星巴克的改革，抑或賭博

文/姜達(dá)洋

星巴克新標(biāo)志

正是得益于眾多城市白領(lǐng)階層的擁戴，成立40年來，星巴克已經(jīng)從美國(guó)西雅圖的一家普通的小咖啡店，發(fā)展成為一家在美洲、歐洲、亞洲等地，擁有超過13000家連鎖店、145000名員工的全球最大的連鎖咖啡公司。長(zhǎng)期所推崇的咖啡文化和為顧客提供最新鮮的咖啡的經(jīng)營(yíng)理念，也為他們贏得了全球咖啡愛好者的青睞，奠定了他們?cè)诳Х葮I(yè)難以撼動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

1998年3月，星巴克進(jìn)入臺(tái)灣，這也是星巴克第一次把注意力集中到中國(guó)這個(gè)龐大的潛在市場(chǎng)上來。1999年1月，星巴克又選擇在北京的國(guó)貿(mào)開設(shè)中國(guó)大陸地區(qū)第一家門店，短短十多年來，星巴克已經(jīng)在大中國(guó)區(qū)開設(shè)超過500家門店，僅僅在中國(guó)大陸的22個(gè)城市，每天就擁有230多家星巴克的門店敞開大門，笑迎賓客。對(duì)于很多中國(guó)人來說，星巴克已經(jīng)成為他們生活的一部分，星巴克已經(jīng)不僅僅是一家普通的咖啡店，而是現(xiàn)代生活的一個(gè)重要組成。

2011年，剛剛過完40周年慶典的星巴克卻連續(xù)傳出改革的消息。1月初，星巴克咖啡公司總裁霍華德?舒爾茨向公眾展示了全新品牌標(biāo)識(shí)，并宣布正式啟用新品牌標(biāo)識(shí)。同時(shí)高調(diào)宣布，將大舉開發(fā)低價(jià)咖啡市場(chǎng)，力推均價(jià)1美元一杯的免煮VIA咖啡，正式進(jìn)軍中低價(jià)位的速溶咖啡市場(chǎng)。

可能很多人都很熟悉星巴克以前的美人魚LOGO，其實(shí)這個(gè)標(biāo)識(shí)也已經(jīng)做過多次修改，星巴克最早的LOGO是一幅擁有赤裸乳房的16世紀(jì)斯堪德那維亞風(fēng)格的雙尾美人魚的木雕圖案，除了其面容和風(fēng)格，它與現(xiàn)在常見的星巴克標(biāo)識(shí)已經(jīng)差別很大。在星巴克的長(zhǎng)期發(fā)展中，星巴克逐漸去除了美人魚的赤裸乳房和魚尾，把商標(biāo)主色調(diào)換成咖啡的綠色，增加了星巴克的文字商標(biāo)，這才演化為我們現(xiàn)在所見的星巴克LOGO。

在星巴克的LOGO改革中，已經(jīng)保持了40年的美人魚圖案外圈中的“STARBUCKS COFFEE”字樣將會(huì)被取消，而把美人魚圖案放大，獨(dú)立成為星巴克的新標(biāo)識(shí)。為了保持標(biāo)識(shí)咖啡綠的主色，還將把美人魚圖案的底色由黑色改為綠色。

當(dāng)然，星巴克的LOGO改革是可以理解的。近年來，星巴克總裁舒爾茨一直主推多元化，星巴克早就在美國(guó)地區(qū)推出了茶和冰淇淋等非咖啡類產(chǎn)品，企業(yè)的定位也從咖啡公司轉(zhuǎn)向“全方位消費(fèi)者產(chǎn)品公司”，在這種情況下，原有標(biāo)識(shí)中“星巴克咖啡”的文字，其實(shí)已經(jīng)與公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略產(chǎn)生了劇烈的沖突，甚至?xí)璧K星巴克多元化的進(jìn)程。

