價值鏈視角下的企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán)名牌的成長路徑——來自聯(lián)想品牌的個案研究

黃永春,鄭江淮,譚洪波

(1.河海大學(xué)商學(xué)院,江蘇 南京 210098;2.南京大學(xué)商學(xué)院,江蘇 南京 210093)

一、引 言

在市場競爭中,有的名牌經(jīng)久不衰成長為世界名牌,有的卻 “曇花一現(xiàn)”成為過眼云煙。例如,“巨人倒塌”、“愛多閃爍”等現(xiàn)象。之所以會出現(xiàn)上述 “名牌夭折”現(xiàn)象,因為部分企業(yè)以營銷宣傳為突破口迅速提高了品牌知名度,但未形成支撐名牌持久成長的創(chuàng)新能力和自主核心技術(shù),導(dǎo)致我國很多企業(yè)在成長過程中陷入技術(shù)依賴?yán)Ь?。尤其是近年?工資上漲、匯率上升、通貨膨脹等不利因素增多,使眾多企業(yè)瀕臨生存危機,部分企業(yè)甚至因無力償還外債而潛逃。然而,一些擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的名牌企業(yè)卻能化危為機。例如,聯(lián)想憑借技術(shù)優(yōu)勢和名牌效應(yīng)連續(xù)14年在國內(nèi)保持領(lǐng)先地位,并成為全球前四大成長最快的電腦企業(yè)。為此,我國諸多企業(yè)將競爭焦點由價格競爭轉(zhuǎn)向品牌競爭,著力核心技術(shù)研發(fā),以培育具有自主知識產(chǎn)權(quán)的名牌。黃永春、楊晨 (2009)以 “十七大”培育 “具有自主知識產(chǎn)權(quán)的名牌產(chǎn)品”的戰(zhàn)略規(guī)劃為背景,指出自主知識產(chǎn)權(quán)名牌(Intellectual Property Famous Brand,以下簡稱IFB)是以自主知識產(chǎn)權(quán)為支撐的自主名牌,是企業(yè)自主創(chuàng)新的成果,其包括自主知識產(chǎn)權(quán)和自主名牌兩要素[1][2][3]。目前,《中國名牌評價通則》、《中國世界名牌評價通則》已將自主知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造與運用能力作為考核指標(biāo)。本文認(rèn)為,聯(lián)想電腦、華為程控交換機等 “中國名牌”及 “中國世界名牌”即為具有自主知識產(chǎn)權(quán)的名牌。本文將基于前期研究,深入探討IFB成長路徑的演化軌跡,為民族企業(yè)IFB的成長與運營提供借鑒。

二、案例分析框架

本文依據(jù)Eisenhardt(1991)、K.Yin(2004)等學(xué)者的研究范式收集資料,并且基于價值鏈理論構(gòu)建了IFB成長路徑的分析框架,旨在提高案例研究的信度和效度 (見圖1所示)[4]。

圖1 價值鏈視角下IFB成長路徑的分析框架

路徑指達到戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)化核心能力的演化軌跡 (許慶瑞,2006)。本文基于價值鏈理論,指出驅(qū)動IFB成長的核心能力主要包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等三個基本環(huán)節(jié)的核心能力以及管理協(xié)同這一輔助環(huán)節(jié)的核心能力。研發(fā)能力將創(chuàng)新資源轉(zhuǎn)化為知識產(chǎn)權(quán),為IFB成長構(gòu)筑知識產(chǎn)權(quán)競爭優(yōu)勢。制造能力將知識產(chǎn)權(quán)物化為新產(chǎn)品,為IFB成長奠定新產(chǎn)品差異優(yōu)勢。營銷創(chuàng)新能力促進新產(chǎn)品差異優(yōu)勢外顯為市場競爭優(yōu)勢,為IFB成長集聚市場資源。由上可知,研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)制造與營銷創(chuàng)新是推動IFB成長的一體化有序環(huán)節(jié),但三個環(huán)節(jié)的協(xié)同運營需要管理協(xié)同能力的介入。管理協(xié)同能力主要包括戰(zhàn)略引導(dǎo)、組織結(jié)構(gòu)以及流程建設(shè)等三個維度。戰(zhàn)略理念可引導(dǎo)研發(fā)、生產(chǎn)以及營銷三個環(huán)節(jié)的協(xié)同創(chuàng)新,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可奠定三個環(huán)節(jié)協(xié)同創(chuàng)新的組織基礎(chǔ),保障制度則可確保三個環(huán)節(jié)協(xié)同創(chuàng)新的有序開展。

