加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè) 全面提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

近年來，隨著城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程的不斷加快，城區(qū)金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)在城區(qū)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)正面臨越來越嚴(yán)峻的考驗(yàn)。由于組織體系和隊(duì)伍建設(shè)是銀行金融創(chuàng)新、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，現(xiàn)結(jié)合城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)發(fā)展實(shí)際，從我國(guó)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展趨勢(shì)入手，深入分析影響和阻礙城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)拓展業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)及人力資源因素，研究如何通過完善組織架構(gòu)、加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)促進(jìn)業(yè)務(wù)拓展、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的可行路徑。

城區(qū)銀行機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)分析

（一）經(jīng)營(yíng)管理流程化

近年來，國(guó)內(nèi)主要商業(yè)銀行尤其是股份制商業(yè)銀行紛紛推進(jìn)業(yè)務(wù)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)以對(duì)經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，按照以客戶為中心的理念，逐步實(shí)現(xiàn)了從部門銀行向流程銀行的成功轉(zhuǎn)型，逐步加強(qiáng)公司、同業(yè)、零售等業(yè)務(wù)條線的垂直化運(yùn)營(yíng)管理；同時(shí)設(shè)立一系列專業(yè)化的作業(yè)和經(jīng)營(yíng)中心，對(duì)資金清算、單證業(yè)務(wù)、信貸放款、貨幣市場(chǎng)業(yè)務(wù)以及電子銀行業(yè)務(wù)等進(jìn)行集中化、專業(yè)化運(yùn)作和管理，相應(yīng)改革完善風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制組織架構(gòu)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的集中管理和監(jiān)督；特別是與城區(qū)農(nóng)村信用社類似的城商行均按照扁平化、集中化、專業(yè)化、前中后臺(tái)分離和業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)監(jiān)督分離、風(fēng)險(xiǎn)管理垂直化的原則，逐步變“小總行、大分行”為“大總行（中心支行）、小分行”，強(qiáng)化總行的后臺(tái)支持和內(nèi)部控制，強(qiáng)化支行單一的市場(chǎng)營(yíng)銷，減少風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；將一線的財(cái)務(wù)核算、貸款審批發(fā)放、客戶經(jīng)理考核、不良資產(chǎn)管理統(tǒng)一集中，由中心支行成立核算中心、審批中心、放貸中心、小企業(yè)中心等，實(shí)施專業(yè)化、集約化管理，全力提高總行的后臺(tái)支持能力。

（二）產(chǎn)品研發(fā)專業(yè)化

目前，各家銀行金融機(jī)構(gòu)均不斷加大對(duì)金融產(chǎn)品研發(fā)的投入力度，在行總部層面，成立產(chǎn)品研發(fā)部門，并組織專業(yè)人員成立獨(dú)立的研發(fā)隊(duì)伍，承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)、流程梳理以及風(fēng)險(xiǎn)防范等多項(xiàng)職責(zé)，對(duì)全行產(chǎn)品研發(fā)工作進(jìn)行統(tǒng)一管理，尤其是在信貸產(chǎn)品和理財(cái)產(chǎn)品上優(yōu)勢(shì)明顯。如中信銀行在2005年就將主要產(chǎn)品研發(fā)力量放在卡業(yè)務(wù)上，推出“中信理財(cái)寶”、“中信家家樂”、“中信信用卡”和“中信貴賓理財(cái)”等四大零售產(chǎn)品，受到業(yè)內(nèi)外的廣泛關(guān)注；光大銀行在2004年初率先推出理財(cái)產(chǎn)品，全年共推出本外幣理財(cái)產(chǎn)品19期，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)累計(jì)發(fā)售金額達(dá)170多億元，占2004年人民幣理財(cái)市場(chǎng)的三分之一。

（三）客戶服務(wù)專屬化

各銀行機(jī)構(gòu)為搶奪城區(qū)高端優(yōu)質(zhì)客戶資源，目前越來越多的向客戶提供各項(xiàng)專屬服務(wù)，建立了理財(cái)專家型的高級(jí)客戶經(jīng)理隊(duì)伍，為高端客戶提供了私人銀行的服務(wù)。一方面為每一位高端客戶提供一對(duì)一、一站式的專屬服務(wù)，通過客戶經(jīng)理的專屬服務(wù)，使客戶心理得到充分滿足；另一方面，根據(jù)客戶實(shí)際情況，為其量身打造專屬理財(cái)方案，設(shè)計(jì)包括現(xiàn)金管理、股票（債券、基金）投資、外匯買賣、集合理財(cái)、黃金交易等在內(nèi)的多項(xiàng)專屬理財(cái)產(chǎn)品，滿足客戶的個(gè)性化理財(cái)需求。

