戰(zhàn)略的時(shí)間觀

戰(zhàn)略是企業(yè)在未來(lái)找到自己的生存位置。

常常被問(wèn)到一個(gè)問(wèn)題：不同的企業(yè)，處在同樣的起點(diǎn)上，能力與資源狀態(tài)相差無(wú)幾，對(duì)環(huán)境、格局、競(jìng)爭(zhēng)、顧客等變量的認(rèn)識(shí)也是一致的，為什么若干年之后，發(fā)展卻有優(yōu)劣之分？答曰：時(shí)間觀的不同，決定了戰(zhàn)略的高下，所謂“有遠(yuǎn)見(jiàn)者贏未來(lái)”。在關(guān)于戰(zhàn)略的思考中，企業(yè)習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)影響變量，而常常忽視時(shí)間維度，即：你想用多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)達(dá)到某種狀態(tài)。時(shí)間維度的差異，導(dǎo)致企業(yè)做事情的方式的差異，結(jié)果自然就不同了。當(dāng)年，大學(xué)士朱升建議朱元璋“高筑墻、廣積糧、緩稱王”，使其與張士誠(chéng)、陳友諒等人走了不同的道路，才超越同輩而建立數(shù)百年明朝基業(yè)。這是戰(zhàn)略的時(shí)間觀不同帶來(lái)的結(jié)果差異。

在計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）軟件領(lǐng)域，Autodesk和Bentley是全球前兩名的公司，都起源于美國(guó)，起步時(shí)也相差不大，但現(xiàn)在前者是后者的5倍以上。差距的不斷拉大，起源于二者在戰(zhàn)略思考中的時(shí)間觀的差異。當(dāng)年，Bentley公司比Autodesk公司更早半年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但他們一上來(lái)就立足于短期內(nèi)獲得業(yè)績(jī)的提升，把精力放在向各類設(shè)計(jì)院的工程師推薦軟件上，派出營(yíng)銷人員利用各種機(jī)會(huì)與直接顧客接觸，舉辦各種推廣、促銷、折扣、贈(zèng)送、輔導(dǎo)等活動(dòng)，投入很大，成效甚微。而Autodesk公司卻選擇了另一條道路，立足于長(zhǎng)期培育顧客的使用習(xí)慣，沒(méi)有面對(duì)直接顧客做任何工作，而是走到大學(xué)去培育潛在顧客。Autodesk公司跟中國(guó)各個(gè)大學(xué)建立聯(lián)系，免費(fèi)贈(zèng)送軟件和培訓(xùn)教師，幫助學(xué)校建立針對(duì)大學(xué)二、三年級(jí)學(xué)生的計(jì)算機(jī)輔助制圖課程，讓學(xué)生在學(xué)校學(xué)會(huì)并習(xí)慣了他們的軟件。兩三年之后，這些學(xué)生走到了工作崗位，自然而然地使用Autodesk公司的軟件，以至于Autodesk公司在中國(guó)的市場(chǎng)占有率是Bentley的10倍以上，占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略說(shuō)到底是企業(yè)為未來(lái)要達(dá)到的狀態(tài)而在現(xiàn)時(shí)采取的行為。所以，企業(yè)必須把長(zhǎng)期的思考放在第一位：我在未來(lái)要成為什么樣的企業(yè)，為此現(xiàn)在要做哪些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的事情，或者以不同的方式做相同的事情。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)往往被眼前的麻煩和問(wèn)題所困擾，或者滿足于當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而忽視長(zhǎng)期的戰(zhàn)略安排，結(jié)果若干年之后，陷入被動(dòng)或者局勢(shì)被逆轉(zhuǎn)。飼料行業(yè)的正虹科技就是個(gè)鮮明的例子。

