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    海外EPC項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化探討

    2012-06-06 06:05:28孫玉祥
    中國港灣建設(shè) 2012年4期
    關(guān)鍵詞:項(xiàng)目部工程師項(xiàng)目管理

    孫玉祥,張 帆

    (中交二航局第二工程有限公司,重慶 400042)

    項(xiàng)目組織是由項(xiàng)目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng),工程項(xiàng)目組織的一次性和暫時性,是它區(qū)別于企業(yè)組織的一大特點(diǎn),它對項(xiàng)目組織的運(yùn)行和溝通,參加者的組織行為,組織控制有很大的影響。國內(nèi)從魯布革工程經(jīng)驗(yàn)開始所形成的基于項(xiàng)目法施工的項(xiàng)目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)形式,已遠(yuǎn)不能滿足國際化的EPC(設(shè)計(jì)、采購、施工)項(xiàng)目管理的需要。尤其是海外EPC項(xiàng)目,對于參與海外競爭較少的國內(nèi)企業(yè)而言,由于牽涉專業(yè)面廣、環(huán)節(jié)多,往往因項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)而導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施陷入被動。

    積極而主動地調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu),提高企業(yè)的海外項(xiàng)目管理水平,是參與海外項(xiàng)目的迫切要求。本文擬結(jié)合海外EPC項(xiàng)目工程實(shí)踐,對此類項(xiàng)目管理組織的設(shè)置及業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行探討。

    1 國內(nèi)慣用的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)存在的問題

    理論上講,一般有直線式(也有稱樹形)和矩陣式兩種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。但在工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐中,國內(nèi)施工企業(yè)習(xí)慣于采用直線式的組織結(jié)構(gòu),一般項(xiàng)目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)圖如圖1。

    這種傳統(tǒng)的項(xiàng)目部機(jī)構(gòu),可能會因企業(yè)內(nèi)部管理體系的不同而有所調(diào)整,但總體都是一種專業(yè)對口、上下級管理的模式。在某東南亞英聯(lián)邦國家EPC項(xiàng)目的前期管理實(shí)施中,這種組織結(jié)構(gòu)存在以下問題:

    1) 偏重施工管理,難以反映EPC項(xiàng)目的“設(shè)計(jì)、采購、施工”并重的特點(diǎn)。

    2) 沿襲行政管理,與國際工程合同中強(qiáng)調(diào)專業(yè)工程師的管理特點(diǎn)不相符。

    3) 注重內(nèi)部管理,難以滿足海外項(xiàng)目中重視安全、環(huán)保、公共關(guān)系的要求。

    4) 橫向聯(lián)系不足,不滿足國際項(xiàng)目管理中專業(yè)交叉和融合的特點(diǎn)。

    圖1 國內(nèi)慣用項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)圖

    2 EPC項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

    2.1 注重分級管理,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

    由大量事例總結(jié),成功項(xiàng)目必須是組織結(jié)構(gòu)合適、責(zé)權(quán)利交流協(xié)調(diào)。海外EPC項(xiàng)目部以“設(shè)計(jì)、采購、施工”為主線統(tǒng)籌設(shè)置組織結(jié)構(gòu),注重分級管理,并充分考慮管理制度的延續(xù)性。

    2.1.1 技術(shù)類組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

    由于國內(nèi)施工企業(yè)一般在設(shè)計(jì)組織、設(shè)計(jì)技術(shù)上都涉及較少,同時國際工程中咨工對專業(yè)工程師(如質(zhì)量工程師、計(jì)劃工程師、地質(zhì)工程師等)比較注重,在日常管理中除了現(xiàn)場工作(site work) 外,更強(qiáng)調(diào)文件書面往來(paper work)。因此,在總工(或技術(shù)經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置技術(shù)部、質(zhì)量部和設(shè)計(jì)部。

    技術(shù)部主要包括與工程相關(guān)的各專業(yè)工程師,如橋梁工程師、路基工程師、路面工程師、地質(zhì)工程師、計(jì)劃工程師等,主要負(fù)責(zé)技術(shù)方案的制定、設(shè)計(jì)圖紙的審查等工作,側(cè)重于與咨工、設(shè)計(jì)的溝通管理,并指導(dǎo)現(xiàn)場施工生產(chǎn)和解決遇到的問題。技術(shù)部下轄工程部、測量組,工程部偏重于現(xiàn)場技術(shù)和生產(chǎn)管理,由現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、工長組成,同時接受生產(chǎn)副經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

