臺(tái)塑企業(yè)成本管理特點(diǎn)

神華河北國(guó)華定洲發(fā)電有限責(zé)任公司 孟 亮

臺(tái)塑企業(yè)成本管理特點(diǎn)

神華河北國(guó)華定洲發(fā)電有限責(zé)任公司 孟 亮

臺(tái)塑企業(yè)以管理合理為追求，其勤勞樸實(shí)、止于至善的管理特點(diǎn)尤其是國(guó)企學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，其成本管理中的成本歸集方式、單元成本分析和目標(biāo)管理具有鮮明的臺(tái)塑特色，本文對(duì)這些特點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)介紹。

臺(tái)塑企業(yè)；成本管理；特點(diǎn)

臺(tái)塑企業(yè)是王永慶兄弟于1954年創(chuàng)辦，初期為生產(chǎn)PVC的福懋塑料公司，后更名為臺(tái)灣塑料公司，簡(jiǎn)稱(chēng)臺(tái)塑。經(jīng)過(guò)近60年的發(fā)展，臺(tái)塑已形成以煉油化工為主，電力、電子、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)并行發(fā)展的跨國(guó)公司，以臺(tái)灣塑膠、南亞塑料、臺(tái)灣化纖、臺(tái)塑石化四大公司為核心，由129家關(guān)系企業(yè)（不含學(xué)校）組成，員工超過(guò)十9.9萬(wàn)人，每年?duì)I業(yè)額占臺(tái)灣GDP的百分之十幾，是臺(tái)灣第一大民營(yíng)企業(yè)。

臺(tái)塑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念：勤勞樸實(shí)、止于至善、永續(xù)經(jīng)營(yíng)、奉獻(xiàn)社會(huì)。

突出特點(diǎn)：管理制度化，制度表單化，表單信息化。

其企業(yè)特點(diǎn)在財(cái)務(wù)成本管理中也有充分體現(xiàn)。

一、以成本中心為單元的成本管控

在成本管控方面，臺(tái)塑公司實(shí)行“成本中心和利潤(rùn)中心”管理，將企業(yè)分成一系列的“利潤(rùn)中心”，再將每個(gè)“利潤(rùn)中心”分成若干個(gè)“成本中心”，并以成本中心為最小績(jī)效控制單元，以“追根究底”的管理理念進(jìn)行成本分析和管理，不斷降低制造成本，提高管理品質(zhì)。

臺(tái)塑企業(yè)各公司依其產(chǎn)業(yè)類(lèi)別劃分為若干事業(yè)部，使各個(gè)事業(yè)部都能夠?qū)嶋H配合本身的組織編制、制造程序、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等需要，統(tǒng)籌整體的產(chǎn)銷(xiāo)作業(yè)，全盤(pán)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以符合產(chǎn)銷(xiāo)一元化和責(zé)任經(jīng)營(yíng)的原則。同時(shí)實(shí)施利潤(rùn)中心制度將事業(yè)部以各廠或各產(chǎn)品各自成立計(jì)算損益單位，透過(guò)會(huì)計(jì)的管理分析報(bào)表，就投入的成本和產(chǎn)品的收入衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效，并顯示出經(jīng)營(yíng)責(zé)任的歸屬，以追求經(jīng)營(yíng)的更合理化。

臺(tái)塑企業(yè)的利潤(rùn)中心一般以組織為單位設(shè)置，各事業(yè)部為較大的利益中心，各事業(yè)部之下再依廠、處、組、課或不同產(chǎn)品劃分為較小的利益中心。

