企業(yè)中高級人才的能力素質(zhì)提升探析

桂林電子科技大學(xué) 賴鋒

企業(yè)中高級人才的能力素質(zhì)提升探析

桂林電子科技大學(xué) 賴鋒

在企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)中，中高級管理人員是企業(yè)的創(chuàng)新靈魂，是企業(yè)管理架構(gòu)的核心組成部分。因此，中高級管理人員的能力素質(zhì)提升，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、跨越式發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對于這類人才，企業(yè)必須通過多種方式、多種渠道加強(qiáng)培養(yǎng)，強(qiáng)化鍛煉，激發(fā)工作能動性、創(chuàng)新主動性，從而實實在在地提高企業(yè)整體的能力素質(zhì)水平。

高級人才 能力素質(zhì) 提升

企業(yè)中高級管理人才是企業(yè)的寶貴財富，是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。因此，必須提高這類企業(yè)人才的綜合能力素質(zhì)，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的動力，能夠在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢，不斷增強(qiáng)企業(yè)的綜合實力。

1 強(qiáng)化針對性培訓(xùn)，促進(jìn)知識技能的有效增長

企業(yè)培訓(xùn)的目的，就是培養(yǎng)出更多符合企業(yè)利益需求的骨干力量及后備人才。按照“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，以能力素質(zhì)模型為指引，對關(guān)鍵職位的任職人員的能力素質(zhì)進(jìn)行評估，制定科學(xué)的培訓(xùn)計劃，因人施教，按需施訓(xùn)。

1.1 加強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)需求的分析匯總和統(tǒng)籌安排

首先，依托對企業(yè)組成人員能力素質(zhì)的總體評估，通過整理、分析、歸納培訓(xùn)需求，設(shè)計出帶有普遍適用性的培訓(xùn)課程，提升廣大員工的整體能力水平。其次，對于公司范圍內(nèi)相近的培訓(xùn)需求，如中層管理人員管理技能的培訓(xùn)、各專業(yè)口的專業(yè)知識與技能培訓(xùn)等等，要由公司統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，由公司人力資源部或指定的單位或部門牽頭組織實施培訓(xùn)；在培養(yǎng)人才的同時，實現(xiàn)培訓(xùn)資源的共享，提高培訓(xùn)資源的投入產(chǎn)生效益。

1.2 制定針對性、操作性強(qiáng)的人才培訓(xùn)方案

(1)在課程設(shè)計上下功夫。首先，劃分出高低有別、或新或特的崗位層級，明確不同的核心能力素質(zhì)要求，以公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，著眼于核心需求，設(shè)計出“高級、中級”管理人員的培訓(xùn)課程體系。比如，對高級管理人員，重點要強(qiáng)化對企業(yè)戰(zhàn)略的理解力、執(zhí)行力，對具體業(yè)務(wù)的決策力和管理力對下級員工的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力，培訓(xùn)課程要包括戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、人力管理、安全管理、法律法規(guī)等多種類別。其次，要細(xì)分各專業(yè)類別，挖掘特崗人員的業(yè)務(wù)需求，特別是中級、初級特崗人員的工作需要，開展業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，積累深厚的業(yè)務(wù)底蘊(yùn)。比如，專業(yè)類型財務(wù)管理、人力資源管理、市場營銷管理、行政管理等特色類業(yè)務(wù)培訓(xùn)，可以由企業(yè)高層管理者進(jìn)行統(tǒng)籌安排。再次，在中高層人員的培訓(xùn)課程設(shè)計中，要有意識地從事與工作相關(guān)的跨專業(yè)培訓(xùn)。如公司高管、中層管理人員，在人力資源管理、財務(wù)管理等方面，盡可能培養(yǎng)多面手。

