企業(yè)集團的分權化管理體制建構

【摘 要】傳統(tǒng)的企業(yè)管理過程中均是以集權管理為主，在企業(yè)成立初期權利就主要集中在幾個或一個人的手里面，擔當“代言人”角色。長期的管理實踐證明，企業(yè)的運作必須依靠有機整體的協(xié)同配合才能達到最終想要的結果。分權化管理的基本模式是決策權在不同層次和不同部門的管理人員之間進行適當?shù)膭澐?，并通過適當?shù)氖跈?，使不同層次的管理者都能對日常的?jīng)濟活動及時的作出有效的決策，以適應市場變化的需要。本文在生命周期理論的視角下，結合W集團的實例，通過分析企業(yè)現(xiàn)存的問題，找出構建分權化管理體制的具體措施，對我國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要的指導和實踐意義。

【關鍵詞】企業(yè)；分權；管理；體制

一、引言

分權化管理體制它是通過權利制衡的有效配置達到管理的目的，推動企業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)如今我國很多企業(yè)集團還存在管理體制不夠完善的問題，比如集團領導權力一把抓、組織結構過于集權化、決策風險問題等，這就需要構建分權化管理體制，分清企業(yè)在每個不同階段的發(fā)展特征，明確組織設置與權責利的關系，從而推動企業(yè)的長久發(fā)展。

二、生命周期理論概述

關于生命周期理論的，最具代表性的是美國著名的管理學家伊查克·愛迪斯（1989），在他看來，企業(yè)是遵循孕育、出生、成長、最終老化、直到死亡的生命周期的一個生命體。他根據(jù)自身管理經(jīng)驗，總結出各個階段企業(yè)所呈現(xiàn)的不同特征，把企業(yè)生命周期劃分為10個階段，分別是孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。針對每個階段的特征，找出了制約其發(fā)展的關鍵因素。企業(yè)的生命周期理論的研究意義就在于試圖找出企業(yè)在不同生命周期階段中所應具備的組織結構模式及管理模式，使其保持長久的生命力，得到可持續(xù)發(fā)展。

三、分權化管理體制建構的意義——以W集團為例

1.分權化管理體制概述。分權化管理是大規(guī)模集團經(jīng)常使用的現(xiàn)代管理模式，其基本模式是決策權在不同層次和不同部門的管理人員之間進行適當?shù)膭澐郑⑼ㄟ^適當?shù)氖跈?，使不同層次的管理者都能對日常的?jīng)濟活動及時的作出有效的決策，以適應市場變化的需要。在長期的管理實踐中，企業(yè)的經(jīng)營者明白了企業(yè)的運作并非只有一個人在處理各種事務，而是有機整體的協(xié)同配合才能達到最終想要的結果，所以就產(chǎn)生了企業(yè)分權管理制度，它是很系統(tǒng)的管理實踐，通過權利制衡的有效配置達到管理的目的。

2.W集團概述。1983年古月自行籌資13.5萬元創(chuàng)建了W銅帶生產(chǎn)廠，經(jīng)過15年的發(fā)展，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——W集團公司。銅加工屬于資金密集與技術密集型行業(yè)，由于行業(yè)進入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。W集團是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。集團董事會是最高權力和決策機構，由集團正副總和二級公司總經(jīng)理組成的理事會無決策權。是一種較典型的中小型企業(yè)集團的管理模式。在職能部門設置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需求相吻合。理事會的職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線—職能模式，實質上是職能式組織模式。公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的隨著公司規(guī)模不斷地發(fā)展壯大，許多問題也就隨之浮現(xiàn)，主要可以概括為以下幾點：首先，集權分權問題。董事長高度集權，幾乎所有事情都要經(jīng)過他拍板才能決定，而他本人在大強度的事務中已經(jīng)力不從心，每天簽審公司上下報賬的財務票據(jù)就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室。如今董事長每天上午8：00～10：00就成了審批資金報告的專門時間。其次，決策問題。董事長在決策方面傾向于“一言堂”，聽不進公司其他人的意見，從而使決策權力都集中在他一人身上；最后，控制與激勵的問題。公司元老與董事長貌合神離，而且公款消費現(xiàn)象嚴重，高薪與其他優(yōu)厚福利待遇卻無法留住人才，企業(yè)缺少凝聚力。尤其是1995年有關部門界定董事長個人在公司中的產(chǎn)權占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和董事長疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付。這些問題成為董事長的最大困惑。