    質(zhì)量部主要包括質(zhì)量工程師、材料工程師,分別管理質(zhì)檢和試驗(yàn)工作,強(qiáng)調(diào)根據(jù)工程合同條件要求的技術(shù)規(guī)范,對質(zhì)量文件編制、質(zhì)量計(jì)劃、過程控制、可追溯性管理,并與物資部門一起,對永久設(shè)備、原材料的質(zhì)量把關(guān)。

    設(shè)計(jì)部主要負(fù)責(zé)對施工圖、加工圖、臨時工程、竣工圖等的設(shè)計(jì)和繪制,并對咨工提供的設(shè)計(jì)圖進(jìn)行審查,對現(xiàn)場施工中遇到的設(shè)計(jì)問題進(jìn)行溝通和調(diào)整。如設(shè)計(jì)工作委托給外部的專業(yè)設(shè)計(jì)公司,則應(yīng)安排具有一定綜合設(shè)計(jì)、施工經(jīng)驗(yàn)的人員介入設(shè)計(jì)工作,進(jìn)行全過程設(shè)計(jì)管理。

    2.1.2 商務(wù)類管理機(jī)構(gòu)設(shè)置

    商務(wù)管理是海外項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和難點(diǎn),也是提高EPC項(xiàng)目盈利能力的關(guān)鍵。在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置專業(yè)的商務(wù)經(jīng)理,商務(wù)部主要包括文件組、合同計(jì)量組和索賠(包括變更)組。

    文件組主要負(fù)責(zé)報送信件的合理性審查、來信的商務(wù)分析,以及對所有信件的分類及歸檔;合同計(jì)量組主要負(fù)責(zé)工程計(jì)量支付,協(xié)作單位合同及支付,現(xiàn)場支付和索賠支撐材料的收集、整理等工作;索賠組主要偏重對可能存在的變更、索賠的統(tǒng)籌策劃、條款研究、文件往來和談判;3個組分工合作,互為補(bǔ)充,在其它部門的支持下,形成系統(tǒng)的商務(wù)團(tuán)隊(duì)。

    2.1.3 生產(chǎn)類管理機(jī)構(gòu)設(shè)置

    由于海外EPC項(xiàng)目在生產(chǎn)組織中制約因素多,外部環(huán)境的不確定性大,資源組織的周期長,生產(chǎn)管理不能簡單地只考慮工、料、機(jī)等生產(chǎn)要素。

    在生產(chǎn)副經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,工程部主要管理現(xiàn)場生產(chǎn),并設(shè)置協(xié)調(diào)部、船機(jī)物資部。工程部作為技術(shù)和生產(chǎn)的交叉部門,負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的編制和落實(shí);協(xié)調(diào)部主要包括安全工程師、環(huán)境工程師、協(xié)調(diào)管理員等專業(yè)人員,負(fù)責(zé)統(tǒng)籌項(xiàng)目生產(chǎn)中安全、環(huán)境、周邊關(guān)系等的計(jì)劃、預(yù)控、過程監(jiān)督、事故處理、糾偏等工作;船機(jī)物資部主要包括機(jī)械工程師、物流師等專業(yè)人員,負(fù)責(zé)設(shè)備物資的采購、清關(guān)、使用管理等工作。

    2.1.4 后勤類管理機(jī)構(gòu)設(shè)置

    雖然辦公室、后勤部、財(cái)務(wù)部等機(jī)構(gòu)設(shè)置與國內(nèi)基本類似,但筆者認(rèn)為,除國內(nèi)慣常的管理智能外,書記的角色定位應(yīng)更偏向于國際項(xiàng)目管理中一個新的崗位——風(fēng)險經(jīng)理,與項(xiàng)目經(jīng)理一起,統(tǒng)籌分析、評價、管控項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險。辦公室也應(yīng)承擔(dān)更多的管理職責(zé),包括人員簽證、勞務(wù)組織等,必要時聘請當(dāng)?shù)胤深檰柼峁椭?/p>

    2.1.5 優(yōu)化后的項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)

    綜上所述,優(yōu)化后的項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)見圖2。這種組織機(jī)構(gòu)表面上看可能存在層次較多的問題,但更偏重于業(yè)務(wù)的細(xì)化和整合,符合國際EPC公路項(xiàng)目信息量大、涉及面廣的特點(diǎn)。

