上海顏料化工股份有限公司對江西紫荊顏料并購問題分析

【摘要】通過對上海顏料化工集團股份有限公司對江西紫荊顏料化工有限公司收購分析，了解此并購案例收購方式的優(yōu)缺點，并在此優(yōu)缺點基礎(chǔ)上進行合理的會計處理，不僅滿足合理避稅，同時達到有效整合有效資源并最大化的發(fā)揮戰(zhàn)略效應(yīng)的目的。

【關(guān)鍵詞】并購；資產(chǎn)評估；目標(biāo)公司式

企業(yè)可以通過內(nèi)部發(fā)展實現(xiàn)增長，也可以通過收購與兼并實現(xiàn)增長。企業(yè)并購是資本運作的主要方式，是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的重要途徑。經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格勒指出：美國著名大企業(yè)幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應(yīng)用了兼并收購而發(fā)展起來的。據(jù)統(tǒng)計，環(huán)球500強，80%的企業(yè)發(fā)展是靠并購?fù)瓿傻摹ｋS著資本市場的逐步完善，企業(yè)重組并購已成為經(jīng)濟活動中的主要交易方式之一。對企業(yè)而言，重組目標(biāo)公司式能夠有效整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，從而更容易發(fā)揮經(jīng)營戰(zhàn)略的效應(yīng)。上海顏料化工集團股份有限公司（以下簡稱收購方）為了快速做大做強，決定對同行業(yè)的江西紫荊顏料公司（以下簡稱目標(biāo)公司）進行股權(quán)收購，通過對收購方的接觸、了解及談判，制定了相關(guān)的收目標(biāo)公司案，本文以該目標(biāo)公司案為例，從資產(chǎn)重組角度分析了本案例重組并購交易的優(yōu)劣勢，并針對重組并購中出現(xiàn)的問題提出了完善和優(yōu)化的對策。最后文章還以該案例為切入點，對企業(yè)重組并購交易中并購流程中存在的問題、問題原因分析、納稅籌劃等問題進行統(tǒng)籌分析，以期尋找重組并購交易的最優(yōu)方案。

一、公司及并購基本情況簡介

（一）并購雙方基本情況簡介

１．上海顏料化工集團股份有限公司情況簡介。上海顏料化工集團股份有限公司成立于2004年，經(jīng)營范圍：有機顏料和顏料預(yù)分散體的研發(fā)、制造、銷售；注冊資本6800萬，股東為10個自然人，最大自然人股東持股比例為80%，其余自然人股東持股比例均低于5%，截止2011年12月31日，收購方總資產(chǎn)40825萬元，負債16476萬元，所有者權(quán)益24349萬元，每股凈資產(chǎn)3.58元；2011年實現(xiàn)銷售收入33154萬元，凈利潤1722萬元。

２．江西紫荊顏料化工有限公司情況簡介。江西紫荊顏料化工有限公司成立于2010年，經(jīng)營范圍：有機顏料的制造、銷售；注冊資本3800萬，股東為兩個，其中自然人一個，持股比例51%，公司法人一個，持股比例49%，截止2011年12月31日，目標(biāo)公司總資產(chǎn)6443萬元，負債1660萬元，所有者權(quán)益4813萬元，每股凈資產(chǎn)1.27元；2011年實現(xiàn)銷售收入8991萬元，凈利潤887萬元。

（二）上海顏料化工集團股份有限公司收購江西紫荊顏料

情況簡介

收購方主要生產(chǎn)有機顏料，有機顏料普遍用于油墨、涂料、橡膠制品、塑料制品、文教用品和建筑材料等物料的著色，我們常見的顏色分為七色，收購方主要生產(chǎn)四色（藍、綠、紅、黃），具有一定的技術(shù)研發(fā)能力及渠道優(yōu)勢，在國內(nèi)外具有一定的影響力；目標(biāo)公司主要生產(chǎn)紫色一種顏色的有機顏料，產(chǎn)品單一，缺乏研發(fā)能力和銷售渠道，由于這兩家企業(yè)的產(chǎn)品類型相似，均為顏料類的產(chǎn)品，所以它們屬于生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)，同時這兩家公司在市場上又為相互競爭的對手，收購方為了擴大市場規(guī)模，形成優(yōu)勢互補，決定對重組目標(biāo)公司。

