以YP企業(yè)為例淺析中小企業(yè)如何加強(qiáng)成本管理

【摘 要】成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的中心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中起非常重要的作用。而成本控制則是企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié).只有加強(qiáng)成本控制，才能降低產(chǎn)品成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。所以加強(qiáng)成本控制，提高成本管理水平，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理乃至經(jīng)營(yíng)管理的核心。本文以中小型制造企業(yè)為例闡述成本管理與控制相關(guān)理論研究，著重探討成本控制的主要方法旨在為中小制造企業(yè)成本管理與控制提供理論和應(yīng)用上的借鑒。

【關(guān)鍵詞】成本；成本管理；成本控制

一、YP金屬制品有限公司成本管理的現(xiàn)狀

（一）公司簡(jiǎn)介

山西玉鵬金屬制品有限公司（本文中以YP公司代替）成立于2005年8月，是一家集研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)銷售專業(yè)空調(diào)配件的現(xiàn)代企業(yè)。公司是專業(yè)生產(chǎn)銅管、銅管件、保溫材料、壓縮機(jī)、空調(diào)配件等產(chǎn)品的生產(chǎn)制造企業(yè)，公司通過(guò)ISO9001：2000質(zhì)量體系認(rèn)證，目前擁有員工100余人。2010年被長(zhǎng)治市安全生產(chǎn)管理局認(rèn)定為規(guī)范化企業(yè)。

（二）YP公司成本控制現(xiàn)狀分析

1.YP公司設(shè)計(jì)階段成本控制（事前）。該企業(yè)由于運(yùn)用的是傳統(tǒng)的控制方法，對(duì)于設(shè)計(jì)階段的工作做的并不充分，考慮也不是很周全，它比較重視事后成本核算，對(duì)于成本的性態(tài)和事前控制沒(méi)有做到相應(yīng)的調(diào)控。

2.YP公司成本核算階段控制（事中）。（1）材料采購(gòu)方面。該公司在在采購(gòu)原材料的過(guò)程中存在諸多問(wèn)題，例如采購(gòu)預(yù)算不準(zhǔn)確，供應(yīng)商不穩(wěn)定；采購(gòu)方式的選擇不靈活、不科學(xué)；相關(guān)采購(gòu)約束機(jī)制不健全等問(wèn)題。（2）人工管理方面。在企業(yè)人工成本控制中一般是通過(guò)建立企業(yè)勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本的比重三個(gè)比例指標(biāo)來(lái)作為衡量人工成本的水平的標(biāo)量。該企業(yè)的做法是將這三個(gè)指標(biāo)的具體數(shù)值與同行業(yè)的其他企業(yè)或者與社會(huì)各行業(yè)同指標(biāo)平均數(shù)值做比較，但是實(shí)際在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)這三個(gè)指標(biāo)并不是孤立的，他們與企業(yè)生產(chǎn)許多環(huán)節(jié)的指標(biāo)都存在著一定的配比關(guān)系。因而僅僅像企業(yè)的數(shù)值比較做法已經(jīng)滿足不了市場(chǎng)的發(fā)展需要，此問(wèn)題在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中被忽略了。（3）制造費(fèi)用方面。該公司雖然資產(chǎn)不多，但日常閑置的資產(chǎn)，每月大概要花1500元左右的維護(hù)費(fèi)用，有些設(shè)備已經(jīng)淘汰，尚未變賣，仍舊需要維護(hù)。通常說(shuō)來(lái)對(duì)于這種情況的設(shè)備應(yīng)該采用方法妥善處理，從而省下必要的維護(hù)費(fèi)，減少成本開(kāi)支。

3.YP公司成本考核階段控制（事后）。（1）考核激勵(lì)機(jī)制方面。考核和激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容比較粗放，沒(méi)有形成系統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核機(jī)制。其內(nèi)容僅停留在企業(yè)利潤(rùn)完成和部分個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況的考核，而不重視成本開(kāi)支的考核，認(rèn)為只要完成利潤(rùn)指標(biāo)就可以了，這也體現(xiàn)了該企業(yè)的成本控制還有待進(jìn)一步加強(qiáng)與改進(jìn)。（2）銷售環(huán)節(jié)成本控制方面。在該企業(yè)中，銷售環(huán)節(jié)成本并不明顯，比較隱性。該單位的銷售成本主要表現(xiàn)在非生產(chǎn)性用品、服務(wù)類無(wú)形產(chǎn)品等，該公司產(chǎn)品的推廣費(fèi)用比較高，經(jīng)常采取的是廣告方式進(jìn)行推廣，其在阿里巴巴和國(guó)內(nèi)外大型展會(huì)中發(fā)生的銷售費(fèi)用較多。

