改制企業(yè)股權(quán)優(yōu)化問題探討

文/陳文森

本文所談改制企業(yè)是指按照原國家經(jīng)貿(mào)委《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》精神,利用非主業(yè)資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)和關(guān)閉破產(chǎn)企業(yè)的有效資產(chǎn)（即“三類資產(chǎn)”），改制創(chuàng)辦的法人經(jīng)濟實體。有限責任公司是改制企業(yè)最主要最普遍的法人治理形式，故本文僅對有限責任公司股權(quán)優(yōu)化進行探討。

在國企“主輔分離、輔業(yè)改制”的改革大潮中，很多處于輔業(yè)板塊的中小國有企業(yè)紛紛從主業(yè)分離而出，改制職工將置換國有身份的補償補助金購買改制企業(yè)資產(chǎn)后，成為改制企業(yè)股東，并由這些股東按照《公司法》要求，共同設(shè)立有限公司，完成主輔分離，輔業(yè)改制，成為面向市場、獨立經(jīng)營的新法人實體。這種深化改革的模式，既有效防止了國有資產(chǎn)流失，又實現(xiàn)了對國有資產(chǎn)的盤活；既解決了企業(yè)改制后職工就業(yè)的問題，避免了職工失業(yè)對社會造成的不穩(wěn)定，又使職工變成企業(yè)股東，不僅可以取得工資報酬，而且還能得到資本報酬，調(diào)動了職工積極性，增強了企業(yè)凝聚力。但是存在的缺陷就是，股權(quán)平均且分散、股東和員工高度重疊，改制后的企業(yè)易陷入管理難、決策難、后續(xù)發(fā)展難等僵局。因此，對股權(quán)進行優(yōu)化調(diào)整將是改制企業(yè)后續(xù)深化改革的重要環(huán)節(jié)。

改制企業(yè)股權(quán)優(yōu)化的必要性

1.改制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)特點

改制企業(yè)與自由出資創(chuàng)辦的同類型企業(yè)相比，其股權(quán)結(jié)構(gòu)存在著以下特點。

一是股權(quán)資金來源于改制職工“買斷工齡”的補償補助金而非真正個人出資。改制企業(yè)的設(shè)立，是通過參加改制的職工解除與原主體企業(yè)的勞動合同，置換國有身份，取得補償補助金后購買改制企業(yè)資產(chǎn)，成為改制企業(yè)股東，少有真正意義上的個人出資。

二是股權(quán)平均且分散，無相對控股人。改制企業(yè)設(shè)立時，所有參加改制的職工同時變成股東和員工，每個員工都擁有企業(yè)的股份，成為“全員持股”。且每個股東股份大小與自己的工齡和改制前收入相關(guān)，改制前國企中每位職工收入水平基本相當，因此，每人股權(quán)相差不大，股權(quán)平均且分散、無相對控股人。

三是股東與員工高度重疊。改制職工絕大多數(shù)同時選擇在改制企業(yè)就業(yè)，形成股東與員工高度重疊。

2.改制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)所帶來的法人治理問題

第一，股權(quán)分散導致管理困難重重。改制企業(yè)股東和員工幾乎完全重疊對企業(yè)管理存在負作用。首先易混淆股東、員工責權(quán)利界限。兩種身份完全不同又集合在一起，各種權(quán)利和利益難以分清，有些員工動輒以股東身份來干預生產(chǎn)經(jīng)營，使得管理層對員工定崗、定責、定薪等管理工作很難落實。其次，在行使股東決策權(quán)時，往往會從個體角度思考問題，強調(diào)短期的、個人薪酬等現(xiàn)實利益，忽視企業(yè)長遠發(fā)展與價值提升目標。