三、聯(lián)想品牌成長路徑的案例研究

依據(jù)IFB特征,本文確定了案例選擇標(biāo)準(zhǔn):(1)企業(yè)成立時間在10年以上,具有較強的自主創(chuàng)新能力;(2)擁有 “中國名牌”產(chǎn)品,且為高科技企業(yè);(3)具有典型性,能客觀反映理論規(guī)律。聯(lián)想成立于1984年,是IT百強企業(yè),2005年獲得 “中國名牌產(chǎn)品”稱號。由徐大佑 (1999)、王興元 (2002)、黃永春 (2011)等的前期研究成果可知,IFB成長通常依次經(jīng)歷產(chǎn)品運營、品牌運營、區(qū)域名牌以及中國名牌乃至世界名牌 (即IFB)階段[5][6][7]。由此,本文將研究聯(lián)想從產(chǎn)品運營向品牌運營、區(qū)域名牌以及中國名牌乃至世界名牌 (即IFB)轉(zhuǎn)型的成長模式變遷過程及核心能力演化軌跡,以揭示聯(lián)想品牌成長路徑的演化軌跡。

(一)產(chǎn)品運營階段

1984-1988年為聯(lián)想產(chǎn)品運營階段。該階段聯(lián)想著力 “漢卡”研發(fā),并從事電腦及關(guān)聯(lián)產(chǎn)品代理銷售。該階段驅(qū)動聯(lián)想品牌成長的價值創(chuàng)造能力結(jié)構(gòu)如下:(1)管理協(xié)同能力。1984年,聯(lián)想提出 “貿(mào)、工、技”成長戰(zhàn)略,即以服務(wù)貿(mào)易積累資本,并以 “漢卡”為成長支點。與此同時,聯(lián)想提出 “搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理理念,增強了團隊協(xié)同力;采取 “平底快船”的組織結(jié)構(gòu),即所有部門由總經(jīng)理直接指揮,權(quán)力高度集中,從而保障了組織靈活性。(2)研發(fā)創(chuàng)新能力。1988年,聯(lián)想著力研發(fā)電腦產(chǎn)品的核心配件,但此時聯(lián)想缺乏資金和核心技術(shù),曾以維修機器、銷售代理等多種方式積累資金和技術(shù)資本。例如,1985年,聯(lián)想為中科院裝配并維修了500臺電腦。(3)生產(chǎn)制造能力。聯(lián)想提出 “先看別人怎么做、然后自己學(xué)著做”的學(xué)習(xí)思路,以漸進地提升制造能力。(4)營銷創(chuàng)新能力。1986年,聯(lián)想提出以計算機配件產(chǎn)品開拓市場的營銷戰(zhàn)略,旨在借助電腦產(chǎn)品的銷售構(gòu)建銷售渠道?？梢?聯(lián)想在該階段主要依靠銷售渠道推進產(chǎn)品銷售,已具有產(chǎn)品外圍配件開發(fā)能力,即其主要采取SCM(Supply Chain Management,供應(yīng)鏈管理)成長模式。

(二)品牌運營階段

1989-1994年,聯(lián)想憑借 “漢卡”產(chǎn)品贏得了消費者贊譽,并在國內(nèi)成功創(chuàng)立了自主品牌。該階段驅(qū)動聯(lián)想IFB成長的價值創(chuàng)造能力結(jié)構(gòu)如下:(1)管理協(xié)同能力。由于 “平底模式”使各子公司不聽總公司號令,于是聯(lián)想提出 “大船結(jié)構(gòu)”的管理模式,即 “集中指揮、分工協(xié)作”,以增強團隊協(xié)作能力。(2)研發(fā)創(chuàng)新能力。在對Quantum的電腦主板消化吸收后,聯(lián)想于1990年推出第一臺486電腦。此后,聯(lián)想實施多元化研發(fā)戰(zhàn)略 (諸如程控交換機、打印機、主板),但企業(yè)研發(fā)資源無法集中,難以謀取技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。(3)生產(chǎn)制造能力。聯(lián)想構(gòu)建了 “兩頭在外、中間在內(nèi)”的價值鏈地理格局,即將產(chǎn)品研發(fā)和銷售放在香港,而將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸,從而降低了生產(chǎn)成本。(4)營銷創(chuàng)新能力。為滿足多元化、個性化的客戶需求,聯(lián)想于1994年構(gòu)建了 “直銷+分銷”的雙體系營銷模式。可見,聯(lián)想在此階段已具備了一定的產(chǎn)品開發(fā)能力 (但尚無核心技術(shù)研發(fā)能力),并實施了有效的銷售策略,使企業(yè)可借助營銷優(yōu)勢創(chuàng)建自主品牌,即其主要采用了OBM(Original Brand Manufacture,自主品牌)成長模式。