(2)在培訓(xùn)方式方面出新招。一是安排系統(tǒng)性培訓(xùn)。比如，對需要系統(tǒng)培訓(xùn)的企業(yè)高管正職或重點后備人才，有計劃地安排其參加工商管理培訓(xùn)(如清華大學(xué)、長江商學(xué)院)；對公司高管副職，鼓勵其參加國家重點大學(xué)進(jìn)行進(jìn)修。同時，吸納到公司骨干人才培訓(xùn)班，根據(jù)工作發(fā)展需要，設(shè)計出相應(yīng)的課程體系。少數(shù)需要培訓(xùn)的特崗人員，應(yīng)根據(jù)需求開展“菜單式選學(xué)”培訓(xùn)。二是對培訓(xùn)對象人數(shù)較多的課程，采用“請進(jìn)來”的方式，邀請知名學(xué)者或教授來公司開展集中講座；對培訓(xùn)對象人數(shù)較少的課程，則可用“送出去”培訓(xùn)的方式，與高校合作開展短期培訓(xùn)班，與經(jīng)濟(jì)管理機(jī)構(gòu)合作開展實踐鍛煉。三是對知識類內(nèi)容，可以授課教學(xué)為主。而對技能性為主的內(nèi)容，要進(jìn)行體驗式、模擬式的訓(xùn)練；尤其對重點后備人才，要以目標(biāo)崗位為模擬進(jìn)行“替補(bǔ)訓(xùn)練”。

1.3 以嚴(yán)格的約束機(jī)制規(guī)范培訓(xùn)管理工作

對重點培訓(xùn)項目，要落實嚴(yán)格的培訓(xùn)考核制度，設(shè)計出相應(yīng)的培訓(xùn)考核辦法，培訓(xùn)結(jié)束后要有培訓(xùn)效果的評估，杜絕培訓(xùn)“走過場”的現(xiàn)象，確保培訓(xùn)質(zhì)量。對于培訓(xùn)考核成績較差的高管人才，要進(jìn)行額外補(bǔ)課，增加培訓(xùn)時長，幫助找出素質(zhì)短板。企業(yè)在提拔使用中層人才、重點后備人才時，要設(shè)置一定的積分門檻，優(yōu)先考慮培訓(xùn)成績優(yōu)秀的培訓(xùn)人員。對不同層次、不同專業(yè)類型的高管人才和重點后備人才，企業(yè)要設(shè)定明確的培訓(xùn)目標(biāo)。對不積極參加培訓(xùn)，或因個人原因未完成規(guī)定培訓(xùn)課程的，經(jīng)確認(rèn)無誤后，不予以提拔使用；因個人原因，兩次以上推辭培訓(xùn)，或在規(guī)定周期內(nèi)未完成培訓(xùn)課程的重點后備人才，要堅決調(diào)整出后備名單。

2 建立“傳幫帶”制度，幫扶企業(yè)人才加速成長

采用“師傅帶徒弟”的方法，由職級高、素質(zhì)能力強(qiáng)、經(jīng)驗豐富的員工擔(dān)任“師傅”，通過一對一或一對多的方式，定期或不定期地溝通、交流，將自己所長傳授給“徒弟”，并不斷地從旁提點與扶持，通過老員工的幫扶，促使新員工盡快適用新的環(huán)境和角色?？梢哉f，這是一個構(gòu)筑穩(wěn)定人才培養(yǎng)體系、增進(jìn)同門之誼、促進(jìn)內(nèi)部和諧的有益舉措。

根據(jù)被培養(yǎng)人的實際情況，“師傅”的主要職責(zé)是：

(1)對被培養(yǎng)人工作中遇到的難題和困難，進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；對工作中存在的問題和不足，給予指正；(2)幫助被培養(yǎng)人拓寬工作思路、改進(jìn)工作方法；(3)傳授及分享理論知識、管理技巧或工作技能；(4)探討企業(yè)文化及制度流程等方面，交流想法；(5)對被培養(yǎng)人的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評價；(6)與被培養(yǎng)人協(xié)商確定年度指導(dǎo)目標(biāo)；(7)其他方面的指導(dǎo)和幫助。

一般來說，“師徒”之間要在年初進(jìn)行細(xì)致的溝通，根據(jù)實際情況確定全年指導(dǎo)目標(biāo)，被培養(yǎng)人所要達(dá)到的高度；每年年底，“師傅”要就指導(dǎo)情況、指導(dǎo)效果或改進(jìn)提高情況各自向公司提交一份工作總結(jié)?！巴降堋币獙ψ陨淼奶岣咔闆r和不足向公司提交一份自我鑒定。指導(dǎo)與改進(jìn)情況可在在合適的范圍內(nèi)進(jìn)行公示。由公司董事會對重點培養(yǎng)人的培養(yǎng)情況進(jìn)行評估，并根據(jù)不足和下一年度需求制定相應(yīng)的對策措施和完善計劃。對于在上一年度表現(xiàn)優(yōu)秀，師徒關(guān)系良好的“師傅”，要在全公司通報表揚(yáng)，并予以適當(dāng)獎勵。