重組方案：以2011年12月31日為截止日，收購方分別與目標(biāo)公司的股東簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，以現(xiàn)金支付目標(biāo)公司自然人股東2454萬元；收購方以向目標(biāo)公司法人股東增發(fā)收購方股票的方式支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓款2359萬元，按收購方每股凈資產(chǎn)折算為659萬股，同時收購方股本增加到7459萬股，并與12月31日簽訂了相關(guān)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

（三）上海顏料化工集團股份有限公司收購江西紫荊顏料

后財務(wù)狀況簡介

合并后收購方的資產(chǎn)規(guī)模、銷售額及盈利水平均得到提高。

二、上海顏料收購江西紫荊顏料存在的問題

（一）對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況的分析不嚴格

對潛在的目標(biāo)企業(yè)財務(wù)狀況的揭示主要是通過分析其財務(wù)報告進行的。財務(wù)報告分析的原始信息來自各個潛在目標(biāo)企業(yè)公布的年度報告、中期業(yè)績報告等。收購方通過對潛在的目標(biāo)企業(yè)財務(wù)報告的審查，確認潛在的目標(biāo)企業(yè)所提供的財務(wù)報表和財務(wù)資料的真實性及可靠性，以便正確估算潛在目標(biāo)企業(yè)的真實價值。出于保護其自身利益的角度，著重分析各潛在的目標(biāo)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中存在重大問題，通過運用比率分析法、趨勢分析法，對潛在的目標(biāo)企業(yè)在資本結(jié)構(gòu)合理性、盈利能力、未來潛力、償債能力、資金利用的有效性等進行評價。本案例中收購方并沒有運用這些相關(guān)的方法對目標(biāo)公司進行全面深入的分析，易造成財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險。

（二）并購審批和信息披露過程不規(guī)范

確定并購對象后，并購雙方應(yīng)當(dāng)各自擬訂并購報告上報主管部門履行相應(yīng)的審批手續(xù)，股份制企業(yè)由股東會或董事會審核通過。并購報告獲批準(zhǔn)后，應(yīng)當(dāng)在當(dāng)?shù)刂饕襟w上發(fā)布并購消息，并告知被并購企業(yè)的債權(quán)人、債務(wù)人、合同關(guān)系人等利益相關(guān)方，本案例中沒有股東會或董事會相關(guān)決議的書面批準(zhǔn)文件，也未在媒體上發(fā)布相關(guān)消息，存在審批和披露方面的缺陷。

（三）資產(chǎn)評估缺乏公允性

資產(chǎn)評估是企業(yè)并購實施過程中的核心環(huán)節(jié)，通過資產(chǎn)評估，可以分析確定資產(chǎn)的賬面價值與實際價值之間的差異，以及資產(chǎn)名義價值與實際效能之間的差異，準(zhǔn)確反映資產(chǎn)價值量的變動情況。在資產(chǎn)評估的同時，還要全面清查被并購企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)和各種合同關(guān)系，以確定債務(wù)合同的處理辦法。在對被并購企業(yè)資產(chǎn)評估的基礎(chǔ)上，最終形成并購交易的底價；本案例中只是由雙方的財務(wù)人員對相關(guān)的數(shù)據(jù)進行了核實，未聘請具有相關(guān)資質(zhì)的評估機構(gòu)進行評估，不能體現(xiàn)目標(biāo)公司的公允價值。

