基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)研究

【摘要】勝任力模型是近年來被廣泛使用的人力資源分析技術(shù)和測評工具，文章在遵循動態(tài)性、系統(tǒng)性和協(xié)同性的原則下構(gòu)建物流企業(yè)人力資源勝任力模型，從勝任力的差距出發(fā)，進(jìn)行人力資源開發(fā)需求分析，從而設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)機(jī)制，建立良好的反饋機(jī)制，從而保證物流企業(yè)人力資源開發(fā)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】勝任力模型；物流企業(yè)；人力資源開發(fā)

經(jīng)濟(jì)的全球化和我國經(jīng)濟(jì)總體快速發(fā)展，為物流企業(yè)提供了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)在關(guān)注經(jīng)營發(fā)展的同時，把提升內(nèi)部的人力資源優(yōu)勢、優(yōu)化人才管理機(jī)制作為關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措。但是，目前我國本土物流企業(yè)中有約一半的人員是從傳統(tǒng)的物資儲運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來的，現(xiàn)代物流綜合性人才嚴(yán)重匱乏，職工的后續(xù)教育比較薄弱，嚴(yán)重制約著我國物流企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和積極應(yīng)對國內(nèi)、國際市場的競爭。20世紀(jì)70年代初，美國著名心理學(xué)家麥克里蘭（McClelland）提出的勝任力理論，為新經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理研究與實(shí)踐提供了一個全新的視角。對物流企業(yè)人員的勝任力進(jìn)行研究，構(gòu)建物流企業(yè)人員的勝任力模型，并在此基礎(chǔ)上有針對性的進(jìn)行人力資源開發(fā)，有利于提高物流企業(yè)員工的現(xiàn)實(shí)能力，縮小崗位期望能力和員工現(xiàn)實(shí)能力的差距，增強(qiáng)物流企業(yè)的核心競爭力。

一、勝任力和勝任力模型

（1）勝任力的概念。勝任力（Competency）是指能將高績效者與一般績效者區(qū)分開來的可以通過可信的方式度量出來的動機(jī)、特性、自我概念、態(tài)度、價(jià)值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。簡單的說，勝任能力是一個知識領(lǐng)域或一個人為完成其角色成果必備的技能。（2）勝任力模型。勝任力模型

（Competency model）一般是指在一定的工作情境（或組織）中擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所應(yīng)具備的勝任力要素的總和，即針對該職位表現(xiàn)優(yōu)異者要求結(jié)合起來的勝任能力結(jié)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)大致分為三個層次：勝任能力；關(guān)鍵行為指標(biāo)；有效性評分標(biāo)準(zhǔn)。

二、勝任力與人力資源開發(fā)的關(guān)系

（1）勝任力是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)。當(dāng)物流企業(yè)員工的勝任力不足時，需要對人力資源能力進(jìn)行開發(fā)，通過教育、培訓(xùn)等方式提高員工的能力，使之達(dá)到本崗位工作要求，從而最終推動企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，勝任力是人力資源開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。而勝任力模型的建構(gòu)是基于勝任力的人力資源開發(fā)模式的邏輯起點(diǎn)。（2）人力資源開發(fā)是促進(jìn)員工勝任力提升的重要手段。物流企業(yè)對于員工的培訓(xùn)是其人力資源開發(fā)的重要途徑。隨著技術(shù)的更新和物流企業(yè)的發(fā)展，員工的知識、技能和理念不斷老化，這使得員工必須與時俱進(jìn)不斷吸收和學(xué)習(xí)新的技能和知識，其中企業(yè)有效的培訓(xùn)是提高員工技能的重要手段?，F(xiàn)代物流企業(yè)培訓(xùn)不僅包括物流運(yùn)輸、包裝、配送、信息處理等知識、技能的培訓(xùn)，還包括思維和服務(wù)理念的培訓(xùn)。此外，全面系統(tǒng)的培訓(xùn)不僅有利于促進(jìn)員工勝任能力的發(fā)展，而且有利于員工在外部環(huán)境不斷變化的情況下提高其適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。

三、基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)