另外，臺(tái)塑企業(yè)中采用設(shè)置生產(chǎn)中心的方式細(xì)分成本中心，直接生產(chǎn)部門(mén)設(shè)生產(chǎn)中心，并依照設(shè)備或制程再細(xì)分不同的成本中心，其它非直接生產(chǎn)部門(mén)、營(yíng)業(yè)及管理部門(mén)設(shè)成本中心、主要用于控制費(fèi)用。以某兩臺(tái)裝機(jī)的發(fā)電廠為例，設(shè)置兩個(gè)生產(chǎn)中心，即兩臺(tái)機(jī)組MTI和MT2。所有成本、費(fèi)用發(fā)生都能歸集到兩臺(tái)機(jī)組中去，電廠若干個(gè)成本中心都能一一對(duì)應(yīng)到生產(chǎn)中心。

為便利實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)制度，正確計(jì)算各利益中心損益及各成本中心費(fèi)用，并進(jìn)一步進(jìn)行績(jī)效評(píng)核，每一部門(mén)都設(shè)有組織部門(mén)代號(hào)，各項(xiàng)收入與支出全部依部門(mén)代號(hào)正確歸屬。

以某電廠為例，電廠下設(shè)52個(gè)成本中心和20個(gè)費(fèi)用部門(mén)，成本中心架構(gòu)圖如圖1。

圖1中，各成本中心首先以“誰(shuí)使用，誰(shuí)承擔(dān)”的原則歸集其實(shí)際發(fā)生的直接成本，包括直接材料、直接人工和制造費(fèi)用等。同時(shí)系統(tǒng)按照設(shè)定好的程式原則，將廠（課）務(wù)發(fā)生的間接成本分?jǐn)傊僚c之相關(guān)的成本中心。間接成本在成本中心分?jǐn)偟脑瓌t主要有：

1.按照成本中心固定資產(chǎn)賬面原值作為權(quán)重進(jìn)行分?jǐn)?，如：發(fā)電廠運(yùn)轉(zhuǎn)一課課務(wù)發(fā)生的成本要按照鍋爐、汽機(jī)、脫銷(xiāo)等成本中心的固定資產(chǎn)原值作為權(quán)重，分?jǐn)傆浫敫髯猿杀局行摹?/p>

圖1 某電廠成本中心架構(gòu)圖

圖2 成本歸集流程圖

圖3 臺(tái)塑成本追溯分析流程圖1

圖4 臺(tái)塑成本追溯分析流程圖2

圖5 管理循環(huán)的運(yùn)作模式

2.按照成本中心人數(shù)進(jìn)行分?jǐn)?，如：發(fā)電廠廠務(wù)、儲(chǔ)訓(xùn)部門(mén)費(fèi)用依發(fā)電廠各課（運(yùn)轉(zhuǎn)一課、二課、公用課、輸儲(chǔ)煤課）編制人數(shù)進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

3.按照成本中心實(shí)際耗用資源數(shù)量進(jìn)行歸集，如：“MT1水塔”歸集的成本包括其使用的冷卻水成本，制造工業(yè)水所耗用的直接材料、人工，設(shè)備折舊等；

各成本中心歸集的成本，以及費(fèi)用中心歸集的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用，按照系統(tǒng)設(shè)定好的原則（按照業(yè)務(wù)量或均攤的形式）分?jǐn)傊辽a(chǎn)中心，形成生產(chǎn)中心的成本和費(fèi)用的歸集。生產(chǎn)中心歸集成本、費(fèi)用的內(nèi)容主要有（以MT1機(jī)組為例）：

1.按照MT1機(jī)組實(shí)際耗用資源數(shù)量進(jìn)行歸集，如：MT1機(jī)組使用的燃料、工業(yè)水、超純水等數(shù)量直接計(jì)入MT1機(jī)組相關(guān)成本，保養(yǎng)廠汽機(jī)課修理閥門(mén)的費(fèi)用會(huì)歸集到相應(yīng)的機(jī)組，且只有費(fèi)用發(fā)生時(shí)才計(jì)入成本中，如物資采購(gòu)后未領(lǐng)用出庫(kù)的物資只體現(xiàn)的是現(xiàn)金流，只有在出庫(kù)時(shí)才體現(xiàn)成本的發(fā)生，由ERP記錄到對(duì)應(yīng)的成本中心。