（四）未考慮合理避稅及現(xiàn)金的流出對收購方經(jīng)營的影響

本案例中收購方向自然人股東支付現(xiàn)金2454萬元，收購方2010、2011年現(xiàn)金流量分別為2842萬元、2961萬元，11年增長率為4.2%，按收購方的歷史資料分析，2012年現(xiàn)金流的增長率為10%，則2012年的現(xiàn)金流量為3257萬元（不考慮其他的融資因素），若一次性支付2454萬元，會對收購方的現(xiàn)金流造成很大的沖擊，尤其是在目前國家流動性緊縮的背景下，易造成資金鏈斷裂；向自然人股東支付現(xiàn)金，未考慮到合理避稅的問題，公司自然人股東的原始股本為3800*51%=1938萬元，根據(jù)本案例換股后，投入到收購方的股本為4813*51%=2454萬元，增值為516萬元，目標(biāo)公司的自然人股東應(yīng)作為投資收益處理，沒有合理的進行避稅。

（五）并購后的整合缺乏充分準(zhǔn)備

并購活動能否取得真正的成功，很大程度上取決于并購后企業(yè)整合運營狀況。并購整合的主要內(nèi)容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略的整合、經(jīng)營業(yè)務(wù)的整合、管理制度的整合、組織架構(gòu)的整合、人力資源的整合、企業(yè)文化的整合等。本案例中對并購后的整合沒有充分的準(zhǔn)備，尤其是企業(yè)文化的整合，據(jù)克普爾和萊布朗德（Cooperlybrand）公司1993年所作的調(diào)查顯示，在并購成功的貢獻因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第三；而在并購失敗的決定因素中，文化的差異性則位居首位。顯然，企業(yè)并購中除存在著融資、債務(wù)和政策法規(guī)等風(fēng)險因素以外，還存在著企業(yè)文化風(fēng)險，即由于文化的不相容而帶來并購失敗的結(jié)果。所以本案例中沒有對并購后的整合引起足夠重視。

三、上海顏料對江西紫荊顏料并購問題的原因分析

（一）并購前缺乏對目標(biāo)企業(yè)財務(wù)及法律風(fēng)險的可行性分

析

本次并購雖然對目標(biāo)公司做了盡職調(diào)查，但只包括并購對象的資質(zhì)和本次并購批準(zhǔn)或授權(quán)、股權(quán)結(jié)構(gòu)和股東出資情況、各項財產(chǎn)權(quán)利、目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)有人員狀況，未對目標(biāo)公司的各種債務(wù)文件、涉及訴訟仲裁及行政處罰情況進行調(diào)查，易造成法律風(fēng)險。。所以本案例中收購方主要是受并購經(jīng)驗、政策法規(guī)、人員素質(zhì)等因素的限制，沒有對目標(biāo)公司的財務(wù)狀況進行深入的分析。尤其是本行業(yè)為化工行業(yè)，在環(huán)保方面的核查尤為重要。

（二）目標(biāo)公司式選擇未考慮稅收因素

合理的避稅效應(yīng)。通過購并實現(xiàn)合理避稅的目的，從而增加企業(yè)的自由現(xiàn)金流，這也是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的—個重要來源。當(dāng)并購交易不是以現(xiàn)金支付，而是通過換股或發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的形式來完成時，所產(chǎn)生的避稅效應(yīng)更加明顯，所以本案例中向自然人支付現(xiàn)金沒有考慮到稅收因素的影響

（三）并購過程缺乏嚴密的流程控制

筆者認為并購的流程控制就是風(fēng)險控制，企業(yè)并購風(fēng)險的形成機理是企業(yè)并購中存在的各種不確定因素，從企業(yè)方面看，這些不確定因素既可能是顯性的，也可能是隱性的；既可能存在于企業(yè)實施并購活動前，也可能存在于企業(yè)實施并購活動過程中，還可能存在于企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮慕?jīng)營管理整合過程中。分析企業(yè)并購風(fēng)險的形成機理，目的是為了了解風(fēng)險來自哪些方面和環(huán)節(jié)、風(fēng)險的分布狀況、風(fēng)險造成影響的大小，明確了下一步的風(fēng)險防范和控制的目標(biāo)和范圍。本案例中收購方缺乏嚴密的流程分析和環(huán)節(jié)控制，造成了流程間脫節(jié)及對并購風(fēng)險的認識不足。