然而，對(duì)于星巴克來說，它的改革之路絕非一帆風(fēng)順，甚至?xí)o它的未來發(fā)展蒙上厚厚的一層迷霧。其實(shí)星巴克的困惑也是很多現(xiàn)代企業(yè)面臨的共同問題。盡管已經(jīng)在某一領(lǐng)域確定了巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但是由于過于專注自身領(lǐng)域，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)可能更容易因單個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)變動(dòng)而受影響，就好像是把所有的雞蛋都放到了一個(gè)籃子里。如果市場(chǎng)穩(wěn)定增長(zhǎng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)尚可保持平穩(wěn)，一但市場(chǎng)出現(xiàn)變化，比如產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)者，科技進(jìn)步推出了新的替代產(chǎn)品，氣候問題導(dǎo)致原材料供應(yīng)出現(xiàn)問題，消費(fèi)者消費(fèi)能力與消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生大的變動(dòng)，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就可能會(huì)面臨困境。正如前不久剛剛宣布破產(chǎn)的柯達(dá)膠片一樣，即使它在影像膠片領(lǐng)域擁有別人無(wú)法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是隨著數(shù)碼成像技術(shù)的成熟，傳統(tǒng)的膠片影像的應(yīng)用日益萎縮，加之其在數(shù)碼影像領(lǐng)域的多元化改革并不成功，從而使得企業(yè)不得不面臨倒閉的危險(xiǎn)。

與很多歐美企業(yè)相同，星巴克在剛剛過去的次貸危機(jī)中受了巨大的沖擊，歐美消費(fèi)市場(chǎng)的日益萎縮，逼迫公司必須尋找新的利潤(rùn)點(diǎn)，這才促使其萌生多元化改革的想法。從這方面來看，多元化策略往往成為很多企業(yè)在困難關(guān)頭，平衡企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遭遇的種種意外風(fēng)險(xiǎn)，從而成為保證企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的必然選擇。

然而，在星巴克以往的發(fā)展中，其運(yùn)營(yíng)資本主要投向咖啡行業(yè)，日常經(jīng)營(yíng)的中心也是咖啡業(yè)，如果從現(xiàn)在開始啟動(dòng)多元化戰(zhàn)略的話，那么公司以后投往咖啡經(jīng)營(yíng)的人力、物力必將大打折扣。各經(jīng)營(yíng)門店的硬件投入，新款咖啡產(chǎn)品的研發(fā)投入，咖啡原料的采購(gòu)?fù)度耄约翱Х鹊杲?jīng)營(yíng)人員的培訓(xùn)投入都可能因此減少，公司在咖啡業(yè)中的領(lǐng)先地位是否還能繼續(xù)保持，也許將打上一個(gè)大大的問號(hào)。

特別需要指出的是，星巴克高層是否考慮過，在某種程度上，通過長(zhǎng)期的發(fā)展，星巴克已經(jīng)在消費(fèi)者心中確立了一個(gè)明確的形象，即星巴克就是一家溫馨的咖啡館，如果以后的星巴克成為一個(gè)多元化的消閑中心，比如說供應(yīng)餐點(diǎn)，甚至提供休閑娛樂，這將完全摧毀它在消費(fèi)者心中所確立的品牌形象，這樣的損失將是巨大的，也是無(wú)法彌補(bǔ)的。

事實(shí)上，星巴克的廉價(jià)咖啡戰(zhàn)略也似乎犯了同樣的錯(cuò)誤。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞的“麥咖啡戰(zhàn)略”的實(shí)施，其1美元的低價(jià)咖啡的確對(duì)星巴克的4美元的高價(jià)咖啡市場(chǎng)產(chǎn)生了巨大的沖擊，讓星巴克產(chǎn)生了巨大的危機(jī)感，這才導(dǎo)致星巴克于去年就在美國(guó)本土推出標(biāo)價(jià)不足1美元的“VIA免煮速溶咖啡”，以此向麥當(dāng)勞宣戰(zhàn)，進(jìn)而宣布將進(jìn)駐零售店、便利店等新的市場(chǎng)終端，在更廣闊的市場(chǎng)中，推廣自己的咖啡產(chǎn)品。

然而，盡管麥當(dāng)勞和星巴克出售的都是咖啡，它們的顧客群體也的確存在一定的交集，可是它們實(shí)際上面對(duì)的是兩類完全不同的顧客群體。麥咖啡主打廉價(jià)牌，而星巴克更多面向收入水平更高、更為講究生活品質(zhì)的中高收入階層，兩種商品的市場(chǎng)定位其實(shí)是完全不同的。如果星巴克簡(jiǎn)單宣傳推出廉價(jià)咖啡，甚至把廉價(jià)咖啡與星巴克的品牌、企業(yè)形象聯(lián)系起來，那么受損的恰恰就是星巴克自己的品牌價(jià)值。從某種程度上，星巴克宣布進(jìn)軍廉價(jià)速溶咖啡的錯(cuò)誤，與廣為人知的派克推出中低檔鋼筆的戰(zhàn)略選擇如出一轍。