(三)區(qū)域名牌階段

1995-2004年為聯(lián)想的區(qū)域名牌運營階段。該階段聯(lián)想注重營銷創(chuàng)新能力的提升,著力全方位、多層次地提高品牌知名度。該階段驅(qū)動企業(yè)IFB成長的價值創(chuàng)造能力結(jié)構(gòu)如下:(1)管理協(xié)同能力。由于 “大船結(jié)構(gòu)”阻礙了 “小船”發(fā)展,導(dǎo)致員工喪失積極性,聯(lián)想實行事業(yè)部體制,形成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的 “艦隊模式”,增強了內(nèi)部協(xié)作能力。聯(lián)想塑造了 “天條、入模子”的凝聚文化,創(chuàng)建了團結(jié)協(xié)作的 “斯巴達克方陣”。(2)研發(fā)創(chuàng)新能力。1996年,聯(lián)想充分授予各產(chǎn)品事業(yè)部自主研發(fā)權(quán),提高了事業(yè)部研發(fā)效率。截至2003年,聯(lián)想共申請專利480件,其中發(fā)明專利比例達50%,形成了初具自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)體系。例如,2003年聯(lián)想研制出運算速度超過四萬億次的 “深騰6800”超級計算機,居全球14位。(3)生產(chǎn)制造能力。聯(lián)想推進制造環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化管理,以提高產(chǎn)品品質(zhì)。聯(lián)想采用了 “彈性生產(chǎn)供應(yīng)模式”,即將安全庫存與按單生產(chǎn)相結(jié)合,使企業(yè)快速響應(yīng)市場。(4)營銷創(chuàng)新能力。為提高品牌美譽度,聯(lián)想正式推出服務(wù)品牌,其中 “一站式解決”模式方便了客戶,“全程化監(jiān)控”保證了服務(wù)質(zhì)量。此外,聯(lián)想于2003年更新品牌識別系統(tǒng),并于2004年收購IBM的PC業(yè)務(wù)。由上分析可知,該階段聯(lián)想強化核心技術(shù)開發(fā),加強國際化運營,旨在通過全球資源的整合利用推動品牌成長,即其主要采取GLM(Global Logistics Management,全球物流管理)成長模式。

(四)中國名牌乃至世界名牌階段

2005年至今為聯(lián)想的中國名牌乃至世界名牌運營 (即IFB)階段。為整合國內(nèi)外資源,聯(lián)想在這一階段強化知識產(chǎn)權(quán)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與運用,并推動品牌的國際化成長。該階段驅(qū)動企業(yè)IFB成長的價值創(chuàng)造能力結(jié)構(gòu)如下:(1)管理協(xié)同能力。聯(lián)想構(gòu)建了以中、美、日為支點的全球研發(fā)架構(gòu),形成了三大 “智庫”的協(xié)同效應(yīng)。同時,聯(lián)想提出 “賽馬中識別好馬”、“誰跑得快支持誰”等人才培養(yǎng)策略,從而為品牌成長積聚人力資本。(2)研發(fā)創(chuàng)新能力。為提升產(chǎn)品科技競爭力,聯(lián)想于2005年組建由聯(lián)想研究院主導(dǎo)的二級研發(fā)體系,逐步關(guān)注前沿技術(shù)的研發(fā)。鑒于此,聯(lián)想在2010年推出專為中小企業(yè)設(shè)計的ThinkPad Edge E220及E420筆記本電腦,在2011年推出全球啟動Windows7速度最快的筆記本電腦 (IdeaPad Y470及Y570),而且在中國發(fā)售首款平板電腦 “樂Pad”。(3)生產(chǎn)制造能力。聯(lián)想整合國內(nèi)外資源,外包制造環(huán)節(jié)的非關(guān)鍵業(yè)務(wù),以將資源集聚于研發(fā)創(chuàng)新與品牌塑造環(huán)節(jié)。(4)營銷創(chuàng)新能力。聯(lián)想采取 “田忌賽馬、以上對下”的營銷策略,即避開國際市場的大企業(yè),而與臺灣、香港的企業(yè)競爭。同時,為了提高品牌知名度,2008年聯(lián)想積極成為“國際奧委會頂級贊助商”。2011年第三季度,聯(lián)想PC機銷量同比增長36.1%,超越戴爾躍居全球第二。由此可知,聯(lián)想在該階段已具有較強的新產(chǎn)品研發(fā)能力,具有國際化營銷渠道,掌握了電腦產(chǎn)品的核心技術(shù),成長為具有自主知識產(chǎn)權(quán)的名牌 (即IFB),在全球價值鏈中擁有主導(dǎo)優(yōu)勢?？梢?聯(lián)想從產(chǎn)品運營向品牌運營、區(qū)域名牌及中國名牌乃至世界名牌的成長過程中,相應(yīng)地采用了SCM、OBM、GLM、IFB成長模式。