第二，股權(quán)分散對企業(yè)發(fā)展和員工激勵不利。改制企業(yè)股權(quán)分散會產(chǎn)生以下現(xiàn)象。一是分散持股的股東由于所持股份相對份額低，在決策表決時，很可能產(chǎn)生“搭便車”和“不負責任”現(xiàn)象，出現(xiàn)“廉價投票權(quán)”。二是股權(quán)數(shù)量差異不大易引起消極作用。改制企業(yè)中年輕的技術(shù)人員、經(jīng)營生產(chǎn)骨干，因股權(quán)少，激勵受限制，企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展能力也受到限制。三是經(jīng)營者可能因激勵不足而干勁不高。改制企業(yè)的生存和發(fā)展很大程度上取決于決策者的努力程度，但在改制企業(yè)中經(jīng)營者的股權(quán)普遍不到1%，經(jīng)營者經(jīng)營企業(yè)的努力從根本上得不到有效激勵。經(jīng)營者推行改革、創(chuàng)新等決策的風險與收益嚴重不對稱，經(jīng)營者傾向于求穩(wěn)，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新和改革的動力與激情，從而缺乏長遠發(fā)展的源動力。四是股權(quán)分散使得企業(yè)缺乏真正為企業(yè)決策承擔最終責任的人。

第三，股權(quán)分散造成法人治理效率降低?！豆痉ā访鞔_規(guī)定有限公司股東最多不超過50個，而有些改制企業(yè)股東遠遠超過。為此，改制企業(yè)大致通過兩種持股模式給予變通：一種是采用持股會的模式；另一種就是采取顯名與隱名股東結(jié)合方式，實行顯名股東“一拖幾”，由幾位股東通過內(nèi)部協(xié)議委托一名股東作為法定出資人進行工商注冊登記。這兩種都是“虛擬股東”，股東要發(fā)揮作用往往需要復雜的程序，信息溝通難度加大。同時，也會在一定程度上造成部分股東放棄行使權(quán)力，使法人治理效率降低。

第四，股東與員工高度重疊影響企業(yè)創(chuàng)新氛圍。一方面股東與員工全部從原國企轉(zhuǎn)來，行為和習慣基本沿習原國企做法，缺乏改革和新的文化，對市場的反應缺乏足夠的靈敏性；另一方面，高度重疊使得企業(yè)缺乏內(nèi)部糾錯機制，影響決策質(zhì)量。

改制企業(yè)實施股權(quán)優(yōu)化的基礎(chǔ)與方向

1.實施股權(quán)優(yōu)化調(diào)整的基礎(chǔ)

推進股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，需具備一定的條件。一是形成了具有企業(yè)家精神的優(yōu)秀經(jīng)營班子。改制后，企業(yè)將進入二次創(chuàng)業(yè)階段，需要經(jīng)營班子帶領(lǐng)企業(yè)開創(chuàng)新局面。二是改制后能平穩(wěn)過渡，生存壓力小?！吧嫛眴栴}未解決、內(nèi)部人心動蕩的情況下，不宜推進股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整。三是企業(yè)有發(fā)展?jié)摿?，股?quán)具備投資價值，且這種潛力和價值得到管理層認可。四是企業(yè)現(xiàn)金流狀況較好，融資潛力大，操作可行性高。五是具有相互理解和信任的內(nèi)部人文環(huán)境。要推進股權(quán)優(yōu)化改革，員工、股東、管理層及技術(shù)骨干間有一個相互理解與信任的氛圍不僅是順利推進改革的前提，更是改革成功的決定性因素。

2.股權(quán)優(yōu)化的方向

改制企業(yè)平均持股所呈現(xiàn)出的“誰說了都不算”的現(xiàn)狀，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績在很大程度上僅依賴于經(jīng)營管理者的道德素質(zhì)，而沒有把經(jīng)營者與企業(yè)“綁”在一起，企業(yè)的控制權(quán)也沒有掌握在那些真正對企業(yè)生存與發(fā)展負有責任的管理層和技術(shù)骨干手中。多數(shù)普通員工對改制后所擁有的企業(yè)股份僅僅看作是保住就業(yè)崗位的一個籌碼，受個體素質(zhì)和能力等因素所決定，他們更看重近期利益而不是企業(yè)的長遠發(fā)展。這種對企業(yè)發(fā)展力求平穩(wěn)、規(guī)避風險的目標與經(jīng)營管理者追求企業(yè)快速發(fā)展的經(jīng)營管理理念在某些方面存在著沖突，但在平均持股的改制企業(yè)，經(jīng)營管理層既無控制權(quán)優(yōu)勢也缺乏改革的內(nèi)在動力，因此順應大流、維持平穩(wěn)也就成了管理層無奈的選擇。

