我國便利店企業(yè)的競爭戰(zhàn)略研究

中國社會科學院研究生院 陳楠

1 我國便利店行業(yè)的一般競爭分析

在如今的任何行業(yè)，競爭已經(jīng)不僅是競爭對手之間的戰(zhàn)斗，而更多地被看作是顧客獲取所需價值的各種可行的途徑之間的競爭。Porter提出的五種力量競爭結構模型是分析推動競爭力量的一種實用模型。Porter認為，推動行業(yè)競爭的因素是潛在的新加入者的威脅、替代品或服務的威脅、現(xiàn)有行業(yè)內企業(yè)之間的競爭、供應商討價還價的實力以及購買者討價還價的實力。本文著重談及影響便利業(yè)競爭態(tài)勢的三種競爭力量：新加入者的威脅、替代者的威脅和現(xiàn)有行業(yè)內企業(yè)之間的競爭。

1.1 新加入者的威脅

威脅取決于該行業(yè)的進入障礙，包括資本要求、規(guī)模經(jīng)濟、發(fā)展客戶的渠道、供貨渠道或分銷渠道、差異化程度、品牌認知度和商店忠誠度以及預期的報復措施?？鐕憷髽I(yè)，作為強有力的新加入者，將加劇現(xiàn)階段行業(yè)內競爭的激烈程度。

1.2 替代者的威脅

此競爭屬于異質競爭，即銷售同一類商品的不同零售業(yè)態(tài)之間的競爭。對便利店業(yè)態(tài)而言，其他現(xiàn)存的零售業(yè)態(tài)都是其替代者，現(xiàn)階段最強的替代者則是超市業(yè)態(tài)。

1.3 行業(yè)內現(xiàn)有便利店企業(yè)之間的競爭

此競爭屬于同質競爭，即同一類別的零售業(yè)態(tài)或交易風格之間的直接競爭。以上海為例，據(jù)上海連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計分析，城市200米的圈內就有8家便利店，分布密度很大，競爭十分激烈，某些路段已形成“便利一條街”的情況，隨著新加入者的進入進一步加劇了現(xiàn)有便利店企業(yè)之間的競爭，使得上海便利店的平均毛利率(不到20%)遠遠低于日本“7-11”(47%)和臺灣省的“7-11”(30%)。

2 我國便利店企業(yè)競爭劣勢的原因分析

現(xiàn)階段便利業(yè)最發(fā)達的美國、日本已有多家便利店企業(yè)進入中國，如美國的OK便利店已進入我國南部，日本三大便利店企業(yè)(“7—11”、全家familymart、羅森)都已進入中國，目前雖未形成大規(guī)模進入的態(tài)勢，以其實力只是時間問題。面對新加入者的威脅，國內便利店企業(yè)并沒有形成競爭優(yōu)勢。作為強大的新加入者，跨國便利企業(yè)可通過對國內現(xiàn)有便利品牌的直接“翻牌”，即通過購并、合資等方式直接換上外資品牌來解決主要的進入障礙問題。也就是說，國內便利店企業(yè)在面臨新加入者強大威脅的情況下并未完全形成自己的競爭優(yōu)勢，處于競爭劣勢地位。原因分析如下：