（四）缺乏對并購后企業(yè)的全面整合規(guī)劃

但是近幾年的并購實踐，逐漸反映出一個嚴重的問題——企業(yè)并購的成功率非常低。對于不成功的原因，最普遍的看法是認為被收購的企業(yè)沒能按照預(yù)期的那樣得到有力的管理，缺乏有效的整合。理論和實踐的研究都表明，并購后能否實現(xiàn)有效的整合，特別是管理、技術(shù)、采購、營銷等能力整合，是并購能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。

并購是前提，整合是手段，融合是目的。大多數(shù)研究表明，并購整合后的成功率低于50%，即使是后來步入正軌的企業(yè)，也往往在并購整合后陷入或長或短的衰退期（指企業(yè)生產(chǎn)率、信心和經(jīng)營效率方面的下降）。因此，從程序上完成并購重組并不意味著并購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的并購整合規(guī)劃，按步實施，特別注意在管理能力、技術(shù)能力、采購能力、營銷能力上實現(xiàn)有效的整合，才能達到并購重組的目的，促進企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

四、上海顏料收購江西紫荊顏料的啟示

1.加強對目標(biāo)企業(yè)財務(wù)狀況的調(diào)查及并購財務(wù)可行性分析。通過對潛在目標(biāo)企業(yè)財務(wù)狀況的分析與評價，確認目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營范圍、主營業(yè)務(wù)、經(jīng)營風(fēng)險程度；從行業(yè)相關(guān)性分析是否與目標(biāo)公司匹配，即能否實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；通過對其資產(chǎn)負債表右邊的分析，確認其股權(quán)結(jié)構(gòu)、負債權(quán)益比率短期負債與長期負債之間比率，其資本成本的高低和財務(wù)風(fēng)險程度的大小，倘若并購發(fā)生能否使資金成本降低或通過風(fēng)險沖抵實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)；通過對潛在目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析，其是否存在獨特的資源，如商譽、專有技術(shù)等，而這項獨特的資源正好是目標(biāo)公司所缺少的；通過現(xiàn)金流量表的分析，計算以前年度的自由現(xiàn)金流量，與其自身的投資機會所需的現(xiàn)金需求量相比較，看目標(biāo)企業(yè)是否能實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展；若目標(biāo)企業(yè)是上市公司的話，分析其股價是高估了還是被低估。所以要對目標(biāo)公司的財務(wù)狀況進行深入的調(diào)查分析，降低并購的風(fēng)險。

