高管團隊信任與團隊績效的關系研究框架

【摘 要】本文通過文獻梳理，引入交互記憶系統(tǒng)作為中介變量，分析高管團隊信任與團隊績效的作用機制。

【關鍵詞】高管團隊；交互記憶系統(tǒng)；信任；績效

金融危機后，經(jīng)營環(huán)境日益復雜，信任，作為團隊互動過程中關鍵的一環(huán)，對績效的影響日漸突出。國內外大量文獻表明，高管團隊信任與團隊績效之間存在正向關系。交互記憶系統(tǒng)作為整合團隊智力資本，提高團隊績效的有效組織形式，是研究高管團隊信任的一個新視角。我們基于交互記憶系統(tǒng)這個中介變量的視角，探討TMT信任與團隊績效的關系。

一、已有理論綜述

1988年，羅素等提出了信任的廣義定義：信任是建立在對另一方意圖和行為的正向估計的基礎之上的不設防的心理狀態(tài)。McAllister將信任劃分為以認知為基礎的信任和以情感為基礎的信任。對于高管團隊信任形成機制，學者們形成共識，認為信任具有階段性和動態(tài)性。信任的發(fā)展遵循“認知共享—情感支持—價值認同”模式。TMT信任對團隊績效的促進作用已經(jīng)得到學者的一致認可。加入團隊互動過程變量——團隊沖突之后，TMT信任和團隊績效的關系變得更為清晰。團隊沖突分為認知沖突和情感沖突，與TMT信任相對應。Simons和

Peterson提出，TMT信任有助于抑制團隊內的情感沖突，強化認知沖突。而情感沖突對于團隊信任的形成和維護有阻礙作用，而一定的認知沖突有利于團隊溝通，進一步加強團隊信任。一些學者從交互記憶系統(tǒng)（transactive memory system，簡稱TMS）的角度進行了分析。A.B.Hollishead認為，TMS直接影響到高管團隊信任。通過高管團隊內部的互動，成員通過相互交流，了解并相信他人的知識存量和工作能力，并且愿意依附對方作為自己的知識互補方，高管團隊信任維護才能真正實現(xiàn)。而交互記憶系統(tǒng)與績效的正向關系也是通過實證檢驗得到證實的。王端旭認為，TMS的創(chuàng)建，有利于加強團隊內部的信息交換，一方面達到知識互補的效果，另一方面，有助于加深成員間專業(yè)面的了解，便于分工，形成精確匹配，以提高TMT績效。專家們對TMT信任、交互記憶系統(tǒng)、團隊績效都分別做了深入研究，但是并沒有認識到TMS作為一個中間環(huán)節(jié)，對于TMT信任、團隊績效的重要作用。

二、TMT信任對團隊績效的作用鏈構建

1.良好的高管團隊信任促進TMS的建立和維護。在知識經(jīng)濟時代，物質資源對經(jīng)濟的貢獻率已經(jīng)降低，智力資本因其增值性成為核心資源。高管團隊作為企業(yè)的管理層，承載著企業(yè)最關鍵的智力資本，如何通過有效的組織形式將各個成員的智力資本發(fā)掘出來并有效運用，是一個值得研究的課題。交互記憶系統(tǒng)是指團隊成員之間形成的用以編碼、儲存、檢索和交流來自不同領域的信息的合作性認知分工系統(tǒng)，它將團隊中每位成員所掌握的知識與對各自專長的共同知曉結合起來，形成了基于成員專長領域的知識分布和協(xié)調系統(tǒng)。從靜態(tài)角度講，TMT成員之間的信任對TMS系統(tǒng)的形成和維護作用明顯。TMT成員之間信任度越高，他們就越有可能分享自己的知識，進行更多的開放性溝通。成員間信任度越低，他們越有可能拒絕透漏自己的知識結構，甚至提供虛假信息，在這樣的團隊中，顯然，TMS系統(tǒng)是難以建立的。從動態(tài)角度來看，高管團隊信任的形成機制是一個動態(tài)發(fā)展的過程。Shapiro等認為，信任是動態(tài)性、階段性的。目前，基于“認知共享—情感支持—價值認同”的信任發(fā)展模式已經(jīng)得到了廣泛的認同。在高管團隊信任的認知共享階段，各個高層管理者對其他成員的專業(yè)領域已經(jīng)建立初步的認知。社會交換理論認為，人之所以愿意與他人交往，是因為期望在另一個時間點從他人身上獲利，或已經(jīng)獲利。在這個階段，TMT成員對于這種互利性已經(jīng)達成一定的心理默契，這將有效推動TMS元記憶目錄的建立。在高管團隊信任發(fā)展的情感支持階段，基于情感基礎的信任建立在認知信任的基礎之上，與認知信任共同對高管團隊績效產生影響。在高管團隊信任發(fā)展的價值認同階段，團隊成員對于每個成員的專業(yè)知識領域有了充分的認識。團隊內的知識專門化程度相對較高，減少了團隊成員的認知負擔，高管團隊根據(jù)成員的專業(yè)知識技能來分配任務，工作的安排更加合理和具有前瞻性。TMS幫助團隊更快地解決遇到的問題，因為問題和最有可能解決問題的成員能夠迅速匹配。可見，信任機制發(fā)展的越完善，團隊TMS就越有效，高管團隊決策就更科學。