因此，改制企業(yè)股權(quán)優(yōu)化應主要從責權(quán)利統(tǒng)一和企業(yè)控制權(quán)科學分配兩方面綜合考慮。也就是改制企業(yè)股權(quán)優(yōu)化的方向應是向管理層（包括董事會、經(jīng)營班子）和技術(shù)骨干適當集中，讓管理層和技術(shù)骨干相對控股,經(jīng)營者持大股。使企業(yè)領(lǐng)導人的責權(quán)利相統(tǒng)一，調(diào)動管理層和企業(yè)骨干抓經(jīng)營、促發(fā)展的積極性，使企業(yè)在改革中贏得活力，獲取更高的治理效率。

改制企業(yè)股權(quán)優(yōu)化方式

在具體實施股權(quán)優(yōu)化過程中，企業(yè)要根據(jù)自身實際情況靈活選擇操作方式，以實現(xiàn)股權(quán)向管理層和技術(shù)骨干適當集中?？蛇x擇的主要操作方式有以下幾種。

第一，自然集中。改制后，隨著時間的推移，將有部分員工會因退休、離職、被辭退、離世等原因離開公司，其所持股權(quán)可依公司章程或內(nèi)部規(guī)定出讓給公司或公司指定的受讓主體。這種方式涉及的股權(quán)數(shù)量有限，集中進程相對緩慢，但可作為股權(quán)優(yōu)化操作的突破口，進行有益嘗試，為工作積累經(jīng)驗。

第二，自愿交易。這種方式適合員工有出售股權(quán)的明確意向、且管理層有明確的股權(quán)增持意向的企業(yè)。公司根據(jù)股權(quán)出售者和購買者的意愿確定一個雙方都可接受的價格，集中登記出售、購買的數(shù)量，再統(tǒng)一促成交易。

第三，公司收購。即公司回購員工手中的股權(quán)，形成庫藏股（指公司回購并保存起來的股權(quán)，此處借用上市公司的“庫藏股”的表述），然后根據(jù)股東會授權(quán)，在適當時機將庫藏股賣給管理層或獎勵給有突出貢獻的技術(shù)骨干。

第四，項目公司收購。項目公司作為一種投融資的手段與策略，當前已被廣泛應用。同樣在股權(quán)優(yōu)化改革中也可借助項目公司進行操作。即由欲增持股權(quán)的公司管理層新設(shè)一個項目公司，作為股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的收購主體，然后以項目公司名義，收購員工股權(quán)，實現(xiàn)股權(quán)集中。運用這種方式操作應注意該項目公司必須是管理層絕對控股。

第五，引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)股權(quán)多元化。實施股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的主要是實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，如果在股權(quán)增持進程中有必要并且政策條件允許，可以開拓思路引進戰(zhàn)略投資者。這不僅是資金上的需要，更重要的是股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和未來發(fā)展的需要。如果引入戰(zhàn)略投資者可以促進公司管理上臺階或增強公司專業(yè)發(fā)展能力，符合公司未來發(fā)展方向，則可考慮以此進行股權(quán)多元化，實現(xiàn)股權(quán)相對集中，達到股權(quán)優(yōu)化改革目的。

