針對(duì)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的研究與分析

河北省道路運(yùn)輸管理局 于云峰

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的研究與分析

河北省道路運(yùn)輸管理局 于云峰

推行被稱為現(xiàn)代企業(yè)管理核心工具的全面預(yù)算管理無(wú)疑已成為提高企業(yè)管理水平與經(jīng)濟(jì)效益的重要手段之一。目前，眾多國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)企業(yè)在推行全面預(yù)算管理上已經(jīng)取得了一定的成功，在某種程度上提升了企業(yè)的管理水平。然而，整體管理方法與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不足，缺少有效管控與考核激勵(lì)機(jī)制等問(wèn)題仍然不容小覷。本文通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理特征以及存在問(wèn)題的研究與分析，旨在為完善企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系提供更加符合國(guó)內(nèi)企業(yè)特點(diǎn)的管理方法與建議。

集團(tuán)企業(yè) 全面預(yù)算 管理

1 企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的特征分析

盡管企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理并沒(méi)有改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)在本質(zhì)，其表現(xiàn)出的一些特征仍然對(duì)傳統(tǒng)型財(cái)務(wù)管理模式提出了挑戰(zhàn)。經(jīng)比較分析，企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理具有以下幾種不同特征。

1.1 預(yù)算組織體系和管理目標(biāo)復(fù)雜化、綜合化

集團(tuán)企業(yè)除母公司外仍包括其余若干個(gè)不同級(jí)別子企業(yè)的復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)體系，使得整體預(yù)算組織體系的定義與設(shè)計(jì)更為復(fù)雜化。而其內(nèi)部普遍存在的委托代理關(guān)系，愈漸增多的部門(mén)利益主體及企業(yè)管理鏈條，都潛在的增加了企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。因此在制定集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，必須本著協(xié)調(diào)統(tǒng)一、統(tǒng)籌兼顧的原則，充分結(jié)合各類目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行分析與設(shè)定，才能真正發(fā)揮各類主體在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同作用。

1.2 戰(zhàn)略指導(dǎo)性、系統(tǒng)性增強(qiáng)化

作為復(fù)雜的組織系統(tǒng)，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)體系以及由此而衍生出的多重利益主體相互制約的特點(diǎn)，極易使得內(nèi)部各類信息變得不對(duì)稱，進(jìn)一步加強(qiáng)統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導(dǎo)在這種情形下便顯得尤為重要。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理需要與企業(yè)內(nèi)部的人力資源、信息化管理等一系列的管理手段和制度相互銜接和支撐，必須建立較為完備的預(yù)算保障體系。與此同時(shí)，龐大的企業(yè)集團(tuán)管理體系還必須具備對(duì)外部多邊環(huán)境的迅速應(yīng)變能力，時(shí)刻保持對(duì)外部環(huán)境的敏感性，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)部狀況，及時(shí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。

1.3 更為綜合和細(xì)化的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是保證預(yù)算得到貫徹執(zhí)行，戰(zhàn)略得到有效落地的重要保證。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理以上幾個(gè)特征對(duì)預(yù)算執(zhí)行的績(jī)效考核提出了更高的要求。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系要對(duì)組織內(nèi)部各預(yù)算主體的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程和執(zhí)行結(jié)果在剔除各種不可控因素后，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)罰；同時(shí)，還要通過(guò)合理的評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)和制度安排，引導(dǎo)激勵(lì)他們向著預(yù)算目標(biāo)努力，減少內(nèi)部人控制和道德風(fēng)險(xiǎn)。

2 當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的問(wèn)題

自實(shí)行具備現(xiàn)代管理意義的企業(yè)預(yù)算管理以來(lái)，真正意義上實(shí)施全面預(yù)算管理的國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)仍然寥寥無(wú)幾。實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中所達(dá)到的管理效果與理想模型之間也存在著一定的差異。

2.1 預(yù)算管理整體組織架構(gòu)不夠合理，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)

