企業(yè)戰(zhàn)略專題的綜合思考

我們說成功的企業(yè)家總是用他的智慧之花開出財(cái)富之果，這里的智慧其實(shí)就是企業(yè)家的哲學(xué)思維。

企業(yè)戰(zhàn)略從內(nèi)容層次上看有公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略，但當(dāng)我們整體感知戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)將它定義為長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的、重大的計(jì)劃與謀略，這符合設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派等對(duì)于戰(zhàn)略的描述，那么戰(zhàn)略的形成會(huì)受到什么因素影響呢？綜合課程上七個(gè)專題的學(xué)習(xí)與思考，我們可以簡(jiǎn)單做個(gè)總結(jié)：戰(zhàn)略的形成要對(duì)環(huán)境進(jìn)行感知，而感知的主體最主要是企業(yè)家，而公司治理為企業(yè)家感知這種模糊的力量提供了平臺(tái)，其中企業(yè)家自身擁有的哲學(xué)思維理念決定了感知的深度、戰(zhàn)略的高度。

在這里我們將環(huán)境主要分為全球環(huán)境和政府環(huán)境，前者是當(dāng)前企業(yè)所面臨的一種大環(huán)境，而在中國企業(yè)可能需要更多的處理與政府的關(guān)系，萬通地產(chǎn)董事局主席馮侖將中國的政商關(guān)系歸結(jié)為“離不開，靠不住”，政府主導(dǎo)著我們的市場(chǎng)交易和企業(yè)的行為方式，商人可以發(fā)出意見的聲音，但是表達(dá)的前提是愉悅的、服從的、快樂的，你不應(yīng)該因抵觸而變成高聲吶喊；也就是說，企業(yè)需要特別審慎地處理好跟政府權(quán)力部門的關(guān)系，應(yīng)該是謹(jǐn)守分際，尊重政府的管理和所有的政策，聽黨的話，跟政府走，這是一個(gè)必須的立場(chǎng)，否則我們的企業(yè)根本無法發(fā)展，就如當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)已然要準(zhǔn)備好過“寒冬”。針對(duì)一直火熱的樓市，政府一系列“限購”政策的出臺(tái)使得限購范圍從北京、上海、廣東一線大城市一直蔓延到二三線中小城市，降價(jià)潮襲來，樓市拐點(diǎn)也似乎到來，房地產(chǎn)企業(yè)面對(duì)庫存和資金鏈斷裂的壓力還能“HOLD”住嗎？中小企業(yè)可以選擇及時(shí)推出戰(zhàn)略，將資金投向政府大力扶持的農(nóng)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、水利事業(yè)等，有實(shí)力的企業(yè)可以積極響應(yīng)國家號(hào)召承建保障房，在這方面可以學(xué)習(xí)萬科，因?yàn)樗咴诹饲懊妗?/p>

環(huán)境學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)反應(yīng)的過程，但它太注重環(huán)境的力量而忽略戰(zhàn)略家的作用。在戰(zhàn)略形成過程中，企業(yè)家就是戰(zhàn)略家，企業(yè)家是戰(zhàn)略的總設(shè)計(jì)師。戰(zhàn)略就是CEO們憑直覺和經(jīng)驗(yàn)的洞察力從各個(gè)角度看穿、深思熟慮的結(jié)果，這時(shí)企業(yè)家創(chuàng)造了一種戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見，那么企業(yè)家對(duì)于這種戰(zhàn)略的把握能力是與生俱來的嗎？如果不是，那像比爾.蓋茨和喬布斯這樣世界級(jí)的企業(yè)家在中國為什么就沒有呢？中國為什么沒有微軟和蘋果這樣的世界級(jí)企業(yè)呢？我想《中國人的管理邏輯》可以很好的回答這個(gè)問題：“當(dāng)你依靠個(gè)人出色的商業(yè)嗅覺和交際能力，借一紙批文、一塊土地而獲得財(cái)富時(shí)，僅僅證明了你個(gè)人出色的人脈資源，卻無法證明你是一個(gè)成功的現(xiàn)代企業(yè)家?！薄爱?dāng)你習(xí)慣于控制命令式的個(gè)人統(tǒng)治，而不習(xí)慣制度化的組織管理時(shí)，你就無法擺脫組織依賴個(gè)人的局面，從而無法實(shí)現(xiàn)組織的基業(yè)常青。”