二、中小制造企業(yè)成本管理與控制面臨的共同問(wèn)題及成因分析

1.問(wèn)題歸納。（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本不足。一般說(shuō)來(lái)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)需要經(jīng)過(guò)方案的提出、論證、實(shí)際生產(chǎn)這三個(gè)步驟。對(duì)于中小制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面缺乏足夠的資金來(lái)完成產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，一旦設(shè)計(jì)出來(lái)也很難去做足夠的新產(chǎn)品的市場(chǎng)反饋。另一方面，大多數(shù)的中小制造還處于初級(jí)的加工階段，自己的研發(fā)力量不夠強(qiáng)大，依靠的都是現(xiàn)成的圖紙，對(duì)于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)仍舊力度不足。（2）產(chǎn)品采購(gòu)制度不健全。為了有效控制產(chǎn)品的采購(gòu)成本，大型制造企業(yè)一般會(huì)建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度，通過(guò)比較供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格，建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度；建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系等等措施。但中小制造企業(yè)由于體制尚未完成建立，常常缺乏類似的采購(gòu)成本管理機(jī)制。（3）缺乏人工激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于中小制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的工資待遇和福利，競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)比較弱，員工在工作當(dāng)中沒(méi)有得到相對(duì)應(yīng)的待遇，缺乏足夠的人文關(guān)懷。同時(shí)，在中小企業(yè)里面，許多的員工的成本節(jié)約意識(shí)沒(méi)有到位。（4）制造費(fèi)用分配不準(zhǔn)確。制造費(fèi)用的分配需要比較精確的成本統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而在多數(shù)中小制造企業(yè)里面尚未建立管理信息系統(tǒng)，仍然采用填寫報(bào)表，有的操作工和班組長(zhǎng)不認(rèn)真填報(bào)工時(shí)、材料消耗等表格，造成漏報(bào)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)失真，很難保制造費(fèi)用分?jǐn)偟臏?zhǔn)確性。（5）運(yùn)輸成本控制不合理。運(yùn)輸是物流活動(dòng)過(guò)程中的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，涉及裝卸、搬本運(yùn)、包裝等多種環(huán)節(jié)。中小企業(yè)由于自身訂單的波動(dòng)性比較大，準(zhǔn)確估計(jì)發(fā)貨量難度較大，對(duì)于車輛的配置情況不是很合理。（6）行政費(fèi)用超支嚴(yán)重。對(duì)于中小制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)規(guī)模雖小，但五臟俱全。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)大型單位來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單，但隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，仍免不了設(shè)置或增添若干職能崗位，加上企業(yè)需要對(duì)外應(yīng)酬，行政管理費(fèi)用難以降低，這勢(shì)必會(huì)增加產(chǎn)品的成本。（7）市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用過(guò)高。中小制造企業(yè)雖然營(yíng)銷渠道較短，但由于促銷活動(dòng)頻繁，銷售人員費(fèi)用過(guò)大，單位產(chǎn)品營(yíng)銷費(fèi)用一般偏高。

2.原因剖析。中小制造企業(yè)成本控制存在著諸多的缺陷，究其主要原因，本文總結(jié)了以下幾點(diǎn)：（1）制造業(yè)的成本管理尚未與不斷變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)。計(jì)算機(jī)的普及可以及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策和核算，有效地實(shí)施成本控制。但不幸的是我國(guó)有些企業(yè)的管理者還沒(méi)有意識(shí)到這些變化，仍然依靠傳統(tǒng)的手工操作，直接導(dǎo)致成本計(jì)量的準(zhǔn)確性大打折扣。（2）缺乏成本約束激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。因此無(wú)法調(diào)動(dòng)管理者和廣大職工的積極性，勢(shì)必造成成本的增加。（3）制造業(yè)的技術(shù)水平制約了成本的降低。為了改進(jìn)產(chǎn)品成本，就需要不斷地提高技術(shù)水平。但是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的興趣不高，原因是技術(shù)創(chuàng)新需要的成本很高，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和設(shè)備需要強(qiáng)大的資金后盾。（4）制造業(yè)成本資料缺乏準(zhǔn)確性。傳統(tǒng)的成本核算多數(shù)是采用手工記賬，在大多數(shù)情況下只能進(jìn)行簡(jiǎn)單的核算，卻無(wú)法核算出一些復(fù)雜的成本分析數(shù)據(jù)。無(wú)法為全面成本管理打下基礎(chǔ)。