2.1 面對異質競爭，便利店企業(yè)定位不明確，沒有突出業(yè)態(tài)的差異化

據(jù)報道，上海沃爾瑪首店開業(yè)一個月以來，周圍便利店的營業(yè)額隨即下降了近40%，許多消費者表示，能去超市、大賣場不去周圍便利店。造成這種現(xiàn)象的主要原因是國內許多便利店企業(yè)目標顧客定位不明確，未真正突出便利店的特色，以自身的弱勢去對付超市低價的強勢，而本身的經(jīng)營又未強調“便利”的特征，面對異質競爭難免顯得競爭乏力。當然，諸如門店布局選址不合理等等也是原因。定位不明確表現(xiàn)為，采購模式、贏利模式、擴張模式、發(fā)展模式都沒有突出業(yè)態(tài)差異化，盲目仿照超市業(yè)態(tài)的模式，尤其在擴張模式上，進行大規(guī)?！凹绮⒓纭薄ⅰ伴T對門”式的“跑馬圈地”，單店贏利不管，認為只要店鋪規(guī)模達到一定數(shù)量就肯定贏利，這樣就造成例如較發(fā)達地區(qū)上海，最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，自1993年3月出現(xiàn)第一家便利店，如今上海便利店規(guī)模已達到4100家，而整個行業(yè)一直處于十多年全線虧損的窘境，其中三家規(guī)模性便利店企業(yè)的近八百家便利店倒閉或被購并。直到2006年，擁有上海便利門店總數(shù)51%的“快客”和“可的便利”兩家上海便利公司首次實現(xiàn)盈利，占有近22%門店數(shù)量的便利公司則實現(xiàn)經(jīng)營性盈利(不包含管理費用)，其余占據(jù)28%門店數(shù)量的便利公司仍然虧損。無明顯的差異化特征、單純依賴外延式增長是現(xiàn)階段中國便利店競爭的主要問題。

2.2 面對同質競爭，經(jīng)營商品、服務無特色，沒有發(fā)揮出通過“特許經(jīng)營”實現(xiàn)低成本擴張的優(yōu)勢

許多國內便利店中主賣的商品大多雷同且長期不更新，沒有仔細考察過周邊消費者的需求和偏好，針對性差，使得各品牌便利店在服務上缺乏“區(qū)域個性化”，難以培養(yǎng)顧客的品牌忠誠，而且各品牌便利店經(jīng)營無差異化，相互之間模仿痕跡嚴重，一家推出新的服務項目，許多家便利店一哄而上去模仿，沒有形成各自的品牌特色。

另一方面，我國很多便利店沒有通過“特許經(jīng)營”實現(xiàn)低成本擴張，直營店比例很大，特許加盟店比例大概只占30%左右，遠遠低于跨國便利店90%的水平。據(jù)國家統(tǒng)計局2006年中國統(tǒng)計年鑒中連鎖商業(yè)企業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2005年全國限額以上(注冊人員60人以上，注冊資金500萬元以上)的便利店11218個中，直營店的個數(shù)是7658個，加盟店的個數(shù)是3560個，加盟比例只占31.7%。這樣就與業(yè)內較大連鎖便利企業(yè)相比呈現(xiàn)成本劣勢，直接影響便利店企業(yè)的盈利水平及在行業(yè)中的競爭地位。

3 我國便利店企業(yè)應采用混合競爭戰(zhàn)略

便利店企業(yè)為了長期的生存，需要在市場上建立持久競爭優(yōu)勢(SCA，sustained competitive advantages)，這可通過多種方法獲得，但是，基本的競爭戰(zhàn)略可以分為兩類即差異化和低成本。如果將這兩種戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭范圍(目標市場的寬度)結合在一起，將得到三種一般的戰(zhàn)略——成本領先、差異化和集中。集中戰(zhàn)略可進一步分成差異化集中和成本集中戰(zhàn)略。

為解決以上問題，本文提出便利店企業(yè)應在集中戰(zhàn)略思想的指導下，采用差異化和成本領先相結合的混合競爭戰(zhàn)略，最終形成自身的競爭優(yōu)勢以應對來自新加入者、替代者、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。

作為便利店企業(yè)，其便利店的業(yè)態(tài)功能(服務)與特點(便利)以及經(jīng)營方式(連鎖經(jīng)營)決定了企業(yè)必須實行集中戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略相結合的混合戰(zhàn)略。Porter(1980)認為一家企業(yè)必須實施差異化或低成本戰(zhàn)略；它不能同時實施這兩種戰(zhàn)略，否則會發(fā)現(xiàn)自己“處在夾縫中”，利潤率將低于平均水平。但是，從長遠的角度看，遵循混合戰(zhàn)略的企業(yè)可能比那些遵循純粹的差異化或低成本戰(zhàn)略的企業(yè)取得更高的利潤率，因為他們適應經(jīng)營環(huán)境變化的能力更強，而且以差異化聞名的零售企業(yè)也承擔不起無視經(jīng)營成本的代價。

