運營商創(chuàng)新孵化項目如何突圍？

特約撰稿人 | 梁既白

目前中國電信創(chuàng)新孵化項目所出現(xiàn)的不適，根源在于思維、流程、規(guī)則、體制、機制等方面的問題，惟有在這些方面全面突破，中國電信的創(chuàng)新孵化實踐才能取得成功。這一點對于其他運營商也有借鑒意義。

中國電信取得移動通信業(yè)務和3G業(yè)務牌照之后，出臺的一系列有力舉措讓業(yè)界為之側(cè)目。今年初，中國電信更是在上海高調(diào)設立創(chuàng)新孵化基地并推出了相應的創(chuàng)新孵化項目（員工創(chuàng)業(yè)計劃），擬投入超過2億元用于激勵內(nèi)部員工積極參與互聯(lián)網(wǎng)、云計算、電子商務等領域的電信相關業(yè)務和服務的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

在項目提出初期，整個業(yè)界對此進行了熱烈討論：一方認為，這種“二次轉(zhuǎn)型”的改革并不徹底，員工內(nèi)部創(chuàng)新恐怕難以達到預期目的；另一方則認為，在ICT融合加快、移動互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，借助中國電信自身強大的綜合實力優(yōu)勢，積極發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，必將能夠起到相輔相成的推動作用。

員工存顧慮

時至今日，中國電信的創(chuàng)新孵化項目實施已經(jīng)半年有余，但由于中國電信的傳統(tǒng)國有企業(yè)背景，很多員工對于創(chuàng)新孵化這樣的改革還是存在諸多顧慮。

首先，轉(zhuǎn)型意味著不確定，放棄穩(wěn)定的保障而去追尋尚未可知的前景，在安全感普遍不足的今天，足以讓許多人望而卻步。

其次，選擇意味著放棄，盡管中國電信高層公開承諾參與創(chuàng)新孵化項目的員工將繼續(xù)保留原有職位，對于部分表現(xiàn)優(yōu)秀的人員甚至可以給予優(yōu)先提拔的機會。但離崗創(chuàng)業(yè)意味著將無法對原崗位、原機構做出貢獻，今后即便回到本崗位上，主管領導也會考慮在崗員工對本部門、本單位的貢獻，而不能單純照顧離崗創(chuàng)業(yè)的員工，否則今后誰還愿意留在本職工作上為部門、為單位努力？

再者，創(chuàng)業(yè)意味著風險，在ICT或移動互聯(lián)網(wǎng)的新市場上和對手進行真正刺刀見紅的拼殺，盡管不排除運營商內(nèi)部能夠產(chǎn)生優(yōu)秀的商戰(zhàn)或技術人才，但對于大部分懷著滿腔熱情參與創(chuàng)業(yè)的人來說，還是一個巨大的挑戰(zhàn)。

需從七方面突破

>> “與創(chuàng)業(yè)者一起成就夢想”是天翼創(chuàng)投公司的宣傳口號，也是創(chuàng)新孵化項目最讓參與者心動之處。

不管是中國電信還是其他運營商，要想在新市場、新環(huán)境中推動創(chuàng)新的成功，都應該從以下七個方面著力突破。

第一，思維轉(zhuǎn)型。盡管近年來的通信行業(yè)競爭已經(jīng)促使運營商不斷做出改變以便更加市場化，但在運營商內(nèi)部，多年遺留下來的國企作風還是根深蒂固。雖說員工內(nèi)部創(chuàng)新項目都是采用市場化的游戲規(guī)則來運作，但由于創(chuàng)新項目還需在一定程度上依托于中國電信主業(yè)平臺，所以應該用更加開明的態(tài)度來對待員工創(chuàng)新的各種創(chuàng)意和舉措，對于新業(yè)務模式、新價值模式、新營銷服務模式都要更開放地接受。思維轉(zhuǎn)型的另一個重點就是敢于打破常規(guī)的思維模式，敢于用超常規(guī)的手段協(xié)助和推動員工創(chuàng)業(yè)項目的成長。