中國傳統(tǒng)社會(huì)中，不入流的商人、商業(yè)始終處在社會(huì)的邊緣狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)主體的不平等、競(jìng)爭(zhēng)秩序的紊亂和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果的非建設(shè)性，導(dǎo)致了官商勾結(jié)、權(quán)力尋租的泛濫，商業(yè)機(jī)會(huì)主義叢生。在這種表面上看似混亂、無序、非理性的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，其實(shí)隱藏著一種商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的秩序、標(biāo)準(zhǔn)或原則，那就是必須成為熟人。在“熟人網(wǎng)絡(luò)”里，中國傳統(tǒng)商業(yè)的誠信為本原則，并非是遵循純粹意義上的商業(yè)契約原則，而是遵守人際交往中的社會(huì)道德原則，而這種道德的力量在今天較為開放的環(huán)境中則會(huì)大打折扣，因?yàn)槌撩杂凇笆烊司W(wǎng)絡(luò)”商業(yè)游戲的習(xí)慣使得中國的傳統(tǒng)商業(yè)組織總是難以走向“陌生人的世界”，我們的企業(yè)總是難以真正做大，我們的商人可以創(chuàng)造巨大的財(cái)富，卻沒有能力創(chuàng)造出一個(gè)偉大的商業(yè)組織。當(dāng)100多年前的西方企業(yè)開始思考“誰是最適合于管理企業(yè)組織的人”時(shí)，中國傳統(tǒng)商業(yè)、企業(yè)管理思考的卻是“如何讓一個(gè)管理者符合‘內(nèi)圣外王’ ‘德才兼?zhèn)洹臉?biāo)準(zhǔn)”？我們總是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)給予了獨(dú)特的情感，我們總是在追求個(gè)人統(tǒng)治的基業(yè)長(zhǎng)青，我們總是對(duì)組織缺乏基本的尊重，追求個(gè)體特殊而蔑視制度，“組織的穩(wěn)定和諧大于效率績(jī)效”，很難實(shí)現(xiàn)組織管理的基業(yè)長(zhǎng)青。若用一句話概括那就是中國的很多企業(yè)是在賺錢，而西方的很多企業(yè)家是在做企業(yè)。

當(dāng)然，我們對(duì)于中國企業(yè)不能一味苛刻，中國現(xiàn)代意義上的企業(yè)發(fā)展開始于改革開放后，與重商主義的西方社會(huì)力的企業(yè)沒有很強(qiáng)的可比較性，我們盡量地橫向去學(xué)習(xí)，縱向去比較，這樣才能不斷進(jìn)步。

我們?cè)趯W(xué)習(xí)西方企業(yè)的過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)不僅需要有遠(yuǎn)見的企業(yè)創(chuàng)始人，更需要有遠(yuǎn)見的企業(yè)創(chuàng)始人成為造鐘者，創(chuàng)建有遠(yuǎn)見的組織，而并非僅僅是成為報(bào)時(shí)員。王石和萬科或許就是很好的例子，當(dāng)中國的第一代企業(yè)家還沉寂在創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的角色而未能轉(zhuǎn)換為職業(yè)企業(yè)家時(shí)，王石已經(jīng)做出放棄當(dāng)老板而選做經(jīng)理人的決定，當(dāng)他們正為企業(yè)繼任者而苦惱時(shí)，王石已是一個(gè)把世界七大洲主峰踩在腳下的登山者，他引領(lǐng)萬科追求陽光下創(chuàng)造財(cái)富的價(jià)值觀，力做企業(yè)公民，專注于住宅的開發(fā)與建設(shè)并向世界頂級(jí)住宅開發(fā)商的目標(biāo)進(jìn)軍。萬通地產(chǎn)董事局主席馮侖很早就提出“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”，這里最重要的是萬科建立的相互信任的公司治理機(jī)制。萬科1984年成立，1988年就進(jìn)行了股份改造，1991年成為深圳第二家上市公司，之后不斷的融資使得股權(quán)稀釋，即使第一大股東華潤(rùn)也只占有14.73%的股份，再加上王石所創(chuàng)造的經(jīng)理人文化使得萬科的股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層之間的職責(zé)和權(quán)利界定清晰、監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制的完美結(jié)合的一種以信用為底線的公司治理結(jié)構(gòu)，減弱了基于私人產(chǎn)權(quán)的公司治理面臨的管理層道德風(fēng)險(xiǎn)和大股東對(duì)中小股東利益掠奪的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了公司治理溢價(jià)，這樣王石才可以一直“不務(wù)正業(yè)”。