城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)存在的主要差距

從城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)目前業(yè)務(wù)發(fā)展情況、網(wǎng)點(diǎn)情況以及人力資源使用情況看，與拓展城區(qū)業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)需要相比差距主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)存在差距。雖然近年來農(nóng)合機(jī)構(gòu)在產(chǎn)品研發(fā)方面不斷加大力度，推出了一系列適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、滿足客戶需求的信貸產(chǎn)品；但從總體來看，由于城區(qū)城市化、工業(yè)化程度高，金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，需要城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)因地制宜加快產(chǎn)品創(chuàng)新，以有效滿足小微企業(yè)、專業(yè)市場(chǎng)、個(gè)體工商戶以及高端客戶等城區(qū)主要客戶群體的個(gè)性化融資需求。雖然目前城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)均設(shè)立了業(yè)務(wù)發(fā)展部、信貸管理部、電子銀行部等專業(yè)研發(fā)部門，但囿于人員數(shù)量限制，只能承擔(dān)日常業(yè)務(wù)管理工作，尚不具備真正意義上的產(chǎn)品研發(fā)職能；另一方面，在理財(cái)產(chǎn)品研發(fā)方面，雖初步推出了系列理財(cái)產(chǎn)品，但產(chǎn)品相對(duì)較少，與其他銀行機(jī)構(gòu)差距明顯。

二是流程銀行建設(shè)及集約化管理方面存在差距。目前農(nóng)合機(jī)構(gòu)基本建立了涵蓋業(yè)務(wù)營(yíng)銷、內(nèi)控管理、風(fēng)險(xiǎn)防范以及后勤保障等各業(yè)務(wù)條線的內(nèi)設(shè)職能部門，并按照貸款新規(guī)的要求梳理完善了各類信貸產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)置。由于城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)總部大都是基層農(nóng)信社一級(jí)法人改制而來，延續(xù)原有的管理職能；同時(shí)，受部門設(shè)置、機(jī)構(gòu)編制等限制，產(chǎn)品創(chuàng)新和后臺(tái)支持職能較弱，尚未按照流程化要求建立“大總行（中心支行）、小分行”現(xiàn)代商業(yè)銀行集約化管理模式，中心支行對(duì)前臺(tái)一線的后臺(tái)支持作用有待發(fā)揮，在前中后臺(tái)相分離的集約化管理模式建設(shè)方面、各業(yè)務(wù)條線的集中化、專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理方面以及各類風(fēng)險(xiǎn)的集中管理和監(jiān)督方面的組織架構(gòu)建設(shè)都還存在著較大的差距。

三是客戶經(jīng)理隊(duì)伍占比存在差距?？蛻艚?jīng)理隊(duì)伍強(qiáng)弱已成為衡量各商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要指標(biāo)之一。按照有關(guān)會(huì)計(jì)規(guī)范和業(yè)務(wù)系統(tǒng)要求，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)需要專門設(shè)立監(jiān)督制衡崗位，使得前臺(tái)柜員占比較大，從而普造成客戶經(jīng)理占比低的情況。以某城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)為例，目前客戶經(jīng)理人數(shù)僅占員工總數(shù)的13%，其余的員工基本上都固化在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部，無法主動(dòng)出擊營(yíng)銷客戶。同時(shí)，現(xiàn)有的客戶經(jīng)理還要從事內(nèi)部管理等日常事務(wù)以及貸款資料整理等一系列常規(guī)事務(wù)性工作，無法集中主要精力營(yíng)銷客戶，同其他商業(yè)銀行專業(yè)化營(yíng)銷隊(duì)伍相比，在人員數(shù)量、工作時(shí)間上遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足業(yè)務(wù)營(yíng)銷實(shí)際需要。

