試論市場經(jīng)濟(jì)下我國企業(yè)的預(yù)算管理

【摘 要】在市場經(jīng)濟(jì)化、國際化乃至于全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，企業(yè)必須面對的是如何在市場競爭的機(jī)遇與風(fēng)險共存的復(fù)雜環(huán)境中，化解經(jīng)營管理風(fēng)險，保持企業(yè)有序、健康發(fā)展。面對這個難題要強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理等方面、從而規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；內(nèi)部控制；戰(zhàn)略管理

一、我國企業(yè)實行預(yù)算管理的重大意義

在經(jīng)濟(jì)自由化、國際化乃至于全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，企業(yè)必須時時面對的課題是如何在市場競爭不斷加劇、機(jī)遇與風(fēng)險共存的復(fù)雜多變的環(huán)境中，最大限度地化解經(jīng)營管理風(fēng)險，保持企業(yè)有序、健康發(fā)展。而破解這一課題的最好辦法就是實行預(yù)算管理。對處于建立和完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制過程中的我國企業(yè)來說，實行預(yù)算管理又是當(dāng)務(wù)之急。所謂預(yù)算管理是指將企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解、下達(dá)到企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位。通過一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核，建立的一系列完整的科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。全面預(yù)算始終將各個經(jīng)濟(jì)單位的經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程進(jìn)行控制和管理，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價。

作為一種制度，預(yù)算管理起源于英國，發(fā)展于美國，最初用于政府部門控制開支，應(yīng)用于企業(yè)則始于20世紀(jì)初期。由于企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，管理人員急劇增加，出現(xiàn)了分權(quán)化管理的問題。同時，由于機(jī)械化大批量生產(chǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)過剩、市場低迷。為使管理上分權(quán)但不失控，為協(xié)調(diào)產(chǎn)銷、控制成本，企業(yè)開始探索實施預(yù)算管理。1911年，泰勒創(chuàng)立了“科學(xué)管理”學(xué)說，推動了包括預(yù)算管理理論在內(nèi)的企業(yè)管理科學(xué)理論的研究與實踐，其中的“標(biāo)準(zhǔn)成本”和“差異分析”等方法都是企業(yè)實行預(yù)算管理過程中最常見的方法。1922年，美國著名學(xué)者麥金西的《預(yù)算控制》一書問世，標(biāo)志著預(yù)算管理理論的形成。該書詳盡地介紹了預(yù)算管理的理論和方法，對將預(yù)算制度應(yīng)用于企業(yè)產(chǎn)生了積極的影響。此后，日本也相繼推出了《預(yù)算控制之研究》、《預(yù)算控制論》等學(xué)術(shù)專著。到20世紀(jì)70年代末、80年代初，以“零基預(yù)算”出現(xiàn)為標(biāo)志，企業(yè)預(yù)算管理已基本成熟。預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。預(yù)算管理是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進(jìn)工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接。

二、我國企業(yè)預(yù)算管理問題產(chǎn)生的原因

（一）歷史原因

計劃經(jīng)濟(jì)時期，企業(yè)隸屬于政府，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入政府預(yù)算，企業(yè)預(yù)算只是財政預(yù)算的附庸，沒有形成自己獨(dú)立的、完整的預(yù)算體系。改革開放以來，隨著市場 經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，企業(yè)被推向了市場，才真正成為市場競爭的主體。因而導(dǎo)致了預(yù)算管理理論研究滯后，在應(yīng)用上，我國企業(yè)的起步時間較發(fā)達(dá)國家的企業(yè)晚了整整半個世紀(jì)或更長一些時間，既沒有納入法制管理的軌道，也缺乏起碼的經(jīng)驗和模式。

（二）理論滯后

目前，在我國眾多的企業(yè)中，已實行了真正意義上的預(yù)算管理的還只是風(fēng)毛麟角，更多的企業(yè)還在觀望試探。不是企業(yè)不愿實行預(yù)算管理，而是普遍存在困惑，具體操作時感到無從下手。實踐上的盲目乃是理論上的困惑所致。許多企業(yè)的職員、包括企業(yè)決策層人員都未經(jīng)專門培訓(xùn)，缺乏起碼的知識，對預(yù)算管理的本質(zhì)屬性、實施目的、控制程序、操作辦法存在著模糊認(rèn)識。同時，由于理論研究滯后，實用性較強(qiáng)的預(yù)算管理方面的書籍、資料奇缺，致使許多企業(yè)想搞又不知如何搞、搞和不搞差不多。有的套用政府財政預(yù)算管理模式，有的形同虛設(shè)，有的僅僅是為了裝潢門面。

（三）前提條件不充分

作為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組織形式——公司制企業(yè)，實施預(yù)算管理的前提條件除了必須有扎實的基礎(chǔ)管理工作和企業(yè)高層的支持外，還必須形成規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和有效的內(nèi)部控制制度。

三、實施預(yù)算管理的措施

科學(xué)管理需要管理科學(xué)，但任何一種管理科學(xué)理論和方法的有效運(yùn)用都需要有一定的條件和環(huán)境，實施預(yù)算管理也是如此。我認(rèn)為實施預(yù)算管理勢在必行，我們目前所缺乏的就是條件、環(huán)境和基礎(chǔ)。因此，要堅持以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，以規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)為前提，以嚴(yán)格內(nèi)部控制制度為保障，突出抓好優(yōu)化預(yù)算管理和控制環(huán)境、完善各項應(yīng)預(yù)案和調(diào)整機(jī)制等各項工作。做好了這些工作，實施預(yù)算管理當(dāng)是水到渠成的事情。具體有以下幾項：