（1）物流企業(yè)人力資源開發(fā)的原則。有效的物流企業(yè)人力資源開發(fā)須遵循以下原則：第一，動態(tài)適應(yīng)性原則。隨著科技的進(jìn)步和技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)根據(jù)市場制定的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略的變化，以及物流企業(yè)對員工的崗位勝任力要求不同和員工個性化發(fā)展的需要，人力資源的開發(fā)必須符合動態(tài)適應(yīng)性原則。第二，系統(tǒng)性原則。物流企業(yè)的人力資源開發(fā)必須作為一個有機(jī)的整體，分析各個要素和各個要素之間的相互關(guān)系，從而達(dá)到對系統(tǒng)的整體性認(rèn)識。人力資源的開發(fā)由需求分析、規(guī)劃設(shè)計(jì)、具體實(shí)施及效果評估構(gòu)成。第三，協(xié)調(diào)性原則。物流企業(yè)是一個大系統(tǒng)，包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等。既要協(xié)調(diào)子系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)系，又要協(xié)同同級子系統(tǒng)之間的關(guān)系。物流企業(yè)的人力資源開發(fā)必須在充分的培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，與薪酬、晉升等掛鉤，促進(jìn)培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化，使員工的勝任能力得到發(fā)展。（2）基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)的過程。將勝任力模型引入物流企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)，建立基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)體系，是在建立勝任力模型的基礎(chǔ)上，對員工提出勝任力的標(biāo)準(zhǔn)和要求，通過對勝任力的差距分析，得出能力差距，并以此為依據(jù)進(jìn)行物流企業(yè)人力資源的開發(fā)，進(jìn)而設(shè)計(jì)勝任力開發(fā)方案，通過項(xiàng)目的實(shí)施獲得能力的提升和發(fā)展，消除“能力差距”，提升組織和個人勝任能力，并以此來滿足和推進(jìn)物流企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時對于人力資源全過程進(jìn)行跟蹤評估分析，并及時進(jìn)行反饋和改進(jìn)。如上圖所示：

四、物流企業(yè)人力資源開發(fā)的勝任力模型構(gòu)建及應(yīng)用實(shí)施

1.物流企業(yè)人力資源開發(fā)的勝任力模型構(gòu)建。建立勝任力模型的工具主要有：直接觀察法、關(guān)鍵事件技術(shù)、焦點(diǎn)訪談法、問卷法、專家小組討論法和借鑒現(xiàn)成的勝任力模型或?qū)＜覕?shù)據(jù)字典的方法。上述各種方法在建立模型時都有其優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，在建立勝任力模型時，通常是針對具體工作職位，因組織、職位類別、職位水平不同而不同。研究物流企業(yè)人力資源勝任力模型時，從物流企業(yè)各崗位的特征出發(fā)，通過行為事件訪談的方法建立初始素質(zhì)指標(biāo)；然后編制調(diào)查問卷，選取物流企業(yè)員工進(jìn)行問卷調(diào)查；通過對調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，確定物流企業(yè)人力資源勝任力模型；最后選取樣本對勝任力模型進(jìn)行檢驗(yàn)。

物流企業(yè)的管理人員對于物流企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，因此本文以物流企業(yè)的管理人員為例，按照上述流程，構(gòu)建物流企業(yè)管理人員勝任力模型。（1）物流企業(yè)的管理人員行為事件訪談。通過對物流企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)及管理人員特點(diǎn)進(jìn)行分析，結(jié)合文獻(xiàn)研究，制定了行為事件訪談的流程和提綱。（2）編制調(diào)查問卷。根據(jù)上述分析得到的物流管理人員素質(zhì)初始指標(biāo)，編制“物流企業(yè)管理人員勝任力模型”調(diào)查問卷，對各項(xiàng)指標(biāo)的重要性采取李可特5級量表進(jìn)行打分。采用Alpha信度系數(shù)來檢驗(yàn)問卷的信度。Alpha信度系數(shù)的取值范圍為0～1之間。通常情況下，信度系數(shù)在0.8以上，則認(rèn)為內(nèi)在信度可接受。（3）模型構(gòu)建。通過問卷調(diào)查獲取了相關(guān)數(shù)據(jù)，采用T檢驗(yàn)分析法，將被調(diào)查對象按總得分高低排序，以T檢驗(yàn)比較各評價(jià)因素高分組與低分組的得分，兩組得分差別無統(tǒng)計(jì)意義（P＞0.01）的評價(jià)因素考慮刪除。通過T檢驗(yàn)，構(gòu)建出成了物流企業(yè)管理人員勝任力模型，見表1。（4）模型檢驗(yàn)。選取兩組物流企業(yè)管理人員，分為優(yōu)秀組和一般組，然后根據(jù)物流企業(yè)管理人員勝任力模型中的各項(xiàng)指標(biāo)，進(jìn)行打分，過比較兩組的得分，驗(yàn)證所建立物流企業(yè)管理人員勝任力模型的有效性。