改制企業(yè)股權(quán)優(yōu)化的實踐探索

第一，加強員工和經(jīng)營者觀念轉(zhuǎn)變，奠定股權(quán)優(yōu)化改革基礎(chǔ)。改制后，只有作為企業(yè)主體的普通員工和經(jīng)營者切實轉(zhuǎn)變思想觀念，與市場真正接軌，改革才能取得真正實效。實踐中，一方面作為改制企業(yè)股東員工，最易將其雙重身份混淆。在執(zhí)行勞動合同時，股東員工并沒有優(yōu)于非股東員工的任何特權(quán)，觀念必須轉(zhuǎn)變，正確認識自己兩種身份的區(qū)別。另一方面作為改制企業(yè)的經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變觀念更為迫切。首先，要逐步學會并習慣按新的體制機制運作。改制企業(yè)與原主體企業(yè)脫離了行政隸屬關(guān)系，經(jīng)營者必須從過去習慣向上級請示匯報轉(zhuǎn)變?yōu)榘垂蓶|會確定的經(jīng)營方針開展經(jīng)營活動。其次，經(jīng)營者必須具備企業(yè)家精神，保持創(chuàng)業(yè)激情和冒險精神，企業(yè)改制后的深化改革（如股權(quán)優(yōu)化調(diào)整等）將是對經(jīng)營者能力的嚴峻考驗，很多事情都受到公司治理結(jié)構(gòu)的制約，在這種情況下，經(jīng)營者必須學會攻堅克難，善于利用各種資源解決問題，使企業(yè)能克服股權(quán)結(jié)構(gòu)遺留下的問題。

第二，整體規(guī)劃，分步實施。股權(quán)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化是企業(yè)長遠發(fā)展的保障，而結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及企業(yè)多個利益主體，其運作帶有系統(tǒng)性、整體性，不僅僅是技術(shù)問題，更是復雜的經(jīng)濟問題、制度問題和政治問題。從企業(yè)角度來看，股權(quán)變更涉及到股東的選擇，很難逆轉(zhuǎn)，所以必須從整體上規(guī)劃好；對企業(yè)員工而言，股權(quán)調(diào)整也必須按照逐步、有序、自愿的原則；對企業(yè)經(jīng)營者來說，即使有能力，也要避免過度主導股權(quán)調(diào)整而引起不必要的指責。同時，股權(quán)調(diào)整還必須考慮歷史因素，既要實事求是，穩(wěn)定有序，又要面向未來，合法合規(guī)，認真控制好風險，系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌全局，逐步在改制企業(yè)建立高效的公司治理結(jié)構(gòu)，對股東負責，對企業(yè)長遠負責。

第三，審慎實施股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整。股權(quán)結(jié)構(gòu)問題是改制后企業(yè)面臨的最根本問題，也是影響公司治理的核心因素，實施股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整務必結(jié)合企業(yè)實際，審慎操作。首先，要改變股權(quán)過于分散的狀況，將股權(quán)適度集中，公司可以制訂政策促進股權(quán)流動，讓一些素質(zhì)差、能力低的員工逐步退出股份，向生產(chǎn)經(jīng)營骨干集中；或通過股權(quán)激勵，逐步提高股權(quán)集中度；也可通過增資擴股等辦法，促使原來的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。其次，要加強教育引導，解決員工與股東身份高度重疊的問題，讓股東明白，股東與改制企業(yè)的股權(quán)關(guān)系和勞動者與企業(yè)的勞動關(guān)系完全是兩種性質(zhì)的關(guān)系，不可混淆兩者間的法律關(guān)系、權(quán)利義務。再次，不斷探索創(chuàng)新，解決股東同質(zhì)化問題，進行股權(quán)多元化改造，條件具備可考慮引進戰(zhàn)略投資者，他們帶來的不僅是資金，還有市場及管理經(jīng)驗等，同時可以激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，增強改革動力。

改革是一項風險決策，股權(quán)優(yōu)化改革還是一項敏感工作，成功實施股權(quán)優(yōu)化改革，不僅需要有一個良好的發(fā)展環(huán)境、相互理解和信任的氛圍，還需要經(jīng)營者的智慧、膽識和謀略。每一個改制企業(yè)的文化氛圍和經(jīng)營發(fā)展狀況各不相同，因此，股權(quán)優(yōu)化改革沒有現(xiàn)成公式可套用，成功與否取決于天時、地利、人和及每個操作環(huán)節(jié)的有效掌控。