四、IFB成長路徑的演化軌跡探究

通過對聯(lián)想品牌成長路徑的研究可知,聯(lián)想首先在國內(nèi)創(chuàng)立品牌,然后整合營銷資源提高品牌的知名度,繼而將集聚的資本致力于產(chǎn)品研發(fā),通過兼并與收購方式獲得產(chǎn)品核心技術(shù)和知名品牌,從而借助知識產(chǎn)權(quán)競爭優(yōu)勢嵌入全球價值鏈?；趯β?lián)想品牌成長路徑的探究,并結(jié)合TCL等企業(yè)文獻研究可知,我國眾多企業(yè)IFB的成長路徑主要歷經(jīng)SCM、OBM、GLM及IFB等成長模式,其成長初期的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在營銷渠道、品牌宣傳等商業(yè)模式,但在品牌成長過程中不斷強化研發(fā)能力,使品牌競爭力得以提升,從而推動企業(yè)從產(chǎn)品運營階段向品牌運營、區(qū)域名牌乃至中國名牌和世界名牌的轉(zhuǎn)型升級。因此,本文進一步以價值鏈理論為基礎(chǔ),并借助品牌競爭力理論(品牌擁有區(qū)別或領(lǐng)先于競爭對手的獨特能力,可從潛力性和外顯性角度測度,Acker,1991),以SCM、OBM、GLM、IFB為成長拐點,以管理、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等驅(qū)動品牌成長的潛力性競爭力及知名度、美譽度、忠誠度等驅(qū)動品牌成長的外顯性競爭力為監(jiān)測點,研究IFB成長的演化軌跡(見表1所示)[8]。

表1 IFB成長路徑的價值創(chuàng)造能力結(jié)構(gòu)特征

(一)產(chǎn)品運營階段SCM成長模式的核心競爭力

產(chǎn)品運營階段的企業(yè)注重營銷渠道中物流、信息流、資金流的管理,關(guān)注客戶需求的分析與滿足,創(chuàng)建了獨具特色的銷售模式,建立了高效柔性的供銷網(wǎng)絡(luò),從而打造了服務(wù)品牌的美譽度。例如,與聯(lián)想相似的TCL企業(yè),其將銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到農(nóng)村和城鄉(xiāng)結(jié)合部,建立了400家分銷店、200多個連鎖店和800多個特約維修店,構(gòu)建了家電業(yè)最健全的營銷體系。可見,SCM成長模式的核心競爭力體現(xiàn)在渠道網(wǎng)絡(luò)及促銷策略,將連鎖經(jīng)營、終端直銷相結(jié)合。由此可知,選擇SCM成長模式的企業(yè)依賴渠道力獲取了知名品牌的認(rèn)同,并依靠營銷能力在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了服務(wù)品牌。但該模式的進入門檻較低,易使眾多企業(yè)陷入低價競爭的陷阱。與此同時,由于企業(yè)尚未掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的核心技術(shù),使企業(yè)利潤空間受到擠壓。因此,很多處于該成長模式的企業(yè)著手創(chuàng)立自主品牌,以提升價值鏈的分工地位。

(二)品牌運營階段OBM成長模式的核心競爭力

多數(shù)產(chǎn)品運營階段的企業(yè)并未擁有產(chǎn)品核心技術(shù),極易陷入低價競爭的肉搏戰(zhàn)。由此,諸多處于該階段的企業(yè)會加強研發(fā)資源投入,以創(chuàng)造具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品,實現(xiàn)向品牌運營階段的轉(zhuǎn)型。例如,聯(lián)想在經(jīng)歷了以 “貿(mào)易為重點”的成長戰(zhàn)略之后,通過對知名品牌產(chǎn)品的模仿學(xué)習(xí),運用代銷積累的資本實施自主研發(fā)戰(zhàn)略。由此可知,該階段企業(yè)主要采取OBM成長模式,即以市場需求為導(dǎo)向,憑借營銷能力把握消費者的價值訴求,進而著力自主品牌的創(chuàng)建,以滿足細(xì)分市場的價值訴求。然而,市場導(dǎo)向存在一定的局限性,即其側(cè)重于滿足消費者的顯性需求,但無法憑借前瞻性的研發(fā)能力引導(dǎo)市場需求,從而遏制了企業(yè)對新興技術(shù)的掌握和顧客需求的創(chuàng)造性反應(yīng),難以贏得顧客的美譽度。