作為一個(gè)極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)內(nèi)部整體工作管理流程，僅將預(yù)算管理職能定位于一兩個(gè)部門(mén)，而不對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，將無(wú)法使預(yù)算管理的效用有效傳達(dá)到企業(yè)各部門(mén)內(nèi)部及管理運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，導(dǎo)致“各自為政”的不利局面的產(chǎn)生。而缺少企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的有效指導(dǎo)，全面預(yù)算將極有可能陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)，管理者過(guò)分的重視短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益，忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)短期目標(biāo)相脫節(jié)甚至相悖，與實(shí)行全面預(yù)算管理的目的和意義背道而馳。

2.2 管控力度不到位，與企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式結(jié)合不緊密

全面預(yù)算管理作為一個(gè)完整閉合的管理過(guò)程，預(yù)算編制、執(zhí)行與考核三個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)直接影響到整體的運(yùn)行效果。目前很多企業(yè)仍然把關(guān)注度過(guò)多放置在預(yù)算編制過(guò)程中的做法，無(wú)形中降低了預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中對(duì)資源動(dòng)態(tài)調(diào)配和管控監(jiān)督的力度，反而使得結(jié)果與企業(yè)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)相違背，得不償失。此外，管理過(guò)程中過(guò)分關(guān)注數(shù)字指標(biāo)本身，將過(guò)多精力放在眾多利益群體間的博弈上，無(wú)法充分結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃、日常管理、戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定預(yù)算管理等不良管理習(xí)慣，將使得全面預(yù)算管理思路無(wú)法從真正意義上貫徹和落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程中，降低了其整體使用效能。

2.3 缺少規(guī)范有效的績(jī)效考核方式和激勵(lì)措施

不明確的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任主體、績(jī)效考核指標(biāo)缺少量化的分析、獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施缺乏效果與力度等原因，都將降低預(yù)算的執(zhí)行力，甚至使得預(yù)算管理目標(biāo)形同虛設(shè)。有效規(guī)范的績(jī)效考核方式和激勵(lì)措施，將有助于企業(yè)對(duì)責(zé)任主體進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，從而最大程度地觸動(dòng)參與者的利益，最終達(dá)到企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)。

3 完善企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的建議

3.1 強(qiáng)化全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用

全面預(yù)算管理是對(duì)未來(lái)的管理，必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)。預(yù)算目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，全面預(yù)算過(guò)程必須圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的決策與實(shí)施而采取一系列的措施，以提升全面預(yù)算的整體性、長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性。同時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)要分解成為由各單位負(fù)責(zé)的子目標(biāo)，將子目標(biāo)在逐步落實(shí)在每一個(gè)關(guān)鍵價(jià)值提升點(diǎn)，逐步延伸到每一位員工，在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)綜合交錯(cuò)、完整嚴(yán)密的戰(zhàn)略落實(shí)的組織體系。從而形成落實(shí)更為全面的預(yù)算管理體系。

3.2 進(jìn)一步加速建設(shè)完善全面預(yù)算管理平臺(tái)，充分調(diào)動(dòng)各方積極性參與其中

結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，通過(guò)吸收外部先進(jìn)管理理念，進(jìn)一步梳理和完善預(yù)算管理機(jī)制，是企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理并使其持之有效的重要手段。 通過(guò)深一步加強(qiáng)建設(shè)和完善各層級(jí)間的全面預(yù)算管理與保障機(jī)制，加大對(duì)子企業(yè)的管控力度與針對(duì)性指導(dǎo)，將有助于真正有效的落實(shí)管理理念，從而協(xié)調(diào)統(tǒng)一上下級(jí)管理思路，進(jìn)一步保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成。 充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工積極參與預(yù)算管理，以他們的實(shí)際行動(dòng)將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到價(jià)值管理的各環(huán)節(jié)，既減少了管理層與員工之間因信息不對(duì)稱造成的負(fù)面影響，又促進(jìn)了預(yù)算目標(biāo)的順利落實(shí)。

3.3 加強(qiáng)全面預(yù)算目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素的細(xì)化分解，提升全面預(yù)算管理準(zhǔn)確性