    圖2 優(yōu)化的項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)圖

    2.2 強(qiáng)調(diào)協(xié)作,使業(yè)務(wù)流程管理模塊化

    優(yōu)化項(xiàng)目機(jī)構(gòu)并不能解決海外EPC項(xiàng)目的所有問題,與國內(nèi)公司總部的距離太遠(yuǎn)、項(xiàng)目部內(nèi)橫向聯(lián)系不足等問題仍然存在,需要以企業(yè)和項(xiàng)目管理的集成來解決這一問題。

    2.2.1 加強(qiáng)公司總部的服務(wù)功能

    對于公司總部而言,除常規(guī)的管控外,必須加大對海外EPC項(xiàng)目的服務(wù)和支持。海外項(xiàng)目在空間上與公司總部距離較遠(yuǎn),但并不意味著公司總部對項(xiàng)目部的服務(wù)功能減弱。由于國內(nèi)建筑企業(yè)主要進(jìn)入的是亞、非、拉地區(qū)的不發(fā)達(dá)國家,往往環(huán)境艱苦、資源匱乏,總部的支持主要強(qiáng)調(diào)以下方面:

    1)專業(yè)人才的調(diào)派。

    2)施工設(shè)備物資的組織。

    3)國內(nèi)采購工程材料、設(shè)備的質(zhì)量管控。

    4)技術(shù)支持和人員培訓(xùn)。

    5) 項(xiàng)目部可能需要的其他支持,比如資金,商務(wù),外派人員家庭突發(fā)事件處理等。

    以公司制度的方式確立各項(xiàng)服務(wù)功能的流程和責(zé)任人,通過網(wǎng)絡(luò)報表、視頻會議等形式與海外EPC項(xiàng)目建立溝通機(jī)制。同時,尤其要避免信息傳遞的不對稱和失真,導(dǎo)致總部無法了解具體情況或項(xiàng)目部真實(shí)要求無法得到總部的支持。

    2.2.2 項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程模塊化

    具體到項(xiàng)目部管理,則更偏向于業(yè)務(wù)流程的模塊化,把項(xiàng)目的各部分有機(jī)地結(jié)合在一起,按照計(jì)劃使之形成一個協(xié)調(diào)運(yùn)行的綜合體。

    業(yè)務(wù)流程模塊化的建立主要借助以下管理手段[1,3]:

    1)建立辦公網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞和反饋。

    2)針對具體業(yè)務(wù),注重策劃,建立健全業(yè)務(wù)流程圖,系統(tǒng)地計(jì)劃和控制。

    3)進(jìn)行工作設(shè)計(jì),明確組織界面。

    4) 成立關(guān)鍵業(yè)務(wù)的跨部門小組,定期會議,按照PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化。

    5) 細(xì)化工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),明確各流程檢查點(diǎn)、責(zé)任人,注重監(jiān)督落實(shí)。

    需要指出的是,任何一個業(yè)務(wù)流程的順利運(yùn)行,都離不開相關(guān)管理部門的協(xié)作。例如,海外EPC公路項(xiàng)目比國內(nèi)更注重對永久性材料、設(shè)備的進(jìn)場質(zhì)量控制,材料的采購涉及設(shè)計(jì)、施工、試驗(yàn)、咨工對材料從生產(chǎn)廠家、原材料、物理性能、化學(xué)性能、運(yùn)輸、施工可操作性、耐久性、外觀、成本等許多方面的要求,每一次采購流程的運(yùn)行需要充分考慮每一個相關(guān)專業(yè)部門的意見,進(jìn)行跨部門溝通協(xié)調(diào),并在一個多維、立體的決策系統(tǒng)下,確定最終的采購方案。

    3 結(jié)語

    工程項(xiàng)目的諸多不確定性決定了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和管理流程的多樣性,本文更多地是對海外EPC項(xiàng)目部織管理機(jī)構(gòu)的優(yōu)化提供一種思路,所列出的管理構(gòu)架也不一定適合特定企業(yè)的特定項(xiàng)目管理,也沒有涉及到對項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整。在項(xiàng)目管理實(shí)踐中,應(yīng)更注重結(jié)合企業(yè)自身的管理體系和工程具體特點(diǎn),實(shí)事求是,靈活地優(yōu)化項(xiàng)目組織管理結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)管理流程,以期實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。

    [1] 成虎.工程項(xiàng)目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2009.

    [2]張文君.國際建設(shè)工程項(xiàng)目過程管理系統(tǒng)研究[J].建筑施工,2011(9):872-875.

    [3] 詹姆斯·劉易斯.項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度與控制[M].李向東,譯.北京:清華大學(xué)出版社,2002.

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