當(dāng)然，我們看到，星巴克并沒有簡(jiǎn)單的以星巴克自己的品牌進(jìn)軍速溶咖啡，而是希望打造“VIA”這一新品牌。然而由星巴克高層遠(yuǎn)赴世界各地召開新聞發(fā)布會(huì)，親自向市場(chǎng)推介廉價(jià)速溶咖啡，同時(shí)在星巴克所有的連鎖門店銷售“VIA速溶咖啡”的行為來看，無(wú)法不讓星巴克的鐵桿粉絲們把這種廉價(jià)咖啡與他們心目中代表著高雅、時(shí)尚的星巴克咖啡聯(lián)系起來，這恰恰會(huì)傷害這些星巴克最為忠實(shí)的消費(fèi)顧客的感情，也許他們會(huì)因此而放棄對(duì)于星巴克的消費(fèi)習(xí)慣。

從另一方面來看，星巴克所推出的廉價(jià)速溶咖啡所面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)并非自己所看重的麥當(dāng)勞的麥咖啡，而是雀巢，麥斯威爾等傳統(tǒng)速溶咖啡品牌，而它廣告中所宣傳的3連包25元的零售價(jià)格與市場(chǎng)中這些傳統(tǒng)名牌每包僅僅一元左右的價(jià)格相比，更不具優(yōu)勢(shì)。這等于星巴克以犧牲自己品牌形象為代價(jià)，大舉進(jìn)軍了一個(gè)它本無(wú)勝算的新市場(chǎng)，這無(wú)異一場(chǎng)代價(jià)沉重的賭博。一但新產(chǎn)品不能像他們預(yù)期的那樣贏得市場(chǎng)，創(chuàng)造巨額利潤(rùn)，那么自己的數(shù)十年努力也許將付之東流。

作為現(xiàn)代高端咖啡消費(fèi)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，星巴克放棄對(duì)于高端市場(chǎng)的專注，而在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的刺激之下，選擇多元化策略，大舉進(jìn)軍低端市場(chǎng)，其實(shí)反映了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，很多傳統(tǒng)名牌企業(yè)共同的困惑，由于自身市場(chǎng)的狹小，公司發(fā)展到一定程度之后，將會(huì)面臨很大的瓶頸，公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)也許將面臨巨大的壓力。在餐飲行業(yè)中，一些以特色菜肴聞名的餐飲企業(yè)，通常會(huì)由于市場(chǎng)流行某一菜品，而以多元化為借口，招入新的廚師，引入新的菜品。但是試想一下，如果西餐廳賣上了豆?jié){油條，粵菜館賣上了水煮魚，怎么都會(huì)讓顧客覺得不太合拍。事實(shí)上，這些所謂的多元化，或者菜品的創(chuàng)新，更多是擾亂了顧客對(duì)于該企業(yè)原有的印象，模糊了企業(yè)在市場(chǎng)中的定位。這種多元化不但很難給企業(yè)創(chuàng)造新的利潤(rùn)源泉，還往往會(huì)危及自己在長(zhǎng)期發(fā)展中所建立的品牌形象，更會(huì)摧毀掉公司的基業(yè)。

對(duì)于這些企業(yè)來說，多元化并不是無(wú)法選擇的死路，更不是危機(jī)關(guān)頭的一場(chǎng)賭博，在維持基業(yè)，固守傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，有策略、有計(jì)劃的推行多元化，才是更為合理的選擇。就像星巴克，如果在自己的體系中發(fā)展廉價(jià)咖啡，必然與自己以往的品牌形象打架，以致傷害自己的本業(yè)，如果他們的確確立了多元化的戰(zhàn)略，組建一個(gè)新的產(chǎn)品事業(yè)部，甚至成立一家新的公司，在自己的營(yíng)銷體系之外，培育新的營(yíng)銷體系，打造新的品牌，也許會(huì)更為合理。這樣的策略選擇盡管在投入上，會(huì)需要更多的資金，但是更容易讓消費(fèi)者把新產(chǎn)品與傳統(tǒng)產(chǎn)品區(qū)分開來，維持兩種不同的品牌形象，發(fā)展兩個(gè)不同的消費(fèi)者群體，保持新業(yè)與基業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

星巴克的LOGO改革與產(chǎn)品系列的改革，吸引著眾多關(guān)注的目光，然而，如果深入思考這一改革的影響，也許我們只能把它看作星巴克高層在危機(jī)關(guān)頭的一場(chǎng)不計(jì)成本的賭博，而這場(chǎng)賭博能否獲勝，則只能由時(shí)間來告訴我們答案。