我們說公司治理為戰(zhàn)略的形成提供了一個(gè)制度平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，戰(zhàn)略是“深思熟慮”的過程，現(xiàn)在企業(yè)界談到承擔(dān)社會(huì)責(zé)任時(shí)已有戰(zhàn)略性地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理念，將社會(huì)責(zé)任的履行納入到戰(zhàn)略層面，那它已然不是企業(yè)家在熱血沸騰時(shí)的一時(shí)沖動(dòng)，或是簡(jiǎn)單地提升自身和企業(yè)形象的慈善秀，如果還未經(jīng)股東大會(huì)或董事會(huì)同意法人代表就自己做決定把別人的錢轟轟烈烈的捐出去，那是對(duì)股東利益的極大不負(fù)責(zé)任甚至侵占，因?yàn)橹袊且粋€(gè)泛道德的社會(huì)，也是一個(gè)對(duì)私人財(cái)產(chǎn)極不尊重的國度，也許樂善好施有時(shí)也許是違法行善，這在中國的民營(yíng)企業(yè)中是一個(gè)通病，也是公司治理機(jī)制不完善的一種表現(xiàn)。同時(shí)，我們也要清晰正確地認(rèn)識(shí)到， 企業(yè)社會(huì)責(zé)任是有邊界的，它不是窄到企業(yè)內(nèi)部，也不是寬到無限，而是要涉及“直接的利益相關(guān)者”，“因?yàn)闆]有一家企業(yè)會(huì)有足夠的能力和資源去解決所有的社會(huì)問題，它們必須選取和自己業(yè)務(wù)有交叉的社會(huì)問題來解決，通過戰(zhàn)略性地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，為企業(yè)和社會(huì)尋找創(chuàng)造共享價(jià)值的機(jī)會(huì)”。

我們說成功的企業(yè)家總是用他的智慧之花開出財(cái)富之果，這里的智慧其實(shí)就是企業(yè)家的哲學(xué)思維，它是指企業(yè)家所擁有的理念準(zhǔn)則，它影響著戰(zhàn)略形成的高度。馬云，一向以“狂人”著稱，被《福布斯》冠以“網(wǎng)絡(luò)中的拿破侖”的綽號(hào)，不懂網(wǎng)絡(luò)，卻在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)造者一個(gè)個(gè)奇跡，也在為現(xiàn)實(shí)世界的人們編織著一個(gè)個(gè)財(cái)富的夢(mèng)想，從1999年阿里巴巴B2B企業(yè)間電子商務(wù)創(chuàng)建以來，到個(gè)人電子商務(wù)淘寶網(wǎng)、第三方支付工具支付寶、雅虎中國再到淘寶一拆為三，馬云的每一步走得都讓人看起來那么富有戰(zhàn)略意義、符合邏輯，從“大淘寶”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變到“大阿里”戰(zhàn)略，正如馬云所說：靠?jī)r(jià)值觀打天下，讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴度過了它的十二年歷程，接著還要完成它90年的使命，憑借著“客戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、誠信、激情、敬業(yè)”的價(jià)值觀，馬云一直致力于使自己的“江湖”最具幸福感，讓自己的員工跟隨自己追隨“客戶第一”的價(jià)值理念，打造開放、分享、責(zé)任、全球化的新商業(yè)文明，這就是阿里巴巴的生存之“道”，使得阿里巴巴立于不敗之地的根本。

在學(xué)習(xí)過程中，讓我更為深刻地感悟與體會(huì)到戰(zhàn)略管理的復(fù)雜性和高難度性，但同時(shí)也讓自己的內(nèi)心逐漸豐富起來。(本文作者系山西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生)