3.關(guān)于中小企業(yè)如何加強(qiáng)成本管理與控制的幾點(diǎn)建議。

（1）更新成本管理觀念，引入先進(jìn)的管理思想。我國(guó)企業(yè)在成本管理觀念上落后，這直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，因此急需革新成本管理思想。這需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、決策層要有戰(zhàn)略眼光和與時(shí)俱進(jìn)的思想，不墨守成規(guī)。（2）加強(qiáng)企業(yè)管理人才的培養(yǎng)，注重對(duì)人力資源的管理。制造型企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率很大程度上也取決于生產(chǎn)工人的熟練程度，在技術(shù)和勞動(dòng)強(qiáng)度不變的情況下，工人的熟練程度越高，勞動(dòng)生產(chǎn)率越高。因此，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)熟練工人的重視程度，注重對(duì)人力資源的控制。（3）采用先進(jìn)的成本核算方法。以本文中的YP公司為例，可以試著嘗試用這兩種方法進(jìn)行成本核算和控制。一是目標(biāo)成本法。在建立和完善YP公司內(nèi)部模擬市場(chǎng)核算體系的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)利潤(rùn)，將目標(biāo)銷售收入減去目標(biāo)利潤(rùn)后，確定最終的目標(biāo)總成本。YP公司在該款空調(diào)銅管采用納米技術(shù)，成本調(diào)整后的目標(biāo)利潤(rùn)是250萬(wàn)元，預(yù)計(jì)前期銷售量是5萬(wàn)套，預(yù)計(jì)售價(jià)是216.5元/根，由此可以得到市場(chǎng)可允許成本為832.5萬(wàn)元，根據(jù)銅管的品種、價(jià)格、ABC基礎(chǔ)數(shù)據(jù)確定，在現(xiàn)有生產(chǎn)條件下，該款產(chǎn)品的現(xiàn)行成本為851.4萬(wàn)元，比目標(biāo)成本多出18.9萬(wàn)元。運(yùn)用價(jià)值工程和功能改進(jìn)計(jì)劃等重新設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)公司各部門的努力，成本大幅降低，能夠使成本降低到目標(biāo)成本822.5萬(wàn)元，因此，公司最后確定該款空調(diào)銅管的目標(biāo)成本總額為822.5萬(wàn)元。根據(jù)YP公司該款空調(diào)銅管的基本資料，來(lái)預(yù)測(cè)和確定單位產(chǎn)品目標(biāo)成本，并制作圖表1。

成本構(gòu)成比重=單位生產(chǎn)成本各因素/單位成本合計(jì)

各因素影響率=（調(diào)整后目標(biāo)各因素值一調(diào)整前實(shí)際各因素值）/調(diào)整前單位成本合計(jì)

通過(guò)測(cè)算，調(diào)整后該款產(chǎn)品的單位目標(biāo)成本為160.23元，各主要成本項(xiàng)目的單位目標(biāo)成本也可確定，能達(dá)到目標(biāo)成本降低任務(wù)。

二是作業(yè)成本分析。YP公司產(chǎn)品品種繁多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，產(chǎn)品數(shù)量和結(jié)構(gòu)差異也很大。因此，對(duì)YP公司全面實(shí)行作業(yè)成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作。在這樣的情況下，我們可以先在局部采用作業(yè)成本管理，并通過(guò)作業(yè)成本管理所得出的一般性結(jié)論來(lái)重新評(píng)估該公司各類產(chǎn)品成本信息的準(zhǔn)確性和有效性，以便更好地運(yùn)用于管理決策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，繼而在整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中逐步推廣和運(yùn)用。需要注意的是并非所有的增值作業(yè)都是高效率、高效益的，它本身也有高效作業(yè)與低效作業(yè)的區(qū)別，所以有必要對(duì)增值作業(yè)的效率進(jìn)行分析，盡可能地提高作業(yè)的執(zhí)行效率，降低作業(yè)消耗資源的數(shù)量，實(shí)現(xiàn)降低作業(yè)成本的目的。（4）采購(gòu)環(huán)節(jié)成本控制對(duì)策。一是與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。二是聯(lián)合采購(gòu)。通過(guò)聯(lián)合采購(gòu)，該企業(yè)可以直接面對(duì)上游產(chǎn)品的制造商，通過(guò)減少中間環(huán)節(jié)的流通，擺脫中間商的轉(zhuǎn)手成本，這樣就大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。（5）完善成本控制責(zé)任系統(tǒng)。公司產(chǎn)品成本控制的第一責(zé)任人是公司總經(jīng)理，財(cái)務(wù)副總經(jīng)需要協(xié)助總經(jīng)理承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)公司成本控制的具體工作，財(cái)務(wù)部應(yīng)該作為公司產(chǎn)品成本控制的綜合管理和牽頭部門，各職能部門和生產(chǎn)單位的主要責(zé)任人負(fù)責(zé)本部門成本控制工作。

參 考 文 獻(xiàn)

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