現(xiàn)代能源企業(yè)績效管理的實施與優(yōu)化探討

【摘 要】隨著管理的不斷發(fā)展和變革，現(xiàn)代企業(yè)管理正逐步向以人力資源開發(fā)為核心的經營管理模式轉變。績效管理作為人力資源管理的核心模塊，與其他模塊之間的關系極為密切，而如何做好績效管理始終是擺在人力資源管理面前一道永恒的課題。本文筆者結合自身工作實踐就能源企業(yè)績效管理的實施和優(yōu)化了進行了初步的探討。

【關鍵詞】能源企業(yè)；績效改革；績效指標

所謂績效管理，是指企業(yè)各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理作為人力資源管理的核心模塊，與其他模塊之間都有著極為密切的聯(lián)系，績效管理實施的成敗，直接影響著企業(yè)人力資源管理工作的成敗。能源企業(yè)自身特點決定了其對績效管理的實施有著獨特的要求。

一、以工作分析為基礎，制定科學的績效指標

工作分析是員工獲得工作信息的過程，在設計能源公司績效管理所應用的績效考核表前，首先必須做的就是對全體員工的工作方式及工作發(fā)展有一定程度的清晰了解，明確員工的職位與職責，或者采取讓員工填寫職位說明書的方法來了解。只有這樣，才能了解某項職位需要掌握什么樣的知識、技能，需要什么樣的工作態(tài)度、工作流程等等。從企業(yè)績效管理的角度來看，員工所屬職位不同，需要在績效考核中的要素就會因此存在一定的區(qū)別，如果企業(yè)在對員工的考核中采用同一張內容沒有變化的員工考核表，其得到的考核結果顯然是不科學且不合理的。比較合適的績效考核表應該是把集團公司所有的職位從管理科學合理的層面出發(fā)進行不同的分類，如集團公司可以將員工職位劃分為管理類職位、技術類職位、后勤服務類職位等等。通過不同的職位分類，得到的職位考核分數(shù)既有企業(yè)員工自身考核的絕對值，又有員工在本類職位中考核結果的相對值，結果才能對員工起到激勵作用。

集團公司在年初制定績效計劃時，應在對員工進行詳細的工作分析的基礎上，結合集團公司每一個具體年度所確定的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標及公司管理層所制定的具體管理工作計劃，通過集團公司管理層和企業(yè)員工之間績效溝通，來制定科學合理的人力資源績效指標。對于集團公司來說，員工績效指標的制定需要改變由企業(yè)管理者直接下達的管理方式，而應通過和員工的多溝通多交流，多征求員工對績效管理的意見。各績效指標及相應的權重，應參照公司當年的業(yè)務目標而設定，并以此作為決定被評估薪酬、獎懲、升遷的基礎。在考核指標上要減少含糊不清的內容，去除一些無意義的、大道理式的指標。在權重上應通過對每個被評估者的職位性質、工作特點來進行分析，從而確定每項指標及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理性。

二、搭配合理的考核辦法，優(yōu)化薪酬體系

在整個績效考核的過程中，績效標準起著重要作用。工作分析的結果已經明確表示企業(yè)的員工在自身的工作中應該做的，績效考核的標準需要解釋員工在企業(yè)經營管理中所必須滿足的程度。工作分析與企業(yè)績效考核指標二者結合起來，能夠對員工的工作及考核進行清晰的論述。設定企業(yè)績效標準要達到的目的通常有三個：第一，通過考核辦法與考核指標，引導企業(yè)員工的行為，從而實現(xiàn)集團公司給員工既定的工作標準。第二，通過考核辦法與考核指標，結合員工的工作分析，建立一個公平合理的競爭環(huán)境及工作平臺。第三，奠定公正的評價員工的基礎。績效標準的制定，能夠有效的實現(xiàn)企業(yè)經營管理目標。進一步完善薪酬體系，使員工對收入的滿意程度提高，從而調動員工的積極性，提高整個公司的整體效益。員工對企業(yè)給予薪酬的滿意度對于企業(yè)來說，是企業(yè)激勵員工，提升企業(yè)人力資源管理有效性，尤其是避免員工流失的重要保障。正是因為如此，不斷優(yōu)化薪酬體系是集團公司績效管理中必須關注的關鍵性因素。同時，優(yōu)化薪酬也要根據(jù)公司收益的實際情況，橫向的薪酬體系與縱向薪酬體系的綜合比較，根據(jù)企業(yè)經營管理發(fā)展的需要最終做出優(yōu)化薪酬體系的決策。