3 推進(jìn)崗位交流，以實踐鍛煉促全面發(fā)展

有目的地、有計劃地推進(jìn)企業(yè)人才在部門內(nèi)輪崗、跨單位橫向交流，包括公司總部與分支機(jī)構(gòu)、下屬單位人才的交流，培養(yǎng)高管人才較全面的業(yè)務(wù)能力。

(1)崗位交流的類型。一般來說，可以分為四種類型：一是同類別專業(yè)在單位內(nèi)部不同業(yè)務(wù)崗位的輪換。二是跨專業(yè)類別在單位內(nèi)部的崗位輪換。三是同類別專業(yè)或相近專業(yè)跨單位的交流。四是跨專業(yè)類別跨單位的交流。

(2)崗位交流的管理。一是考慮到公司下屬單位業(yè)務(wù)差異較大，同時為保障工作的連續(xù)性，跨單位交流的人員數(shù)量不宜過多，對于崗位交流人選的定位，應(yīng)該是預(yù)計三年左右提拔使用的、確有交流需要的重點培養(yǎng)人才。二是高管人員的交流，必須由公司黨委會決定并按高管的任免程序執(zhí)行。中級骨干人才跨單位的交流，總部員工由“四方會議”議定，下屬單位員工由各單位上報后由公司召開專門會議研究決定，并通過公司內(nèi)部人力資源市場進(jìn)行。

4 落實績效管理，形成“優(yōu)上劣下”的競爭機(jī)制

任何考核的最終目的都是改善工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。直觀來說，績效考評的結(jié)果主要用于報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。在企業(yè)考核體系中，工作績效考核主要從財務(wù)方面，而班子訪談式考核則試圖從內(nèi)部運(yùn)營、成長與發(fā)展方面進(jìn)行較深入的探查，二者共同構(gòu)成了公司目前較為完整的績效管理體系。

關(guān)于工作績效考核，這是近年來絕大多數(shù)企業(yè)都采取的年終例行性工作，相關(guān)的書籍和研究也比較多，這里就不再贅述。這里重點談?wù)劙嘧釉L談式考核。從形式上來說，普遍是兩種：一是個別訪談。內(nèi)容主要包括：(1)班子評價，主要了解民主決策情況、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢度、目前存在問題；(2)班子成員評價，主要了解優(yōu)點、需注意或改進(jìn)提高之處、廉潔自律情況，以及需要公司關(guān)注或解決的問題、有關(guān)建議等方面。二是調(diào)查問卷。內(nèi)容包括班子整體評價與班子成員個人評價兩部分，評價采用無記名方式，集中評價，當(dāng)場收卷。

以訪談形式記錄下來的考核報告，應(yīng)當(dāng)原汁原味、不過濾，所記錄的只是談話者的說法。報告匯集的評價及提到的問題與建議，源自班子成員及中層骨干員工，有些是多數(shù)人的共識，有些則是個別人的意見。報告內(nèi)容不是結(jié)論性的東西，僅供企業(yè)及有關(guān)考核對象參考?？己藞蟾嬷皇翘峁┮幻婀驹黾訉己藢ο笳J(rèn)識、考核對象增加自我認(rèn)識的鏡子。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在反饋溝通時，要重點向考核對象強(qiáng)調(diào)，在解讀、認(rèn)識所反饋的觀點、說法時，應(yīng)保持積極、正面的心態(tài)，勤于省察，揚(yáng)長避短。

5 結(jié)語

面對新的市場形勢和要求，要逐步提高企業(yè)中高級人才的素質(zhì)，采用針對性的培訓(xùn)、建立“傳幫帶”的制度、推進(jìn)崗位交流和落實績效管理等方面入手，提升中高級人才的能力素質(zhì)，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)得到快速、健康、穩(wěn)定和可持續(xù)地發(fā)展。

[1]袁華,王菁華.現(xiàn)代企業(yè)管理[M].北京:清華大學(xué)出版社,2009.

[2]李增義.企業(yè)選聘高級人才的標(biāo)準(zhǔn)與方法研究[D].山東:山東大學(xué),2005.

[3]楊嘉懿.構(gòu)建企業(yè)管理人才隊伍“科技信息+機(jī)制”模式[J].中國商貿(mào),2012(3).

F272

A

1005-5800(2012)07(c)-090-02