淺談企業(yè)人力資源管理中員工績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置

劉魯閩

山東省東營(yíng)團(tuán)市委

淺談企業(yè)人力資源管理中員工績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置

劉魯閩

山東省東營(yíng)團(tuán)市委

人力資源開(kāi)發(fā)與管理是現(xiàn)代企業(yè)管理總體戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分,它的最核心內(nèi)容就是研究企業(yè)如何最合理地管理使用和最有效地開(kāi)發(fā)利用企業(yè)所擁有的最寶貴資源——人,建立一套規(guī)范科學(xué)的績(jī)效考評(píng)辦法和標(biāo)準(zhǔn)，使其最大限度地發(fā)揮才能和熱情,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)職工與物質(zhì)生產(chǎn)設(shè)施的完美結(jié)合,形成企業(yè)與職工的共同價(jià)值取向,達(dá)到企業(yè)既定的目標(biāo),取得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化。

人力資源管理； 績(jī)效考評(píng)；標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，員工績(jī)效考評(píng)則是人力資源管理的基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展的基石。在現(xiàn)代人力資源管理中績(jī)效考評(píng)居于核心地位，是企業(yè)管理層整合人力資源的有效方式和手段，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障。公平完善的員工績(jī)效考評(píng)體系，能在企業(yè)中形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制，激發(fā)員工工作的積極性并促進(jìn)企業(yè)快速健康發(fā)展，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地；而缺乏有效績(jī)效考評(píng)的企業(yè)必然會(huì)走向人心渙散、管理混亂的局面，難免在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局。但從目前看大多數(shù)中小企業(yè)還處在經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期，沒(méi)有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，尤其在人力資源管理中的績(jī)效考核方面還有許多需要改進(jìn)的地方，現(xiàn)就企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)方面應(yīng)注意的主要事項(xiàng)分析如下：

1 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)

績(jī)效考核是一項(xiàng)非常個(gè)性化的工作。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，乃至同一企業(yè)不同層次的人員，在績(jī)效考核這盤棋上都不能千篇一律。但遺憾的是，通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式。現(xiàn)結(jié)合自身的工作經(jīng)驗(yàn)就中小企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的確定談幾點(diǎn)看法：

1.1 針對(duì)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員實(shí)際，企業(yè)應(yīng)分系列分層次進(jìn)行績(jī)效考核，不能搞統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化考核指標(biāo)體系和方法。中小企業(yè)不同的績(jī)效考評(píng)對(duì)象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)設(shè)置不同的考評(píng)指標(biāo)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效考核方法。因此界定和建立績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，首先要明確績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的適用對(duì)象，即考核對(duì)象既包括普通員工又包括管理層。

管理層是對(duì)中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，做出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理者與間接管理者工作的著力點(diǎn)不同，因此，也應(yīng)在績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)中針對(duì)他們的不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。

中小企業(yè)普通員工的特點(diǎn)是，他們的工作基本由上級(jí)來(lái)安排和設(shè)定，工作內(nèi)容單一，依賴性較強(qiáng)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。

1.2 結(jié)合中小企業(yè)發(fā)展變化速度快的實(shí)際，要突出階段性的特點(diǎn)，實(shí)施動(dòng)態(tài)考核。對(duì)發(fā)展變化迅速的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能幻想能一次性解決日后績(jī)效考核的全部問(wèn)題，尤其要警惕苛求形式完美、內(nèi)容全面、教科書式的績(jī)效考核方法的誘惑?？焖侔l(fā)展的中小企業(yè)，在進(jìn)入成長(zhǎng)階段的前期（聚合階段）后，是依靠偏重管理者命令式的管理來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的。在這一時(shí)期必須加強(qiáng)事務(wù)性管理，內(nèi)部管理表現(xiàn)為集權(quán)和鐵腕，令行禁止十分重要。因此企業(yè)必須重視過(guò)程管理，過(guò)程績(jī)效管理和工作標(biāo)準(zhǔn)考核的方法應(yīng)是企業(yè)績(jī)效管理的重要方法。在發(fā)展到一定階段后，可能由于命令式管理模式出現(xiàn)自主化危機(jī)，企業(yè)要避免衰退，就需要依靠合理有效的授權(quán)來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這就是成長(zhǎng)階段的后期（規(guī)范化階段）。在這個(gè)階段要加強(qiáng)變革化管理，內(nèi)部管理表現(xiàn)為分權(quán)與自由，工作中溝通以授權(quán)為主，能否恰當(dāng)授權(quán)并保障授權(quán)有效是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。經(jīng)過(guò)這一階段后，企業(yè)由于分權(quán)導(dǎo)致內(nèi)部控制力下降，可能會(huì)出現(xiàn)控制危機(jī)，這就要求企業(yè)必須加強(qiáng)過(guò)程管理不放松。中小企業(yè)中許多企業(yè)處于成長(zhǎng)階段，其中處于由聚合階段向規(guī)范階段轉(zhuǎn)化的企業(yè)居多。這些企業(yè)處于業(yè)務(wù)層次提升和規(guī)范化的關(guān)鍵時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持以目標(biāo)管理為核心，以過(guò)程管理為保障的績(jī)效管理思想，相應(yīng)地要加強(qiáng)計(jì)劃職能，專注于目標(biāo)任務(wù)的完成，在績(jī)效考核方法的選取上應(yīng)突出以目標(biāo)管理方法為主，以工作標(biāo)準(zhǔn)考核為輔，對(duì)于特殊的情況再考慮采用其他方法做局部補(bǔ)充。因此，企業(yè)要針對(duì)不同階段的管理要求，適時(shí)地調(diào)整考核指標(biāo)有效地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的既定目標(biāo)。