(三)區(qū)域名牌階段GLM成長模式的核心競爭力

在全球價值鏈中,由于產(chǎn)成品來源于許多不同廠商,因而掌握全球物流體系的企業(yè)才有能力采購和集成這些產(chǎn)成品。因此,諸多企業(yè)著力實施國際化運營策略,提高品牌的國際知名度,以提升企業(yè)全球渠道競爭力。例如,聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務(wù),提升了聯(lián)想的國際化品牌形象,為進軍全球市場奠定了技術(shù)與品牌優(yōu)勢?？梢?區(qū)域名牌運營階段的企業(yè)主要采用了GLM成長模式,其注重營銷創(chuàng)新,借助銷售渠道和服務(wù)效率等核心競爭力提高了品牌知名度,并通過自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施,促使企業(yè)迅速成長為行業(yè)知名品牌。但該類企業(yè)與國際名牌企業(yè)相比,知識產(chǎn)權(quán)競爭力較弱,仍需強化產(chǎn)品創(chuàng)新能力,以利于參與國際名牌競爭。

(四)中國名牌乃至世界名牌階段IFB成長模式的核心競爭力

企業(yè)集聚全球資源并成長為區(qū)域或行業(yè)名牌后,將致力于知識產(chǎn)權(quán)競爭力的提升,即強化前沿技術(shù)的開發(fā),加強核心技術(shù)的收購和再創(chuàng)新,推動技術(shù)升級跨越,實現(xiàn)向中國名牌乃至世界名牌(IFB)的轉(zhuǎn)型升級[9][10]。例如,聯(lián)想組建由研究院主導(dǎo)的二級研發(fā)體系,逐步關(guān)注前瞻性技術(shù)的研發(fā),以支撐聯(lián)想成長為 “世界名牌”。

綜上所述,企業(yè)在從產(chǎn)品運營向品牌運營、區(qū)域名牌以及中國名牌和世界名牌 (IFB)成長過程中,其成長模式及核心能力演化依次經(jīng)歷了SCM(亞梯型,營銷能力較強、制造與研發(fā)能力相對較弱)、OBM(亞矩形,研發(fā)能力得以大幅提升,而制造與營銷能力增幅較小)、GLM(梯型、矩型,營銷能力及研發(fā)能力均得以提升)以及IFB(啞鈴型,增強研發(fā)與營銷能力,而弱化制造能力)等成長階段,漸進提升了企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)競爭優(yōu)勢(見圖2所示,其中RC代表研發(fā)能力,PC代表制造能力,MC代表營銷創(chuàng)新能力),使企業(yè)可以突破跨國企業(yè)封鎖,實現(xiàn)向全球價值鏈高端的攀升。

圖2 IFB成長路徑的核心能力動態(tài)演化軌跡

五、研究結(jié)論

本文借助價值鏈理論,構(gòu)建了IFB成長路徑的分析框架,并通過對聯(lián)想品牌成長路徑的研究,指出我國諸多企業(yè)在成長過程中,首先借助成本優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢的獲取,推出低價優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品;繼而借助資本的積累,強化營銷創(chuàng)新能力,提高品牌的知名度;進而加強核心技術(shù)的消化吸收再創(chuàng)新,以提高產(chǎn)品的科技競爭力;從而進一步在全球市場通過并購和合作等方式,整合全球價值鏈的技術(shù)資源與市場資源,以提高品牌的國際競爭力。在此基礎(chǔ)上,本文通過對聯(lián)想品牌成長路徑演化軌跡的研究指出,我國企業(yè)IFB的成長通常經(jīng)歷產(chǎn)品運營、品牌運營、區(qū)域名牌及中國名牌和世界名牌(IFB)等階段,其成長模式及核心能力的演化相應(yīng)地依次經(jīng)歷了SCM、OBM、GLM及IFB等主要階段,從而實現(xiàn)從橄欖型運營模式向啞鈴型運營模式的轉(zhuǎn)變,進而使企業(yè)逐漸積累知識產(chǎn)權(quán)競爭優(yōu)勢,擺脫跨國企業(yè)的圍追堵截,最終實現(xiàn)向全球價值鏈高端的攀升。鑒于此,我國企業(yè)不應(yīng)局限于成本優(yōu)勢,而應(yīng)從價格競爭轉(zhuǎn)向品牌競爭,強化自主知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造與運用,以推進IFB的成長。

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