第二，流程加速。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，成功的秘訣已經(jīng)不是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”。盡管之前對創(chuàng)業(yè)項目承諾了各種“綠燈”，但還必須保證“綠燈道路”上的運作暢通無阻，就是說，一方面應當協(xié)助創(chuàng)業(yè)團隊加快對創(chuàng)新項目的價值轉(zhuǎn)化、幫助創(chuàng)業(yè)團隊更好地強化贏利能力和盈利模式，另一方面應當就運營商自身的獨特能力和平臺，加快對創(chuàng)業(yè)團隊的資源傾斜和開放，以進一步幫助創(chuàng)業(yè)團隊提升競爭力。

第三，簡化手續(xù)。盡管員工內(nèi)部創(chuàng)新采用的是半市場化的運作方式，但與主業(yè)之間的合作依然存在各種流程接口、界面和文案往來。運營商和創(chuàng)新基地應當結(jié)合創(chuàng)新項目的特殊性，有針對性地減少不必要的繁文縟節(jié)，降低流程和管理成本；應當建立起特事特辦的運作機制，并給予適當?shù)氖跈嘀С郑M可能幫助創(chuàng)業(yè)團隊將所有精力都用在創(chuàng)意和市場上。

第四，降低門檻。目前運營商的創(chuàng)新項目主要集中在創(chuàng)新孵化基地，由于地域的限制，部分有志于此的員工不得不打消念頭。運營商的人力資源龐大，是一筆寶貴的財富，也是一座巨大的創(chuàng)意“金礦”。要想充分發(fā)揮廣大員工的聰明才智，可以在現(xiàn)有員工內(nèi)部創(chuàng)新項目的基礎上，一方面將創(chuàng)新孵化工作擴展到部分條件較為成熟的省份，讓員工進一步降低參與的地域門檻；另一方面建立創(chuàng)意管理的評估機構，讓能夠產(chǎn)生創(chuàng)意但無力進行項目實施和轉(zhuǎn)化的員工在提交創(chuàng)意、通過評審并交由項目實施團隊轉(zhuǎn)化為價值之后，能夠獲得長期的項目分成利益，降低員工參與項目的門檻。

第五，規(guī)則適應。既然要借助運營商的優(yōu)勢來拓展移動互聯(lián)網(wǎng)和電子商務等運營商之前并不擅長的領域，那么就必須用這些新領域的規(guī)則來評價創(chuàng)業(yè)項目。如果還是采用傳統(tǒng)電信業(yè)務的規(guī)則、標準和方法，難免會錯失發(fā)展良機，而有些機遇則是稍縱即逝的。例如，某運營商員工在數(shù)年前就提出應當借助運營商龐大的用戶群優(yōu)勢和移動通信技術與微博業(yè)務進行完美結(jié)合，在國內(nèi)率先開創(chuàng)微博應用的先河，但這樣的提案在當時看來卻是“不切合實際”的。等到新浪、騰訊將微博做大做強之后，要打破他們的先發(fā)優(yōu)勢就難上加難了。

第六，緊扣策略。作為創(chuàng)業(yè)團隊也應當考慮整個行業(yè)的發(fā)展形勢和運營商主業(yè)的發(fā)展趨勢，積極主動地圍繞主業(yè)方向開展創(chuàng)業(yè)工作，一方面可以獲得主業(yè)的更多資源支持和政策支持，另一方面也可以借助主業(yè)的優(yōu)勢來增強創(chuàng)業(yè)成功的可能性。

第七，保持聯(lián)動。在團隊發(fā)揮自身獨特優(yōu)勢開拓新領域的時候，運營商的主業(yè)與創(chuàng)新團隊不能脫節(jié)，團隊要積極主動推進創(chuàng)新項目的落地，運營商主業(yè)也應當適當?shù)貙⒂袃r值空間的突破口推薦給創(chuàng)新團隊，密切配合共同營造整個創(chuàng)新孵化的“生態(tài)環(huán)境”，而不是讓團隊自行摸索、自生自滅。

綜上所述，創(chuàng)新孵化項目還需要較長的實踐過程才能取得階段性的突破和勝利。參照蘋果公司的成功經(jīng)驗，蘋果帝國的成功并非單單因為iPod、iPhone、iPad等各類產(chǎn)品廣受青睞，而是在于通過價值鏈的整合與運作，讓各方力量能夠在蘋果帝國的“生態(tài)環(huán)境”中找到適合的落腳點并茁壯成長。這一點，值得通信運營商深思。