2 績(jī)效考評(píng)權(quán)重的設(shè)定與分配

權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過(guò)對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，根據(jù)每類及每項(xiàng)考核指標(biāo)、工作目標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重。合理的權(quán)重分配能防止因?yàn)樘岣咭恍┓矫婵?jī)效而損害另一些方面績(jī)效，以達(dá)到考核的科學(xué)性與合理性。權(quán)重確定一般包括對(duì)橫向指標(biāo)權(quán)重的確定與縱向指標(biāo)權(quán)重的確定兩大類，具體做法為：

2.1 橫向?qū)Ρ戎笜?biāo)權(quán)重的設(shè)定

在企業(yè)的績(jī)效考評(píng)中，部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導(dǎo)致職能部門之間整體績(jī)效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個(gè)人績(jī)效和收入。管理者對(duì)下屬以及員工對(duì)自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績(jī)效考核工作亦帶來(lái)不可避免的主觀性（在目標(biāo)設(shè)定、考核過(guò)程中都是不可避免的），造成考核“基準(zhǔn)線”的差異，從而最終影響員工績(jī)效考評(píng)的結(jié)果。

在確定最終考評(píng)結(jié)果時(shí)，應(yīng)采取一些技術(shù)手段，保證考評(píng)結(jié)果的相對(duì)客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強(qiáng)制分布法”、“標(biāo)準(zhǔn)分換算法”等，都是對(duì)于考評(píng)結(jié)果通過(guò)一些賦予權(quán)重這一技術(shù)手段加以調(diào)整，從而避免在績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。

2.2 縱向?qū)Ρ戎笜?biāo)權(quán)重的設(shè)定

中小型企業(yè)一般在經(jīng)過(guò)2至3年的市場(chǎng)歷練以后，企業(yè)發(fā)展就會(huì)進(jìn)入快車道，銷售額增幅較大，為此，企業(yè)對(duì)員工的要求將會(huì)呈現(xiàn)瞬息萬(wàn)變的趨勢(shì)，也就是部分考核指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中的作用將會(huì)隨著企業(yè)導(dǎo)向的變化而變化。與中小企業(yè)動(dòng)態(tài)考核相匹配，可以在原定指標(biāo)（同一指標(biāo)在不同的經(jīng)營(yíng)期要求有所變化）的基礎(chǔ)上通過(guò)調(diào)整該指標(biāo)的權(quán)重實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理的目的。

2.3 考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的確定

考評(píng)指標(biāo)權(quán)重是績(jī)效管理中起引導(dǎo)作用的重要因素，能夠體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)行方針和管理重點(diǎn)。由于工作內(nèi)容和工作目標(biāo)是相對(duì)穩(wěn)定的，所以考評(píng)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)該是穩(wěn)定的，可為了便于各個(gè)時(shí)期考評(píng)結(jié)果的比較；又由于企業(yè)所處的環(huán)境也是變動(dòng)的，管理策略是變動(dòng)的，所以權(quán)重又應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。因此,權(quán)重應(yīng)該是動(dòng)態(tài)性和穩(wěn)定性的結(jié)合。權(quán)重的確定方法有以下幾種：

2.3.1 經(jīng)驗(yàn)判定法（如：專家意見(jiàn)法、德?tīng)柗品ǖ龋焊鶕?jù)有經(jīng)驗(yàn)的專家或管理人員的經(jīng)驗(yàn)判斷來(lái)確定權(quán)重。

2.3.2 指標(biāo)排序法：對(duì)各個(gè)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行排序確定權(quán)重。

2.3.3 指標(biāo)評(píng)分平均法：各個(gè)指標(biāo)的重要性分別評(píng)分，將每個(gè)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)平均后確定權(quán)重。

2.3.4 層次分析法：運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)方法確定。

2.3.5 運(yùn)用指數(shù)平滑的思想確定權(quán)重。

3 績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)

3.1 具體明確：就是要有明確具體的結(jié)果或成果。清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可讓績(jī)效高的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達(dá)到或者超出了企業(yè)的要求，這種成就激勵(lì)的效果在企業(yè)人力資源管理中是非常明顯的。同樣，清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可使沒(méi)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個(gè)努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標(biāo)。如果考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，則很容易產(chǎn)生不公平，使評(píng)價(jià)失效。例如通常使用的“優(yōu)、良、中、及、差”等級(jí)評(píng)價(jià)，區(qū)分就不明確，這是由于不同的考評(píng)者可以對(duì)同一人的績(jī)效做出不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。應(yīng)使用以下較明確的標(biāo)準(zhǔn)界定：

優(yōu)：工作績(jī)效十分突出，明顯的超出他人很多。

良：工作績(jī)效大多數(shù)方面明顯超出職位要求，

中：一種稱職、可信賴的工作績(jī)效水平，達(dá)到了考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求。

及：績(jī)效基本達(dá)到要求，某些小的方面需要改進(jìn)。

差：工作績(jī)效水平令人無(wú)法接受，必須立即改進(jìn)。

3.2 可衡量性：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過(guò)定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

3.3 相互認(rèn)可：在績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定過(guò)程中，一定要積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序及早解決這些沖突，從而確保上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)。

3.4 可實(shí)現(xiàn)性：企業(yè)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)把握好度，既不能過(guò)高又不能過(guò)低，過(guò)低會(huì)使每一位員工輕松實(shí)現(xiàn)，因而在考評(píng)上分不出高低，考評(píng)必然失去意義，但標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)高，同樣有過(guò)猶不及的危害，因此企業(yè)考核目標(biāo)的制定應(yīng)根據(jù)被考核員工的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以定得稍微超過(guò)員工的工作能力為限度，使目標(biāo)既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.05.060