四是大堂經(jīng)理專業(yè)化方面存在差距。大堂經(jīng)理已經(jīng)成為各金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營(yíng)銷客戶的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從商業(yè)銀行大堂經(jīng)理設(shè)置情況看，大堂經(jīng)理一般均由經(jīng)驗(yàn)豐富的專職人員擔(dān)任，專門從事客戶分流、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、產(chǎn)品營(yíng)銷、投訴處理以及服務(wù)監(jiān)督等職責(zé)，而且在單位內(nèi)部均享有較高的職級(jí)待遇，他們不僅業(yè)務(wù)熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富，能夠起到很好的客戶分流以及疑難問題解答的作用，而且對(duì)一些客戶投訴和群體性事件，能夠起到很好的現(xiàn)場(chǎng)管理效果，避免矛盾的進(jìn)一步激化、升級(jí)。而城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)由于網(wǎng)點(diǎn)人員數(shù)量有限，目前大堂經(jīng)理基本采取由網(wǎng)點(diǎn)人員輪流擔(dān)任的形式，進(jìn)一步加劇了網(wǎng)點(diǎn)人員用工緊張的現(xiàn)狀，而且對(duì)客戶指導(dǎo)的專業(yè)性和及時(shí)性方面都存在較大差距。

加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力路徑

造成上述差距的原因有歷史因素、市場(chǎng)因素等外部因素影響，但深層次的原因還是農(nóng)合機(jī)構(gòu)在組織體系建設(shè)和員工隊(duì)伍建設(shè)不匹配所造成的。城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)要想在激烈的城區(qū)金融市場(chǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，必須緊密結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際情況，進(jìn)一步調(diào)整、完善、充實(shí)人力資源的配置、使用，充分發(fā)揮人力資源潛力，按照現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求，逐步建立“業(yè)務(wù)流程化、內(nèi)控精細(xì)化、創(chuàng)新專業(yè)化、服務(wù)規(guī)范化”的經(jīng)營(yíng)管理模式，以適應(yīng)城區(qū)金融市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

（一）健全完善總部職能，建立專家型管理團(tuán)隊(duì)

當(dāng)前，各家銀行總部產(chǎn)品研發(fā)、后臺(tái)支持能力的強(qiáng)弱已成為商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。以某地農(nóng)商行為例，為增強(qiáng)后臺(tái)支持能力該行設(shè)立了事后監(jiān)督中心、現(xiàn)金中心、對(duì)賬中心、貸后檢查中心和放款中心；為加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)，該行還設(shè)立了理財(cái)中心等；以某地城商行為例，該行設(shè)立了公司銀行部、零售銀行部、小企業(yè)銀行部等研發(fā)部門，行總部人員超過全行總?cè)藬?shù)的四分之一，其總部產(chǎn)品研發(fā)、后臺(tái)支持保障能力明顯增強(qiáng)。事實(shí)證明，只要法人機(jī)構(gòu)總部組織架構(gòu)合理，配以高素質(zhì)人才，不僅不會(huì)造成機(jī)構(gòu)效率低，反而會(huì)提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在激烈的城區(qū)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)需要流程再造和轉(zhuǎn)型。

城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)總部通過流程再造和強(qiáng)化后臺(tái)支持，打破原有行總部人員編制的限制，按照現(xiàn)代商業(yè)銀行“大總行（中心支行）、小分行”的運(yùn)作模式，突出經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品研發(fā)、后臺(tái)支持三大職能，特別是重點(diǎn)強(qiáng)化產(chǎn)品研發(fā)、后臺(tái)支持兩大弱項(xiàng)，完善集約化管理組織體系，滿足城區(qū)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的需求，增強(qiáng)城區(qū)法人機(jī)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力。一是滿足產(chǎn)品研發(fā)的需求。重點(diǎn)加快信貸產(chǎn)品和理財(cái)產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)程，不斷豐富金融產(chǎn)品，提高城區(qū)業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。二是滿足業(yè)務(wù)營(yíng)銷的需求。通過設(shè)立中心支行，組建一支綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，并通過營(yíng)銷隊(duì)伍、專業(yè)部門以及基層網(wǎng)點(diǎn)間的協(xié)同配合，共同做好客戶分層、產(chǎn)品分類、全流程、全產(chǎn)品的金融服務(wù)工作。三是滿足內(nèi)控管理的需求。按照精細(xì)化管理的原則，把分散在各業(yè)務(wù)條線的管理職能按照最有利于客戶價(jià)值創(chuàng)造的營(yíng)運(yùn)流程進(jìn)行重新整合，為前臺(tái)業(yè)務(wù)營(yíng)銷提供堅(jiān)實(shí)的中后臺(tái)保障。四是滿足信貸流程再造的需求。按照貸款全流程管理和前中后臺(tái)徹底分離的理念，在中心支行建立貸款營(yíng)銷中心、專管中心、放款中心以及貸后管理中心，進(jìn)而對(duì)貸款業(yè)務(wù)的組織流程、管理流程和決策流程進(jìn)行再造，進(jìn)一步提高辦貸效率和有效防控貸款風(fēng)險(xiǎn)。五是滿足新業(yè)務(wù)拓展的需求。隨著近年來城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)理財(cái)業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)以及電子銀行業(yè)務(wù)等各類新業(yè)務(wù)的不斷拓展，亟需在行總部層面設(shè)置相應(yīng)管理部門和管理崗位，通過引進(jìn)專業(yè)人才，保障新業(yè)務(wù)平穩(wěn)有序運(yùn)行。