2.按照MT1機(jī)組所屬的設(shè)備賬面價(jià)值進(jìn)行歸集，如：財(cái)務(wù)課按照設(shè)備賬面價(jià)值明確劃分機(jī)組的設(shè)備折舊成本；

3.按照均攤原則進(jìn)行歸集，如管理部門(mén)發(fā)生的費(fèi)用、發(fā)電公用課等負(fù)責(zé)公用流體的生產(chǎn)部門(mén)發(fā)生的成本；

4.按照機(jī)組占用資產(chǎn)和權(quán)益金額比重計(jì)算并分?jǐn)倢?shí)際財(cái)務(wù)費(fèi)用，即MT1、MT2機(jī)組耗用原、物料等資源占用的資金、MT1、MT2機(jī)組形成的應(yīng)收賬款占用資金、MT1、MT2機(jī)組下設(shè)備占用資金形成的資金使用成本，加上公共設(shè)備均攤的資金成本，剔除各自所占用權(quán)益性資金成本后，形成各機(jī)組應(yīng)承擔(dān)的財(cái)務(wù)費(fèi)用；

5.按固定資產(chǎn)比例確定修理費(fèi)基準(zhǔn)。機(jī)組維護(hù)費(fèi)以占固定資產(chǎn)比例確定，主要考慮兩臺(tái)同容量機(jī)組如果存在投資差異大或進(jìn)口設(shè)備多等可能會(huì)引起機(jī)組實(shí)際維護(hù)費(fèi)有較大差異。

成本歸集流程圖見(jiàn)圖2。

二、單元成本分析

單元成本是以產(chǎn)品單位成本的各項(xiàng)構(gòu)成要素為分析基礎(chǔ)，將每一成本的發(fā)生來(lái)源分成細(xì)目，逐項(xiàng)深入探討，追本究底以達(dá)到分析改善的目的。在以成本中心為單元的成本管控模式下，臺(tái)塑的信息系統(tǒng)中形成了十分明細(xì)的作業(yè)成本信息，臺(tái)塑集團(tuán)充分地運(yùn)用這些明細(xì)成本信息，結(jié)合成本管控的需要，逐月及時(shí)跟蹤實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間差異，追根究底，查找成本差異形成原因，落實(shí)改進(jìn)責(zé)任，不斷合理地降低成本。

單元成本分析是針對(duì)組成產(chǎn)品單位成本的各構(gòu)成項(xiàng)目逐項(xiàng)深入分析與研討的。例如產(chǎn)品單位成本可分為單位制造成本、單位管理費(fèi)用、單位財(cái)務(wù)費(fèi)用，其中單位制造成本可分為單位原料成本、變動(dòng)制造費(fèi)用及固定制造費(fèi)用，單位變動(dòng)制造費(fèi)用又可再細(xì)分為變動(dòng)直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，對(duì)這些個(gè)別成本單元進(jìn)行分析的過(guò)程可以視為成本歸集的逆向操作。臺(tái)塑成本追溯分析流程圖1見(jiàn)圖3。臺(tái)塑成本追溯分析流程圖2見(jiàn)圖4。透過(guò)單元成本分析所顯示的問(wèn)題點(diǎn)，可深入了解公司經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況，臺(tái)塑集團(tuán)正是以單元成本追根究底的管控方式，發(fā)掘異常并加以改進(jìn)，求得合理的成本作為管理上的依據(jù)以及經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)。

三、目標(biāo)管理

在臺(tái)塑企業(yè)，目標(biāo)管理主要是以利潤(rùn)中心作為執(zhí)行目標(biāo)的媒介，每年設(shè)定能耗、物耗等成本的降低目標(biāo)，并分解落實(shí)到各公司、事業(yè)部、廠等各級(jí)成本中心，各成本中心依據(jù)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本進(jìn)行差異比較，并結(jié)合成本管理作業(yè)與績(jī)效管理作業(yè)，考核其達(dá)成目標(biāo)成果的程度，追蹤未達(dá)成目標(biāo)的原因，發(fā)掘問(wèn)題點(diǎn)及改善異常，本著實(shí)事求是、追根究底的精神，點(diǎn)點(diǎn)滴滴降低成本、持續(xù)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，永續(xù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，止于至善。