三、加強培訓，增強對績效管理的系統(tǒng)認識

對全體員工進行專項培訓，更新全體員工對績效管理的認識，特別是管理層的認識是十分必要的。作為能源集團公司一名公司員工可以通過這種培訓明確其自身在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的位置，明確績效管理體系中自身所具有的權利和義務，從而能夠明晰績效管理在具體的公司人力資源管理中所確定的影響。對于能源公司的績效管理優(yōu)化來講，企業(yè)高層管理者對績效管理優(yōu)化的重視與否決定著公司的績效管理優(yōu)化的具體應用效果，績效管理從其本質上來講，是企業(yè)全體員工都應參與的事情，但是高層領導管理者其在企業(yè)生產經營中所具有的地位和影響力，決定了管理者們必須站在企業(yè)改革的最前臺，以自身的行動和理念積極的參與到績效管理的優(yōu)化進程中來。提高人力資源主管的專業(yè)化水平是整個公司人員培訓的一項重點。在集團公司績效管理的優(yōu)化過程中，人力資源管理者在本次績效管理的優(yōu)化中起著至關重要的作用。人力資源的管理者利用其自身在人力資源管理方面的專業(yè)知識和實踐經驗，從企業(yè)的實際情況出發(fā)，結合企業(yè)的實際情況和績效管理的要求設計出集團公司績效管理的流程體系，還要對績效管理體系在具體的實施過程中所涉及到一些細節(jié)，如績效管理優(yōu)化中涉及到的各類規(guī)章制度等進行必要的設計和修訂，為集團公司其他部門的管理者與員工提供必要的咨詢與幫助等。

四、進行績效溝通和績效反饋

從集團公司績效管理自身的運作機制來看，企業(yè)在績效管理中良好的績效溝通與細致的績效反饋能夠使績效管理中出現(xiàn)的問題及時得到解決，從而有效的提高企業(yè)績效管理的效率。企業(yè)通過有效的績效溝通和績效反饋的應用，可以促進人力資源管理有效性的提升?？冃贤ㄅc績效反饋在具體的方法選擇上，通常分為正式與非正式兩類。正式的績效溝通與績效反饋是事先計劃和安排好的，常見的方式有定期的書面報告、定期所進行的面談、有部門負責人等管理人員參加的定期的小組會議或者相關的工作團隊會議等。非正式績效溝通與非正式的績效反饋可以采用的非正式方式也是多種多樣的，如閑聊或者走動式交談等諸多方式?？傊?，企業(yè)的管理者應從實際情況出發(fā)，在實際的應用中靈活的采用績效考核溝通與績效反饋的方式。

能源企業(yè)屬于生產性行業(yè)，能源集團公司的管理者在平時的日常管理工作中應結合企業(yè)的生產目標，及時掌握企業(yè)員工在自身的工作中的工作績效情況。管理者應加強與企業(yè)員工工作績效的溝通與工作績效的反饋，并從自身工作的需要出發(fā)來指導下屬完成績效反饋。能源公司的人力資源部門應該從集團公司的實際情況出發(fā)，對績效考核的標準和績效考核的準則進行定期的檢查與修正，設計與修訂企業(yè)的績效管理中的考核體系時，應以執(zhí)行性與操作性為基礎盡可能的制定一些相對來說客觀化且能夠量化的考核指標。同時公司的人力資源管理部門也應及時地向公司各級管理部門的負責人培訓績效考核方面的專業(yè)知識與實踐技能，不斷加強管理者與被考核者的績效溝通與績效反饋，從而將績效考核所帶來的考核誤差降到最小，減少因為誤差而給企業(yè)人力資源管理帶來的負面效應。

參 考 文 獻

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