3.1 便利店企業(yè)的集中戰(zhàn)略

過去十幾年中，國內的便利店企業(yè)盲目地進行外延型擴張，即不顧單店贏利能力，進行大規(guī)模的“圈地運動”，這樣就造成了門店數(shù)越多越虧損的結果。而集中戰(zhàn)略則強調在細分的目標市場中徹底地滿足需求，做足做細特定目標市場。日本“7-11”則是運用這種戰(zhàn)略擴張的優(yōu)秀典范，采用在某個重點區(qū)域以密集開店的方式，迅速達到規(guī)模效益的目的，在一個地區(qū)取得市場支配地位之后，再進入下一個地區(qū)，而不是追求全面開花，從而能夠降低經(jīng)營成本，迅速實現(xiàn)單店贏利，吸引更多加盟店，實現(xiàn)整個連鎖體系的全面贏利。我國便利店企業(yè)應放棄一味爭搶門店的規(guī)模擴張，在進行市場擴張之前應有集中戰(zhàn)略思想，充分滿足一個社區(qū)內居民的便利需求后再考慮擴張問題，將精力放在提高單店的贏利能力上。

3.2 便利店的差異化戰(zhàn)略

便利店企業(yè)在面對異質競爭(主要針對大型超市)時，應強調便利店業(yè)態(tài)的獨有特色，為走出“迷你超市”的陰影，更多地應該采用差異化戰(zhàn)略，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

3.2.1 便利店的主要特色——便利程度的差異化

著名連鎖專家顧國建先生用三句話概括未來零售業(yè)態(tài)的變化：“大的便宜了，小得方便了，中的只有專業(yè)化了”，指出了超市與便利店業(yè)態(tài)的基本區(qū)別，即便利店的主要特色是便利。

首先，既表現(xiàn)在時間的便利(一般服務的時間是16-24小時)，也表現(xiàn)在空間的便利(店址應選在消費者出門5-10分鐘的范圍內，以及店鋪面積小型化的便利，一般在50-150平方米，顧客購物所需時間只有超市購物的1/5)，這與超市截然不同。

其次，既表現(xiàn)在商品的便利也表現(xiàn)在服務的便利。超市以日用生活用品為主，品類較多，滿足顧客一次購足的需要；便利店則以即刻消費品為主，品項精細時尚，更能滿足目標顧客的便利消費需求。依據(jù)國外的經(jīng)驗，以即食食品為主的特色商品毛利潤最高可達40%，尤其是2005年，即刻需求與即食品越來越受到便利公司的重視，上海便利行業(yè)中普遍出現(xiàn)了“18度鮮食柜”，盒飯、三明治、漢堡等即食品已經(jīng)十分普遍。如上?？傻谋憷暄兄仆瞥龅闹惺健⑽魇?、韓式等自有商品將近200多個，涵蓋了點心類、便當盒飯類、糕點類、面包類等鮮食品類。

超市主要滿足顧客的物質需要，提供的是商品服務；便利店不僅滿足顧客的物質需求，更強調精神需求的滿足，提供便利的服務。如現(xiàn)階段我國便利店有代客洗衣、訂報紙，代行動不便的顧客免費交水電費，提供簡單的醫(yī)藥包、針線包、打氣筒等服務。日本的“7-11”還有沖洗照片、代售音樂會票、代辦旅游事務、代訂書籍報紙等等。這些都是超市所無法比的無形便利特色。

3.2.2 贏利模式和價格策略的差異化

超市贏利模式是“銷售差價+各種收費+場地出租+銷售提成返點+其他收入”，而便利店總部的收入由“特許經(jīng)營權使用費+直營店的銷售收入+連鎖網(wǎng)絡通道費收入”等組成，不再是“進銷差價”型。至于在價格策略上，便利店由于較超級市場向顧客提供了更便利、更快捷的附加服務，其商品銷售價格要高于超級市場10%—20%，利潤率要高于2%—3%，所以，便利店并非低檔店或平價超市，不應把競爭戰(zhàn)略重點放在低價上，應在提供更多特色便利服務上下功夫。