3.分權管理帶來的利與弊。分權有其優(yōu)勢。對于W集團這樣一個龐大的企業(yè)。面對的又是一個瞬息萬變的市場，有關市場和產(chǎn)品的信息往往是企業(yè)成功的一個關鍵因素。但是有關企業(yè)的重要信息最初往往掌握在那些直接從事生產(chǎn)和銷售的管理人員手中，如果企業(yè)的決策權集中于企業(yè)最高管理層次，那么在企業(yè)內(nèi)部需要一個能及時準確地傳遞信息的系統(tǒng)，同時還要考慮信息傳遞過程的控制問題，即保證有關信息傳遞的各方都有認真負責的態(tài)度并及時傳遞真實的信息。分權管理實質上把決策權適當?shù)叵路诺奖容^接近信息源的各個管理層次，避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題。但另一方面，分權管理也會帶來管理控制問題。在分權之后，企業(yè)內(nèi)部各部門享有一定的、獨立的決策權。但是，同一項決策內(nèi)容，不同的決策目標往往有不同的決策結果，然而，如果企業(yè)不對授權部門采取適當?shù)墓芾砜刂剖侄?，促使部門的目標趨于企業(yè)的整體目標，我們很難相信享有決策權的部門能完全自覺地以企業(yè)的整體利益為出發(fā)點。被授權部門在利用信息進行有關決策時，往往首先考慮自己部門的局部利益，而不是企業(yè)的整體利益，往往會出現(xiàn)“各自為戰(zhàn)”的局面。這樣，企業(yè)分權之后形成了所謂的“委托—代理”關系，由于這種關系而發(fā)生的代理成本是分權管理的主要代價之一。

四、從W集團看我國企業(yè)管理體制存在的問題

1.組織結構過于集權化。W集團從管理體制和管理方式來看，像一個家庭式管理體制。其突出的特征就是董事長的“個人英雄主義+獨裁統(tǒng)治”管理方式，甚至采購員的差旅費都要他親自簽字，這是典型的集權化管理。W集團的組織結構仍屬于直線職能制，這種模式顯然是適合規(guī)模較小、業(yè)務比較單一的企業(yè)。

2.人力資源管理落后于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。根據(jù)企業(yè)周期理論，在進入集權化階段以后，由于企業(yè)規(guī)模增大，人員增多，需要設置不同的部門，這時的人力資源管理的主要任務包括：（1）職位分析。在W集團中，理事會的一辦四部職位不明確，且公司高層管理人員職位更迭頻繁。（2）根據(jù)崗位挑選員工，引進管理人才，并利用好專家。（3）薪酬應具有激勵性。薪酬管理應該再促進內(nèi)部公平與外部公平的同時，更好的激勵員工努力工作。W集團高層人員提不起勁就是一個突出問題。

3.決策風險問題。從主觀方面來說，首先，決策者能力有限。決策需要知識資源，但是知識是不斷發(fā)展變化的，擁有昨天的知識并不等于擁有了今天的知識，這也就是參謀咨詢機構的問題。其次，參謀咨詢機構沒有發(fā)揮應有的作用。董事長越來越?jīng)]有耐心聽專家的意見，專家的專業(yè)知識得不到重視和發(fā)揮。最后，信息單向流通不對稱。信息不完全也是決策風險的影響因素，更是促進分權化管理的重要因素。從客觀方面看：首先，決策機制不健全。決策就是為未來的行為制定多種可供選擇的方案，并決定采用何種方案的過程。W集團的決策大多是董事長一人作出，雖大多數(shù)正確，但沒有一套科學的決策制度，決策沒有穩(wěn)定性。其次，外部環(huán)境變動性較大。知識化、網(wǎng)絡化、全球化的發(fā)展，應對這種變動性，需要有完備的決策機制。