2．規(guī)范并購流程，加強并購風(fēng)險控制。一般的企業(yè)完整的并購流程分為九個步驟：制訂并購戰(zhàn)略規(guī)劃；選擇并購對象；制訂目標(biāo)公司案；提交并購報告；開展資產(chǎn)評估；談判簽約；辦理股（產(chǎn)）權(quán)轉(zhuǎn)讓；支付對價；并購整合。并購的各個環(huán)節(jié)、各個階段都是相互關(guān)聯(lián)的，針對企業(yè)并購風(fēng)險產(chǎn)生的機理和具體環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采取以下具有針對性的措施加以有效的控制：（1）從增強企業(yè)核心競爭力這一戰(zhàn)略為出發(fā)點選擇是否并購和目標(biāo)企業(yè)。企業(yè)并購的根本價值在于通過并購獲得對方的核心資源，增強自身的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購。一個企業(yè)要進行擴張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購對象的標(biāo)準(zhǔn)。符合戰(zhàn)略布局，有利于企業(yè)長遠發(fā)展的，即便其價格不菲，也值得收購不符合戰(zhàn)略布局，只有短利可圖的，即便其價格低廉，也不可輕易涉足特別在跨行業(yè)混合并購中，更要對新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進行宏、微觀審慎地考察，對目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、弱點和增長潛力進行客觀評估和判斷。（2）全面搜索和分析目標(biāo)企業(yè)信息。在選擇目標(biāo)企業(yè)的時候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）、財務(wù)狀況信息（資本結(jié)構(gòu)、盈利能力）、高層領(lǐng)導(dǎo)信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、市場鏈價值鏈等，以改善收購方所面臨的信息不對稱。（3）對并購活動中可能出現(xiàn)的資金財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)可以采取以下措施加以控制：第一，嚴格制定并購資金需求量及支出預(yù)算。企業(yè)應(yīng)在實施并購前對并購各環(huán)節(jié)的資金需求量進行認真核算，并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購資金的支出時間，制定出并購資金支出程序和支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購資金支出預(yù)算。這樣可以保證企業(yè)進行并購活動所需資金的有效供給。第二，主動與債權(quán)人達成償還債務(wù)協(xié)議。為了防止陷入不能按時支付債務(wù)資金的困境，企業(yè)對已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實施并購時必須考慮被并購企業(yè)債權(quán)人的利益，與債權(quán)人取得一致的意見時方可并購。第三，采用減少資金支出的靈活的目標(biāo)公司法。

3．充分考慮稅收政策，科學(xué)選擇目標(biāo)公司式。既要做到現(xiàn)金流的大量流出、合理的避稅、保證收購方的股權(quán)比例不被稀釋，又做到對目標(biāo)公司的絕對控制地位，收購方可以采取以下方案：

全部采用換股方式進行控股合并：收購方向目標(biāo)公司自然人股東增發(fā)股票2454萬元/3.58元/股=685萬股，向目標(biāo)公司公司法人股東增發(fā)2359萬元/3.58元/股=659萬股，增資后收購方的股本變?yōu)?800+685+659=8144萬股，增資后收購方的主要財務(wù)指標(biāo)見下表：(單位：萬元)通過上表可以看出，合并后收購方的主要財務(wù)指標(biāo)沒有重大變化，且使資產(chǎn)收益率等關(guān)鍵指標(biāo)得到改善；采用全部換股方式的控股合并不會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流出，避免了收購方現(xiàn)金流的沖擊。

本案例中的合并屬于非同一控制下的企業(yè)合并，根據(jù)財政部國家稅務(wù)總局《關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若干問題的通知》財稅[2009]59號規(guī)定，企業(yè)股權(quán)收購、資產(chǎn)收購重組交易，相關(guān)交易應(yīng)按以下規(guī)定處理：第一，被收購方應(yīng)確認股權(quán)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得或損失。第二，收購方取得股權(quán)或資產(chǎn)的計稅基礎(chǔ)應(yīng)以公允價值為基礎(chǔ)確定。第三，被收購企業(yè)的相關(guān)所得稅事項原則上保持不變。

企業(yè)重組符合本通知第五條規(guī)定條件的，交易各方對其交易中的股權(quán)支付部分，可以按以下規(guī)定進行特殊性稅務(wù)處理：第一，企業(yè)債務(wù)重組確認的應(yīng)納稅所得額占該企業(yè)當(dāng)年應(yīng)納稅所得額50%以上，可以在5個納稅年度的期間內(nèi)，均勻計入各年度的應(yīng)納稅所得額。企業(yè)發(fā)生債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)業(yè)務(wù)，對債務(wù)清償和股權(quán)投資兩項業(yè)務(wù)暫不確認有關(guān)債務(wù)清償所得或損失，股權(quán)投資的計稅基礎(chǔ)以原債權(quán)的計稅基礎(chǔ)確定。企業(yè)的其他相關(guān)所得稅事項保持不變。第二，股權(quán)收購，收購企業(yè)購買的股權(quán)不低于被收購企業(yè)全部股權(quán)的75%，且收購企業(yè)在該股權(quán)收購發(fā)生時的股權(quán)支付金額不低于其交易支付總額的85%，可以選擇按以下規(guī)定處理：一是被收購企業(yè)的股東取得收購企業(yè)股權(quán)的計稅基礎(chǔ)，以被收購股權(quán)的原有計稅基礎(chǔ)確定。二是收購企業(yè)取得被收購企業(yè)股權(quán)的計稅基礎(chǔ)，以被收購股權(quán)的原有計稅基礎(chǔ)確定。三是收購企業(yè)、被收購企業(yè)的原有各項資產(chǎn)和負債的計稅基礎(chǔ)和其他相關(guān)所得稅事項保持不變。

