淺談建筑工程管理成本控制

黃圖財

[摘 要]：建筑工程管理成本控制，就是在完成一個工程項目過程中，建筑施工企業(yè)在確保工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)前提下，嚴(yán)格控制工程成本，對其成本費用支出有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)的管理，使施工企業(yè)獲取最大的效益。本文就建筑工程施工企業(yè)項目成本控制中的相關(guān)問題及對策作了簡要的探討與分析。

[關(guān)鍵詞]：建筑工程 管理成本控制效益

中圖分類號：TU761文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1引言

如今，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷的深入發(fā)展，對建設(shè)企業(yè)的管理水平提出了很大的挑戰(zhàn)，建筑工程企業(yè)的生存與發(fā)展，不但要在其質(zhì)量安全上入手，還要控制成本，節(jié)約成本投入，使其創(chuàng)造經(jīng)濟利益最大化，良好的實現(xiàn)施工項目的管理與控制，即直接或間接的制約影響協(xié)助各項專業(yè)進(jìn)行管理與規(guī)劃，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)的進(jìn)行合理分配。建筑工程項目管理中的成本控制是貫穿工程建設(shè)的生命線，加強成本控制是積攢人力、財力、物力的必然之路。

2工程管理成本控制的內(nèi)容與原則

作為建筑企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)工程項目成本管理，其系統(tǒng)的具體工作有成本預(yù)測、決策、計劃、核算 、分析以及考核等。在施工過程中，要掌握各種成本信息，對其有組織、有系統(tǒng)的進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制和核算分析，促使項目系統(tǒng)內(nèi)的各個要素按照既定的目標(biāo)運行，只有這樣才能使得項目的實際成本在預(yù)定的計劃成本范圍之內(nèi)。其要遵守以下幾項原則：（1）成本最低化原則。一方面挖掘各種降低成本的能力，采取各種措施 ，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實 ；另一方面要從實際出發(fā)，以客觀條件和現(xiàn)實的技術(shù)水平為依據(jù)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。（2）全面成本控制原則。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。（3）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃制訂成本控制的方案，為今后的成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。

3建筑工程管理成本控制所存在的問題

3.1工程成本管理的意識不強

建筑工程項目管理是一項全民參與的系統(tǒng)工程，從項目經(jīng)理到具體施工人員都有責(zé)任和義務(wù)管理和節(jié)約成本，雖然各個單位項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，財務(wù)材料合同計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清楚盈虧的原因。

3.2技術(shù)問題

在建筑工程施工過程中，很多的技術(shù)管理人員施工理念比較保守懷舊，所運用的技術(shù)方案有時候是既費財力又費人力，缺乏創(chuàng)新精神，實際上，新技術(shù)新成果就是為降低工程成本而研制的 而且，在成本控制過程中，管理人員往往沒有參與整個工程建設(shè)的全過程，只是從圖紙上 概預(yù)算規(guī)則上工程進(jìn)出款上加以控制，與實際情況有偏差。

3.3材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重

在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程的成本比較大，是整個工程造價的70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力。材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧，有些項目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，失竊浪費嚴(yán)重；材料型號不對，造成閑置浪費；料供應(yīng)量與實際不符；各種監(jiān)督機制不健全，出了問題往往無法責(zé)任到人，也是成本失控的重要原因。

3.4人員問題

在選擇工程項目管理人員、預(yù)算員等與成本控制相關(guān)的工作人員時，專業(yè)水平、理論知識、工作經(jīng)驗不一，對成本控制的意識也就不等進(jìn)行成本預(yù)算時常會出現(xiàn)施工后再算或者邊施工邊計算的情況，導(dǎo)致工程完工后找不到超支的原因所在。而且，建筑企業(yè)的人員流動比較頻繁，所在職的崗位可能不能一直堅持到最后，在交接工作上可能會有遺漏的地方。還有就是各個部門的溝通不到位，工作人員都忙著自己的一攤活，忽略協(xié)作的重要性。而且還存在各類人員素質(zhì)不高，存在知識面窄、年齡老化、技術(shù)素質(zhì)低等問題；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目設(shè)有責(zé)任制，沒有目標(biāo)成本分解，更滋長了各類人員的消極懈怠情緒。