4.內(nèi)部控制問題。第一，考核激勵不當，缺乏人文性和可持續(xù)性。W集團主要負責人責任不明確，相互之間協(xié)調(diào)困難，對其考核難度大。尤其在界定產(chǎn)權以后，董事長個人占90%股份，企業(yè)似乎成了董事長個人的，對許多高層來說，共同努力的愿望消失了，大家都覺得自己成了打工者。董事長給他們優(yōu)越的待遇，似乎成了必然的，對他們不再具有激勵作用。第二，管理層與員工觀念發(fā)生變化，控制缺乏有效性和整合性。W集團忽視企業(yè)文化建設，內(nèi)部控制制度成為了擺設。董事長不太重視內(nèi)部控制制度，認為解決問題的有效方法就是集權，自己掌權才最安心，這是一種典型的家庭式管理體制，造成管理層與員工的觀念都發(fā)生變化，加上審計、監(jiān)督不足，董事長對企業(yè)的控制越來越弱。

五、企業(yè)分權化管理體制構建的措施

（1）理順管理體制。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)處于每個階段都有每個階段的管理體制和管理方式。在集團化階段，分權化管理體制要在總公司實行事業(yè)部制，在各子公司實行規(guī)范化的母子公司管理體制。總公司董事會任命子公司董事會，并通過放權增加它的自主性和創(chuàng)造性。事業(yè)部對各個子公司起指導作用。這種管理體制的目標：企業(yè)組織結構扁平化、企業(yè)決策迅速快捷、能夠快速適應市場變化的需要、增加組織基層的權力。（2）強化內(nèi)部控制。無論從代理理論觀點，還是信息不對稱帶來的信息決策價值造成的管理控制問題來看，如果企業(yè)在授予部門一定的決策權后，又沒有解決好對內(nèi)部各單位合理的考核制度設計等管理控制問題，下放權力充分利用信息帶來的利益可能被相應的代理成本所抵消，甚至造成事與愿違的局面。管理控制系統(tǒng)就是企業(yè)必要的控制機構。設計內(nèi)部控制制度、有意識地培養(yǎng)與內(nèi)部控制相協(xié)調(diào)的企業(yè)文化和管理理念等。（3）完善決策機制。具體來說有四步驟：首先，改革董事會構成。除了擁有產(chǎn)權的股東外，可以考慮請相關專家進入董事會，提高決策的正確性。其次，職工參與決策。主要通過職工代表大會制度、重要決策公開化制度。再次，充分利用專家咨詢機構。以任務為中心開展咨詢活動，建立激勵機制，對在咨詢中有重大貢獻的專家給予表彰獎勵。最后，完善董事會監(jiān)督機制。（4）完善規(guī)章制度。制度提供一種穩(wěn)定性，W集團需要建立起完備的規(guī)章制度，使公司的各項活動都更加規(guī)范，按照既定的制度和程序進行。特別是監(jiān)督制度，包括監(jiān)事會對董事會的監(jiān)督，全體員工對管理層的監(jiān)督等。但是大量的規(guī)章制度會讓企業(yè)陷入文牘主義危機。（5）加強人才隊伍建設。隨著物質生活水平提高，職工萌發(fā)了更高層次的自我發(fā)展和自我管理的需要。職工只有參加管理，把自身利益與企業(yè)發(fā)展相聯(lián)系的情況下，才能進行主動的、創(chuàng)造性的勞動，公司效益也才能夠提高。同時，注重從社會上招募專業(yè)管理人才，充實和加強企業(yè)管理層。

參 考 文 獻

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