)營績效，又能夠反映企業(yè)長期的發(fā)展狀況。其次，考核必須要做到獎罰分明，不僅要將經(jīng)營者的報酬和企業(yè)的效益進行有效的掛鉤，還要把經(jīng)營者的損失與企業(yè)的損失進行有效的掛鉤。

合理選擇對經(jīng)營者的激勵方式。最優(yōu)的激勵報酬應(yīng)在提供保險和激勵之間進行平衡。報酬應(yīng)該包括兩部分，一部分是固定部分，不受利潤影響;另一部分與業(yè)績掛鉤，采用獎金、贈予企業(yè)股票或授予股票期權(quán)等形式。前一部分提供保險，后一部分提供激勵。除此之外，還應(yīng)著重采取榮譽激勵制度，經(jīng)常對經(jīng)營者進行精神獎勵，滿足經(jīng)營者“自我實現(xiàn)”的精神需要，使其從內(nèi)心產(chǎn)生主動工作的積極性和創(chuàng)造性。

(三)加強財務(wù)人員管理

1.規(guī)范財務(wù)人員的授權(quán)任免

財務(wù)人員的任免工作是加強財務(wù)人員管理的首要任務(wù)，明確財務(wù)人員的權(quán)責(zé)范圍，主要從兩方面著手:一是不相容的職務(wù)要相分離，合理設(shè)置會計及相關(guān)工作崗位，明確其職責(zé)權(quán)限，形成相互牽制的機制;二是強化授權(quán)批準制度，企業(yè)所有事項執(zhí)行前，都必須經(jīng)過嚴格的審批，大到公司投資項目運轉(zhuǎn)，小到日常辦公、經(jīng)營費用支出等。

2.提高財務(wù)人員素質(zhì)

提高財務(wù)人員素質(zhì)，首先要提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平，通過建立企業(yè)的培訓(xùn)機制，定期對不同財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)管理水平。其次，要提高其職業(yè)道德修養(yǎng)，通過引導(dǎo)財務(wù)人員認真學(xué)習(xí)各項財務(wù)規(guī)章制度，并定期對企業(yè)各項財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查，杜絕因個別人不按規(guī)章制度辦事而給公司造成損失的現(xiàn)象。再次，提高財務(wù)人員的企業(yè)忠誠度，通過加強企業(yè)集團文化建設(shè)，增強員工對企業(yè)目標感的認同，以順利實現(xiàn)財務(wù)管理目標。

［1］王勝道.所有者財務(wù)［M］.成都:西南財經(jīng)大學(xué)出版社，1999.

［2］詹姆斯·C·范霍恩，小約翰·M·瓦霍維奇.現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理(原書第11版中譯本)［M］.郭浩譯.北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社，1999.