1986年，吳明夏先生因其發(fā)明創(chuàng)造而開(kāi)創(chuàng)了國(guó)內(nèi)豬飼料行業(yè)，創(chuàng)辦正虹科技，歷經(jīng)近10年，在1995年把正虹科技帶到國(guó)內(nèi)飼料行業(yè)第五的位置，前四是資源更多的國(guó)有農(nóng)場(chǎng)企業(yè)。到2005年，正虹仍然是國(guó)內(nèi)行業(yè)第五，而且是1995年行業(yè)前五的唯一幸存者，其他4家企業(yè)已經(jīng)不存在。新生代的前4名——四川新希望、山東六和、四川通威、廣東恒興異軍突起，并且市場(chǎng)地位、品牌影響力、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、企業(yè)能力等遠(yuǎn)超正虹。吳明夏先生曾經(jīng)感言：“正虹丟掉成長(zhǎng)的先機(jī)，就是因?yàn)閼?zhàn)略上缺少遠(yuǎn)見(jiàn)?！痹?995～2005年10年間，每一年正虹都獲得很好的成長(zhǎng)，他們也滿足于此，每一年也只考慮第二年要做到什么、要干什么以及怎么干，而始終沒(méi)有思考“十年后這個(gè)行業(yè)會(huì)是什么樣子？到那時(shí)候正虹應(yīng)該做到什么樣子？為了達(dá)到這種狀態(tài)，我現(xiàn)在以及接下來(lái)的時(shí)間，應(yīng)該做些什么？”而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在進(jìn)行更長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思考，并通過(guò)一系列的長(zhǎng)期安排實(shí)現(xiàn)超越。

企業(yè)通常會(huì)驚訝突然冒出來(lái)的領(lǐng)先者，其實(shí)他們已經(jīng)做了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的努力。在汽車領(lǐng)域，1990年，豐田汽車的CEO張富士夫就在董事會(huì)提出一個(gè)問(wèn)題：“21世紀(jì)，世界會(huì)變成什么樣子？人們需要什么樣的車？豐田該做什么？”然后歷經(jīng)近3年的討論，他們定下混合動(dòng)力車和電動(dòng)汽車的戰(zhàn)略，并在10年后，成為汽車行業(yè)的全球第一，并在強(qiáng)勁增長(zhǎng)的非燃油動(dòng)力汽車領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。

當(dāng)下的中國(guó)，正處在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，相應(yīng)地，很多企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，如何思考“轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”也就成了企業(yè)的首要命題。其實(shí)，轉(zhuǎn)型思考過(guò)程中最重要的，不是應(yīng)該做什么，而是到底要用多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)完成這種轉(zhuǎn)型。太多現(xiàn)實(shí)中的鮮活案例警示我們，如果忽視戰(zhàn)略思考中的時(shí)間維度，過(guò)于計(jì)較當(dāng)下而非做深謀遠(yuǎn)慮，企業(yè)往往活在未來(lái)與現(xiàn)實(shí)的糾結(jié)中，走不到未來(lái)。

從1999年開(kāi)始，維維豆奶就意識(shí)到豆奶行業(yè)成長(zhǎng)受限，未來(lái)牛奶市場(chǎng)將獲得強(qiáng)力發(fā)展，而不斷擠壓豆奶市場(chǎng)空間，這就像數(shù)碼相機(jī)對(duì)膠片相機(jī)的取代、電動(dòng)剃須刀對(duì)手動(dòng)剃須刀的取代一樣。然后，他們就做出進(jìn)軍牛奶市場(chǎng)的安排。彼時(shí)，牛奶市場(chǎng)的領(lǐng)袖光明乳業(yè)不過(guò)20億元的規(guī)模，而蒙牛才剛剛創(chuàng)業(yè)。然后，維維豆奶并沒(méi)有認(rèn)真思考牛奶行業(yè)的未來(lái)發(fā)展，也沒(méi)有做出進(jìn)入新領(lǐng)域的長(zhǎng)期安排，考慮較多的是“短期的投入與短期的收獲”，結(jié)果10年之后，維維還局限在豆奶領(lǐng)域，在牛奶行業(yè)毫無(wú)建樹(shù)，停留在十幾個(gè)億的規(guī)模，幾無(wú)成長(zhǎng)；而蒙牛則成為牛奶行業(yè)的新領(lǐng)軍者，超越百億，并不斷地修正問(wèn)題，繼續(xù)成長(zhǎng)。而這種差異的起點(diǎn)是，從1999年開(kāi)始，蒙牛就在思考“5年之后乳業(yè)會(huì)是什么樣子，蒙牛要成為什么樣的企業(yè)，為此要從現(xiàn)在開(kāi)始做什么”，并經(jīng)歷近兩年的思考，完成了5年戰(zhàn)略規(guī)劃，并穩(wěn)步推進(jìn)，才有了5年之后的高下之分。

重視戰(zhàn)略思考中的時(shí)間維度，是當(dāng)下中國(guó)企業(yè)需要重視的問(wèn)題。

編輯：王玉spellingqiu@163.com