3.2.3 目標顧客的差異化

超市是面對尋求低價的人，便利店則主要針對的是愿意花錢買時間的人。超市經(jīng)營的是家庭用品，供應廚房材料，不是針對個人消費；而便利店是為個人服務的，滿足個人沒有計劃的、臨時性的消費，面對個人消費需要特色商品。

面對同一業(yè)態(tài)企業(yè)之間的同質競爭時，也要強調各便利店品牌的差異化戰(zhàn)略，突出各自特色，培養(yǎng)忠實顧客，畢竟競爭優(yōu)勢歸根到底取決于企業(yè)相對于競爭對手為顧客創(chuàng)造價值的大小。另外，應根據(jù)便利店所輻射社區(qū)的消費者的特點，采購相應種類的商品、提供配套的服務，還可聯(lián)合供應商共同開發(fā)自有品牌的商品，尤其是即食商品，以此來突出不同品牌便利店企業(yè)的差異化特色，加大顧客的轉換成本，增加顧客的忠誠度。上海可的便利店把旗下16%-18%的位于商務區(qū)、醫(yī)院、大學城的門店改造成為全新的特色門店，并對產品結構進行調整，大約有30%的產品由“特色產品采購部”專門采購配送。商務門店引進高檔文教用品，并推出團購業(yè)務；大學城門店在品牌文化用品和時尚新產品上體現(xiàn)特色；醫(yī)院門店則推出保質期要求更高的便當類產品?！皬哪撤N意義上說，使顧客感到滿意的企業(yè)是具有競爭優(yōu)勢的，而使顧客忠誠于自己的企業(yè)則是不可戰(zhàn)勝的，同時，只有不斷順應顧客需求的企業(yè)才是能夠真正做到持續(xù)發(fā)展的”。

3.3 便利店的成本領先戰(zhàn)略

要應對國內便利店企業(yè)的同質競爭，除差異化戰(zhàn)略外，更應強調采用的是成本領先戰(zhàn)略，即通過搞“特許經(jīng)營”發(fā)展加盟連鎖，實施低成本擴張，取得便利店企業(yè)連鎖體系的規(guī)模經(jīng)濟，這是便利店做大做強的必由之路，也是現(xiàn)階段國內便利店發(fā)展的主要問題之一。

資料顯示，2002年日本“7-11”總部的收入是28.12億美元。其中特許加盟提成是25.5億美元，而其他收入只有0.14億美元，直營店的毛利收入只有2.48億美元，總部九成的收入來自特許加盟店的提成。目前全球加盟店的比重要達到90%以上，“7-11”的直營比例只有4.8%，其余全是特許加盟店。提高加盟店的比重是目前國內便利店發(fā)展的當務之急，但必須明確前提是該品牌便利店能保證單店的盈利水平。另外，還要加強總部對加盟店的監(jiān)督管理，否則將會嚴重威脅到以品牌為核心的整個連鎖經(jīng)營體系的安全。

在此競爭框架分析下，中國便利店企業(yè)面臨業(yè)態(tài)內日益激烈的同質和異質競爭時，更應樹立混合戰(zhàn)略思想，在集中戰(zhàn)略的前提指導下，從每一個居民社區(qū)做起，首先要保證單店的盈利能力，然后采用差異化和成本領先相結合的混合競爭戰(zhàn)略，發(fā)揮便利店業(yè)態(tài)以及各個品牌便利店企業(yè)的特色和優(yōu)勢，走一條采用“特許經(jīng)營”方式的低成本擴張之路。通過逐漸培養(yǎng)便利店企業(yè)的核心競爭力，建立持久競爭優(yōu)勢，應對來自新加入的跨國便利集團的威脅。當其發(fā)展到相當程度時，可再借助外力進行市場拓展，采用橫向、縱向或混合購并以及建立行業(yè)內戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，走上一條良性發(fā)展的競爭戰(zhàn)略之路。

[1]邁克爾·波特.競爭論[M].北京立信出版社,2002(6).

[2]羅瑪麗·瓦利,莫爾曼德·拉夫.零售管理教程[M].北京經(jīng)濟管理出版社,2005(1).