真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素的細(xì)化分解，才能找到實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益提升的著眼點(diǎn)和發(fā)力點(diǎn)。以經(jīng)濟(jì)增加值(即EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本)管理為例，結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐可以發(fā)現(xiàn)提升公司價(jià)值主要通過(guò)兩條路徑實(shí)現(xiàn)：一是提升公司盈利能力，即凈利潤(rùn)水平；二是降低資本占用，提升資本成本回報(bào)水平。具體而言要做好一下工作：一是關(guān)注收入規(guī)模和質(zhì)量，提升公司盈利水平。二是發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，積極開(kāi)展存量資源盤(pán)活，開(kāi)展閑置資產(chǎn)資源的內(nèi)部整合、調(diào)劑、置換工作，加大對(duì)資產(chǎn)設(shè)備的利舊，深入挖掘自有存量資源潛力。三是合理安排增量投資，加強(qiáng)資本成本源頭管控。四是積極開(kāi)展降本增效活動(dòng)，提升營(yíng)銷費(fèi)用、維護(hù)成本等資源使用效益。這些著眼點(diǎn)的清晰把握，既有利于提升公司預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的準(zhǔn)確性，又可以促進(jìn)預(yù)算過(guò)程管控點(diǎn)的合理把握，還便于預(yù)算管理責(zé)任的追究和落實(shí)。

3.4 加強(qiáng)預(yù)算動(dòng)態(tài)管控和資源調(diào)配機(jī)制，提升資源使用效益

在保持預(yù)算目標(biāo)剛性原則的前提下，對(duì)預(yù)算資源配置執(zhí)行剛性與彈性相結(jié)合的動(dòng)態(tài)管控機(jī)制。對(duì)于可以實(shí)現(xiàn)定額管理的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基本開(kāi)支事項(xiàng)，采取剛性管理，堅(jiān)決按照預(yù)算執(zhí)行。對(duì)于用于發(fā)展的相關(guān)成本，要與效益掛鉤，定期對(duì)其效益創(chuàng)造水平進(jìn)行橫向?qū)?biāo)，實(shí)行彈性動(dòng)態(tài)管理，積極引導(dǎo)資源向高效益、高價(jià)值創(chuàng)造力的領(lǐng)域流動(dòng)。對(duì)于已形成固定資產(chǎn)的各項(xiàng)投資，要根據(jù)其成新度、當(dāng)前效益水平和可在利用程度，有效提高企業(yè)存量資源的盤(pán)活與使用效率。

3.5 完善績(jī)效考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化預(yù)算管理責(zé)任落實(shí)

圍繞企業(yè)戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)，構(gòu)建規(guī)范、精簡(jiǎn)、透明、高效的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系，為預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了有效保障?？己梭w系要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。即圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，落實(shí)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略，以保障戰(zhàn)略落地實(shí)施為根本，以發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)，引領(lǐng)企業(yè)健康和諧發(fā)展。在績(jī)效考核體系中突出對(duì)企業(yè)整體效益提升的考核與引導(dǎo)，重視資產(chǎn)回報(bào)率、市場(chǎng)占有率、收入增長(zhǎng)率等長(zhǎng)期性、綜合性指標(biāo)的考核，引導(dǎo)企業(yè)專注于價(jià)值創(chuàng)造和效益提升建立“數(shù)字說(shuō)話、業(yè)績(jī)至上”的企業(yè)績(jī)效文化，簡(jiǎn)化考核指標(biāo)，減少指標(biāo)交叉，體現(xiàn)精簡(jiǎn)高效，提高可操作性?？己酥芷趹?yīng)以季度為單位，推行“過(guò)程與結(jié)果并重、評(píng)價(jià)與考核結(jié)合”的考核方式，績(jī)效工資可采取按月兌現(xiàn)，按季清算等方式，強(qiáng)化獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)建立經(jīng)營(yíng)過(guò)程評(píng)價(jià)和目標(biāo)結(jié)果考核相呼應(yīng)的評(píng)價(jià)制度，體現(xiàn)動(dòng)態(tài)考核和過(guò)程激勵(lì)導(dǎo)向。

[1]池國(guó)華.基于價(jià)值創(chuàng)造的國(guó)有企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確立與分解[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2007(11).

[2]陳翔.實(shí)施全面預(yù)算管理,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益[J].現(xiàn)代企業(yè),2007(3).

[3][美]唐瑪麗·德里斯科爾,邁克·霍夫曼著,徐大建等譯.價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)管理[M].上海:上海人民出版社,2005.

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1005-5800(2012)06(b)-066-02