（二）增強(qiáng)城區(qū)業(yè)務(wù)拓展能力，建立復(fù)合型客戶經(jīng)理隊(duì)伍

目前，城區(qū)金融競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)客戶資源尤其是優(yōu)質(zhì)客戶資源的搶奪逐漸達(dá)到白熱化的程度，迫切需要城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)走出去，主動(dòng)營(yíng)銷、搶奪客戶資源。而目前城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)的客戶經(jīng)理無論是在數(shù)量上還是在整體素質(zhì)上都同其他銀行機(jī)構(gòu)存在較大差距。因此，城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)需要進(jìn)一步對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的人員崗位設(shè)置進(jìn)行測(cè)算研究，著重考慮從以下幾個(gè)方面充實(shí)客戶經(jīng)理隊(duì)伍：一是優(yōu)化現(xiàn)有存量。在有效防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下，根據(jù)城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不同業(yè)務(wù)功能、系統(tǒng)配置情況，進(jìn)一步優(yōu)化前臺(tái)業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)置，壓縮前臺(tái)柜員數(shù)量，充實(shí)客戶經(jīng)理隊(duì)伍。二是補(bǔ)充新鮮血液。根據(jù)工作需要，招收一部分優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生，通過一段時(shí)間的培養(yǎng)鍛煉，逐步滿足客戶經(jīng)理隊(duì)伍要求，為客戶經(jīng)理隊(duì)伍補(bǔ)充新鮮血液。三是引進(jìn)特殊人才。對(duì)具有廣泛社會(huì)資源的人員和其他商業(yè)銀行客戶經(jīng)理，可以允許采取一事一議、特事特議的方式，全力吸收到城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)客戶經(jīng)理營(yíng)銷隊(duì)伍中，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

（三）提升營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)水平，建立專職型大堂經(jīng)理隊(duì)伍

隨著城區(qū)銀行機(jī)構(gòu)普遍設(shè)置大堂經(jīng)理，大堂經(jīng)理已經(jīng)成為客戶進(jìn)入營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)后對(duì)銀行的第一印象，在一定程度上代表了銀行的整體服務(wù)形象，并逐漸成為營(yíng)銷客戶、服務(wù)客戶的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。由于目前城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)人員數(shù)量限制，部分營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理只能采取員工輪流擔(dān)任的方式，與其他商業(yè)銀行存在較大差距；而且隨著下步推行的網(wǎng)點(diǎn)貴賓室建設(shè)和高端客戶貴賓服務(wù)，對(duì)大堂經(jīng)理的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。

城區(qū)農(nóng)合機(jī)構(gòu)必須前瞻性地對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，考慮實(shí)際發(fā)展情況，通過外部人才引進(jìn)、內(nèi)部人員選拔等多種途徑盡快建立一支專職大堂經(jīng)理隊(duì)伍，充分發(fā)揮大堂經(jīng)理引導(dǎo)分流、現(xiàn)場(chǎng)管理以及貴賓服務(wù)的各種職能，全面提升營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理的專業(yè)化程度。

（作者系潤(rùn)豐農(nóng)村合作銀行董事長(zhǎng)）