4工程成本控制的主要措施

4.1投標(biāo)工作涉及的成本費用項目的控制

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場“僧多粥少”的現(xiàn)象凸顯，使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)。標(biāo)價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了有飯吃，把標(biāo)價越壓越低，甚至目前一些地區(qū)采取最低價中標(biāo)的辦法，更增加了投標(biāo)市場的殘酷性。

4.2重視建筑工程技術(shù)對成本控制的影響

在經(jīng)濟合理的基礎(chǔ)上對工程技術(shù)進(jìn)行革新，是優(yōu)化建筑工程成本控制的強有力的手段。在工程施工過程中，項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人要從造價控制、工程質(zhì)量、進(jìn)度人員、資源配置等進(jìn)行控制與管理，創(chuàng)建適應(yīng)市場經(jīng)濟且符合現(xiàn)場施工特點的工程技術(shù)管理模式，完善工程進(jìn)度計劃，對落后的機械設(shè)備要盡快更新，提高生產(chǎn)效率，鼓勵和督促各施工班組能夠按時、高效地完成工程項目，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟合理兩者之間的對立而又統(tǒng)一的關(guān)系，通過技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的方法，采用開放與保守的科學(xué)手段，進(jìn)而達(dá)到管理有方。技術(shù)有利、控制成本有效的效果，使得建筑工程技術(shù)為成本控制打造便捷、有效的管理道路。

4.3制定合理有效的成本控制管理制度

成本，是一項工程生存之根本。成本控制的好與壞，需要工作人員的細(xì)心經(jīng)營與管理加強建筑工程中成本控制的管理，就要建立規(guī)范統(tǒng)一的成本管理體制，貫徹和落實各個部門、逐級負(fù)責(zé)的方針不要因為建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)過多，而使得每一個環(huán)節(jié)都獨斷專行又缺乏聯(lián)系與溝通，從而使得管理成本加大、成本控制失效、工作脫節(jié)的嚴(yán)重問題。因此，要有效對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進(jìn)行優(yōu)化，為每位建筑工程項目部員工均明確分配職責(zé)，給予一定的權(quán)力。通過科學(xué)的宏觀調(diào)控與細(xì)致入微的管理方法來保證工程費用的總體合理性，使建筑工程項目成本控制在完整、健全的管理體系下運營。

4.4采取經(jīng)濟措施控制工程成本

全部工程費用中的15%是人工費，在實際的施工過程中要有針對性的減少和縮短一些工序的消耗，提高工作效率，人工費得到嚴(yán)格的控制，才能達(dá)到降低成本的目的。施工中消耗的機械臺班量要盡量的減少，通過機械的合理調(diào)配、提供利用率，避免設(shè)備的閑置，充分的降低社會閑置機械資源，從不同的角度降低機械臺班價格，除此之外，還要加強設(shè)備的保養(yǎng)和維修工作，這樣可以減少各項維修費的開支，也達(dá)到降低機械費的目的。

4.5采取組織措施控制工程成本

在投標(biāo)時，施工單位均已完成必要的施工組織設(shè)計工作，但中標(biāo)后，施工單位應(yīng)根據(jù)實際的中標(biāo)價格，再次認(rèn)真審核整個施工流程。一方面，要從技術(shù)上對整個項目進(jìn)行統(tǒng)籌計劃，保證施工質(zhì)量安全；另一方面，要在技術(shù)和客觀條件允許的前提下，保證各個施工環(huán)節(jié)的緊湊性，盡量縮短工期，因為個別項目合同規(guī)定有相應(yīng)的工程進(jìn)度獎，或者起碼可以通過縮短工期降低施工單位的施工成本，從而達(dá)到增加盈利的目的。另外，項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置和人員配備都要明確，項目經(jīng)理部、承包商以及公司都要進(jìn)行職權(quán)的關(guān)系劃分，只有明確其責(zé)任，才能使得成本得到控制。從而避免了費用超過、項目虧損、責(zé)任不明確的現(xiàn)象發(fā)生。

結(jié)束語

總而言之，建筑工程項目成本管理是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)如何做好成本管理與控制工作，提高工程質(zhì)量，保證進(jìn)度，以降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，全方位的控制好建筑工程項目成本，實現(xiàn)成本投入最低化 獲取效益最大化的理想目標(biāo)，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

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