2.TMS影響高管團隊績效。Austin，Lewis等通過大量研究表明，TMS與團隊績效是正相關的。高管團隊的主要職責是戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行。高管團隊TMS從這兩個方面對組織績效產生影響。（1）TMS增加了高管團隊的知識存量，有助于提高戰(zhàn)略決策的科學性。Stewart和Stasser等（2000）發(fā)現(xiàn)，當團隊成員的專家角色在團隊內被公開被識別，他們將愿意分享更多的知識和信息。研究還指出，當個體感覺自己是某一方面的專家，那么他就更加可能去分享自己的獨特知識。那么，團隊成員在決策時，就可以得到更多專業(yè)性的意見和建議，有利于提高決策的科學性。（2）TMS使TMT分工更加明確，社會墮化效應弱化，有助提高戰(zhàn)略執(zhí)行效率。社會墮化效應是指當群體完成一項工作時，由于工作成績不能單獨計算，因此群體中的成員每人所付出的努力會比個體在單獨情況下完成任務時偏少的現(xiàn)象。TMS根據(jù)成員的專業(yè)知識領域進行分工，由于團隊成員能夠根據(jù)元記憶目錄對其他成員的行為和表現(xiàn)作出預測，工作的安排就能夠更加合理和具有前瞻性。因此，任務執(zhí)行效率也會大大提升。

三、結論

根據(jù)我們提出的TMT信任對團隊績效的作用鏈，下面將從信任的動態(tài)性質和TMS的特性這兩個方面提出建議。首先，為有效管理信任，要以信任的動態(tài)性為管理基礎。要認識到TMT所處的信任階段。認知信任階段，團隊領導者應將團隊氛圍建設放在首要位置，以鼓勵為主，確立TMT成員不同領域的專家地位。情感信任階段，領導者要通過組織活動等方式增加成員之間的情感交流機會。價值認同信任階段，維護信任系統(tǒng)就成為管理重點，并適當增加認知沖突，促進團隊績效。其次，有效的TMS能夠促進團隊提高效率。Akgun等（2005）提出了TMS的有效性模型。基于此，我們可以提出以下幾點建議。第一，在高管團隊的構建上，要充分考慮到各成員知識結構的不同，盡量減少知識重疊和交叉；第二，提供平臺加強團隊溝通和交流。在高管團隊中，溝通能夠增進成員的相互了解，促進團隊成員建立良好的、相互信任的人際關系，使TMS更加有效；第三，保持TMT成員結構的穩(wěn)定。要充分考慮高管團隊成員的特殊需求，從職業(yè)生涯規(guī)劃，薪酬激勵，績效考核等方面做到對癥下藥。第四，通過建設性沖突和開放性討論等方法減少錯誤對團隊績效的消極影響。TMS建立和維護過程中，難免發(fā)生一些錯誤。但是TMS抑制了知識重疊，從而使非相關領域的成員對錯誤信息只能被動接受。即使錯誤被察覺，團隊成員也可能選擇忽略或無所作為以避免與其他人的專業(yè)領域沖突（Stasser等，1995）。建設性沖突和開放性討論能夠幫助團隊成員發(fā)現(xiàn)并改正錯誤。

參 考 文 獻

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