（一）規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)就是健全、規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。離開了這個基礎(chǔ)，預(yù)算管理只能是一句空話。這也好比任何畸形的模具都不可能澆鑄符合標(biāo)準(zhǔn)的合格產(chǎn)品一樣，任何科學(xué)管理的方法對于不規(guī)范的管理組織來說都不具備任何實際意義。這是因為任何畸形的管理組織都不可能做出正確的決策，而任何科學(xué)詳盡的預(yù)算管理方案都不能改變愚昧管理所導(dǎo)致的錯誤。因此，必須從健全、規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)入手，為實行全面預(yù)算管理提供堅實的基礎(chǔ)。按照OECD在《公司治理結(jié)構(gòu)原則》中的定義：“公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對工商業(yè)公司進(jìn)行管理和控制的體系?！惫局卫斫Y(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司各個參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會 、經(jīng)理層、股東和其他利益參與者。并清楚地說明了決策公司事務(wù)所遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供了一種結(jié)構(gòu)，使之以設(shè)置公司為目標(biāo)，也提供了到達(dá)這些目標(biāo)和監(jiān)控運(yùn)營的手段。

由此可見，公司治理結(jié)構(gòu)是關(guān)于公司的基本制度和運(yùn)營框架的安排，其實質(zhì)是要解決因所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離產(chǎn)生的代理問題，本質(zhì)上是一種控制與激勵制度的安排，并通過這制度的安排實現(xiàn)各個利益相關(guān)者的經(jīng)濟(jì)利益，健全規(guī)范的公司治理將是企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。通過股東大會，董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及各個部門的職責(zé)設(shè)定，特別是總經(jīng)理與董事長是否兼任、董事會內(nèi)部各委員會以及獨(dú)立董事與執(zhí)行董事的安排，公司的治理結(jié)構(gòu)基本上決定了公司的各個利益相關(guān)者在預(yù)算管理目標(biāo)的確定過程中發(fā)言權(quán)的大小。例如如果形成董事會的公司治理結(jié)構(gòu)，那么董事會在確定預(yù)算管理目標(biāo)方面有較大的發(fā)言權(quán)；進(jìn)一步地說，如果董事會由大股東控制，則在此情況下確定的預(yù)算管理目標(biāo)將對大股東有理而有可能會損失小股東的利益。再如如果董事會與總經(jīng)理一人兼任，董事會中內(nèi)部執(zhí)行董事占多數(shù)，那么總經(jīng)理在確定預(yù)算管理目標(biāo)方面有較大發(fā)言權(quán)，在此情況下確定的預(yù)算管理目標(biāo)將對總經(jīng)理有利而有可能對股東和債權(quán)人不利。在其他方面，如預(yù)算管理的編制、預(yù)算的控制、預(yù)算信息的反饋報告、預(yù)算指標(biāo)的確定和計算等方面，公司治理結(jié)構(gòu)所做出的制度安排確定了預(yù)算管理主體之間在預(yù)算管理實施過程中的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，以及各個主體應(yīng)負(fù)責(zé)的工作范圍。

（二）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)是個盈利組織，企業(yè)的股東無不希望企業(yè)不斷發(fā)展壯大，以從中獲得更多的長期收益。這就要求企業(yè)必須有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以此對企業(yè)實行戰(zhàn)略管理。企業(yè)的這一性質(zhì)和特點決定了企業(yè)預(yù)算管理必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，每一年度的預(yù)算都要切合長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的需求。這就好比一個人的成長，德才兼?zhèn)渚褪强傮w發(fā)展目標(biāo)（戰(zhàn)略），幼兒教育、小學(xué)教育、中學(xué)教育、大學(xué)教育、繼續(xù)教育乃至于終身教育都要緊緊圍繞這一總體戰(zhàn)略來進(jìn)行一樣。企業(yè)預(yù)算管理以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，一是可以控制和避免拼資源、拼設(shè)備、拼資金等短期行為；二是可控制偏離戰(zhàn)略規(guī)劃、禁不住眼前利潤的誘惑盲目多元化發(fā)展的現(xiàn)象。上世紀(jì)90年代初風(fēng)光一時的“太陽神”集團(tuán)在其發(fā)展的巔峰時期，竟在一年之內(nèi)新上了石化、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店業(yè)等20多個項目，拼掉了3億多元資金。從此，“太陽神”不再風(fēng)光?！疤柹瘛笔〉淖罡镜脑蚓褪瞧x了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。與此相類似的是韓國“三星”集團(tuán)，其經(jīng)營范圍雖然很大，但始終以電子產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)。但在1997年，“三星”公司偏離了以電子產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的發(fā)展戰(zhàn)略，投資130億美元進(jìn)入汽車制造業(yè)，一年以后，以損失20億美元為代價，宣布退出汽車行業(yè)。與此相反，“聯(lián)想”集團(tuán)始終堅持通過提高產(chǎn)品的科技含量來增加市場份額的戰(zhàn)略導(dǎo)向，每一年度的預(yù)算都始終圍繞這一戰(zhàn)略進(jìn)行，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。