2.基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)培訓(xùn)的體系與方法。（1）基于勝任力模型的人力資源開發(fā)需求分析。建立基于勝任力模型的企業(yè)物流企業(yè)人力資源開發(fā)，重點(diǎn)在于確定企業(yè)的勝任力模型，在建立起物流企業(yè)勝任力模型之后，通過評估員工的勝任力現(xiàn)狀，并根據(jù)勝任力模型尋找二者之間的差距。人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系中需求的確定：一方面要考慮員工勝任力水平與組織要求的差距；另一方面要充分考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境。只有這樣，培訓(xùn)發(fā)展需求才真正符合組織和個人要求，并能夠擁有實(shí)施的基礎(chǔ)和條件。（2）基于勝任力模型的培訓(xùn)機(jī)制設(shè)計(jì)。通過研究發(fā)現(xiàn)，勝任力的重要性有高低之分，可塑性也有高低之分?？伤苄愿叩膭偃瘟σ馕吨梢酝ㄟ^后天的培訓(xùn)得到迅速提高，而可塑性低的勝任力則很難通過后天的培訓(xùn)改變。同樣，對于不同的崗位而言，勝任力的重要性也差異。從人才培訓(xùn)的角度，如圖2所示的勝任力重要性-可塑性矩陣所示，對于可塑性和重要性都較低的勝任力，員工可以以自我培訓(xùn)為主；重要性低、可塑性高的勝任力，宜以小規(guī)模的物流企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)為主；重要性高、可塑性低的勝任力，意味著勝任力難以通過培訓(xùn)獲得，所以必須強(qiáng)調(diào)先期選拔的重要性；而可塑性高、重要性高的勝任力，應(yīng)該利用優(yōu)質(zhì)的師資和手段，開展集中、強(qiáng)迫性、高強(qiáng)度的培訓(xùn)，讓人才快速成長。

（3）基于勝任力模型的培訓(xùn)實(shí)施。按照培訓(xùn)計(jì)劃有條不紊地組織實(shí)施培訓(xùn)活動，使培訓(xùn)各個環(huán)節(jié)的活動有目標(biāo)、有控制地和諧開展。在這個環(huán)節(jié)中，最主要的是培訓(xùn)師資、員工、培訓(xùn)管理人員以及培訓(xùn)時間、場所、經(jīng)費(fèi)、教材等一系列與培訓(xùn)計(jì)劃有關(guān)的因素，并注意過程控制，以保證培訓(xùn)過程中信息流通的順暢。（4）基于勝任力模型的培訓(xùn)反饋。以消除能力差距為目標(biāo)，以崗位勝任能力要求為標(biāo)準(zhǔn)，收集培訓(xùn)評估信息。評估的主要對象是受訓(xùn)員工，評估比較員工在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后能力的差距，明確是否達(dá)到了培訓(xùn)的目標(biāo)和要求。同時，在員工、培訓(xùn)部門和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之間建立良好的反饋系統(tǒng)，為培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行和以后的培訓(xùn)提供改進(jìn)。

五、結(jié)語

基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)，是以勝任力為基礎(chǔ)，發(fā)展員工的勝任力為目標(biāo)，遵循動態(tài)性適應(yīng)、系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性的原則。首先構(gòu)建物流企業(yè)人力資源勝任力模型，然后從勝任力差距出發(fā)，進(jìn)行人力資源開發(fā)需求分析，進(jìn)一步設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)科學(xué)的培訓(xùn)效果評估以及建立良好的反饋機(jī)制，最終保證物流企業(yè)人力資源開發(fā)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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