因此換股由于交易雙方不進行現(xiàn)金交易，在這個過程中未轉(zhuǎn)移現(xiàn)金，也未實現(xiàn)資本收益，因此是免稅的。但前提是目標(biāo)公司的價值為公允價值，因此聘請具有資質(zhì)的第三方評估機構(gòu)對目標(biāo)公司的資產(chǎn)、負債、負債進行評估，并以此作為合并依據(jù)。

采用換股方式的控股合并沒有使收購方失去控制地位：合并后收購方最大股東的持股比例為（6800*80%）/8144=66.8%，目標(biāo)公司自然人股東的持股比例為=685/8144=8.4%，公司法人股東持股比例為659/8144=8.1%，采用新方案后雖然收購方最大股東的持股比例從80%下降到66.8%，但是對公司的控制權(quán)沒有發(fā)生實質(zhì)性的變化；為了保證對公司的絕對控制權(quán)，也可按著實質(zhì)重于形式的原則，修改收購方的章程，在決議權(quán)方面做出明確約定。

從以上幾點的分析可以得出，采用換股方式的控股合并在保證收購方財務(wù)狀況不發(fā)生重大變化、避免現(xiàn)金的流出、合理避稅的同時還不會造成并購后失去對公司的控制權(quán)。因此，在其他條件的允許下，可以優(yōu)先考慮這種目標(biāo)公司式。

4．加強對并購后企業(yè)的全面整合規(guī)劃。并購后整合的主要內(nèi)容：生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)、采購、營銷、管理制度、人員、企業(yè)文化等方面，對于并購后的整合風(fēng)險的控制，企業(yè)除明確整合的內(nèi)容和對象外，還要注意時間進度的控制和方法選擇的恰當(dāng)。（1）生產(chǎn)經(jīng)營整合風(fēng)險的控制。企業(yè)并購后，其核心生產(chǎn)能力必須跟上企業(yè)規(guī)模日益擴大的需要，根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，建立同一地生產(chǎn)線，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，取得規(guī)模效益，穩(wěn)定上下游企業(yè)，保證價值鏈的連續(xù)性。（2）管理制度整合風(fēng)險的控制。隨并購工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴大，并購企業(yè)既要客觀地對目標(biāo)企業(yè)原有制度進行評價，還必須盡快建立起駕馭新的資源管理系統(tǒng)。（3）人員的整合風(fēng)險的控制。通過正式或非正式的形式對員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機制，建立人事數(shù)據(jù)庫，重新評估員工，建立健全的人才梯隊；推出適當(dāng)?shù)募顧C制等。（4）企業(yè)文化的整合風(fēng)險的控制。為了使目標(biāo)企業(yè)能按本領(lǐng)域要求正常發(fā)展，可以使被目標(biāo)公司保持文化上的自主，目標(biāo)公司不便直接強加干預(yù)，但要保持“宏觀”上的調(diào)控。

五、結(jié)語

在當(dāng)今不斷發(fā)展的中國，企業(yè)并購是必然的走向，但是不能為并購而盲目的并購，只有做好充分的準(zhǔn)備和市場調(diào)查，嚴格流程和風(fēng)險控制，做好并購后的整合規(guī)劃，才能使并購真正的成功。

參考文獻

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