設(shè)定目標(biāo)成本：運(yùn)用單元成本分析方式，以產(chǎn)品的各成本項(xiàng)目中的原始構(gòu)成要素，逐項(xiàng)作點(diǎn)的深入分析，據(jù)以設(shè)定目標(biāo)成本。

修訂目標(biāo)成本：通過(guò)異常管理方式，對(duì)實(shí)際成本的差異進(jìn)行分析后加以改善解決，同時(shí)依改善效益再行設(shè)定新目標(biāo)值，如此周而復(fù)始，追求績(jī)效的提升。

目標(biāo)管理循環(huán)的運(yùn)作模式見(jiàn)圖5。

1.建立目標(biāo)成本

在目標(biāo)建立階段，首先由生產(chǎn)部門(mén)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本，然后依標(biāo)準(zhǔn)成本制定年度目標(biāo)，經(jīng)審查批準(zhǔn)后，錄入計(jì)算機(jī)以進(jìn)行責(zé)任落實(shí)和統(tǒng)一監(jiān)控。

目標(biāo)成本的制訂追求合理性，為保證目標(biāo)值合理，臺(tái)塑使用單元成本分析法來(lái)制訂標(biāo)準(zhǔn)成本即目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的制定共有三個(gè)參考值：第一是理論根據(jù)，第二是同行業(yè)中先進(jìn)企業(yè)的實(shí)績(jī)；第三是本企業(yè)歷史最佳實(shí)績(jī)。

2.績(jī)效差異比較與異常反應(yīng)

在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，計(jì)算機(jī)會(huì)記錄生產(chǎn)部門(mén)的各項(xiàng)生產(chǎn)紀(jì)錄，經(jīng)理室就實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行差異比較，提出異常反應(yīng)單。

目前全臺(tái)塑企業(yè)統(tǒng)一設(shè)定各項(xiàng)成本及費(fèi)用項(xiàng)目的差異率為正負(fù)偏差30%，但對(duì)于不可控制的項(xiàng)目如折舊、保險(xiǎn)、稅費(fèi)等則不設(shè)定差異目標(biāo)。

3.績(jī)效差異分析及改善

相關(guān)部門(mén)收到經(jīng)理室提出的成本異常反應(yīng)單與績(jī)效評(píng)核表時(shí)，就異常項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目分析與提案改善，或修訂先前的目標(biāo)，總經(jīng)理室就目標(biāo)修定與異常改善項(xiàng)目設(shè)定跟催進(jìn)度。

4.績(jī)效跟催改善

臺(tái)塑每年提出的改善方案有二三千件，改善案全部由電腦控管，策化部將改善方案的期限、負(fù)責(zé)人員輸入電腦，編排立案號(hào)，以使計(jì)劃能確實(shí)執(zhí)行。

四、結(jié)束語(yǔ)

臺(tái)塑企業(yè)成本管理充分體現(xiàn)了其精細(xì)化管理的精髓：要做到“不斷追求合理化”，“追根究底，止于至善?！泵渴∠?塊錢(qián)，就意味著贏利1塊錢(qián)。其五十多年的成本管理積淀，促使其各項(xiàng)效益及成本能趨于最合理的境界，這應(yīng)該也是我們?cè)诔杀竟芾淼缆飞献非蟮哪繕?biāo)。

Formosa Plastic Group pursuit rational management.The management characteristics that the diligence and aim at absolute perfection is particularly the point to study for state-owners enterprise.This paper emphatically introduced the cost accounting system of cost managment，unit cost analysis and target management.