試論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的改革與創(chuàng)新

【摘要】本文針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)管理模式存在的弊端，提出了要改革傳統(tǒng)的集權(quán)式、分權(quán)式和混合式三種模式，轉(zhuǎn)而應(yīng)用一種全新的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式——集中式財(cái)務(wù)管理模式來(lái)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，從而保證企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；集中式管理；管理模式

一、前言

筆者作為太極集團(tuán)有限公司的一名會(huì)計(jì)工作人員，主要研究的方向?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各個(gè)企業(yè)之間的兼并重組等日益加快，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的速度也越來(lái)越快。但是，作為企業(yè)集團(tuán)管理中的重要環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)管理工作，其發(fā)展的步伐并沒(méi)有完全跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，仍然沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，這與當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)管理的內(nèi)外部環(huán)境不相符合。事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)是一種實(shí)力相當(dāng)雄厚的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它是以大型的企業(yè)為構(gòu)成的核心主體，具有多層次結(jié)構(gòu)的母子公司聯(lián)合體，主要是以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并輔以產(chǎn)品、技術(shù)等多種紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，而且實(shí)行經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一控制但法律上卻相對(duì)獨(dú)立的這樣一個(gè)企業(yè)聯(lián)合體。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)屬于現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)成的高級(jí)組織形式之一，主要是通過(guò)規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)來(lái)盡可能的減少交易費(fèi)用。應(yīng)該來(lái)說(shuō)，這些企業(yè)集團(tuán)的建立是對(duì)傳統(tǒng)的單一化的企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系的一種突破和調(diào)整。由于其最主要的紐帶就是通過(guò)資本建立起來(lái)的。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作顯得非常重要。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式概述

企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)集資本、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等多種實(shí)力于一體的大型經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其管理模式包含了資本控制型、行政控制型、參與控制型或平臺(tái)控制型，其財(cái)務(wù)管理模式就是指企業(yè)集團(tuán)和其各個(gè)組成成員實(shí)行的戰(zhàn)略性群體管理模式，它們的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值最大化。從學(xué)術(shù)的角度來(lái)看，財(cái)務(wù)管理模式有著廣義和狹義之分。廣義的財(cái)務(wù)管理模式指的是分配財(cái)務(wù)決策權(quán)，并且包含了財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督，以及具體的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工、運(yùn)作方法等多方面的內(nèi)容。而狹義的財(cái)務(wù)管理模式指的就是從財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散的角度，把其劃分為三種類型，即集權(quán)式、分權(quán)式、混合式等模式。（1）就集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式而言，其主要就是指企業(yè)集團(tuán)的子公司業(yè)務(wù)屬于核心集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)大化，財(cái)務(wù)管理的大部分決策權(quán)主要集中在母公司，母公司采取整體的控制和統(tǒng)一管理。子公司只具備少部分的決策權(quán)，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這種管理模式下的企業(yè)集團(tuán)的子公司事實(shí)上就是母公司的一個(gè)直屬分廠或公司。這種模式的優(yōu)點(diǎn)就在于能夠統(tǒng)一的指揮和安排財(cái)務(wù)政策，有利于發(fā)揮宏觀調(diào)控功能，有效整合財(cái)務(wù)資源，提高財(cái)務(wù)管理效率。但是，這種模式也有明顯的缺陷，即高度集中的財(cái)務(wù)權(quán)限嚴(yán)重壓抑了子公司財(cái)務(wù)創(chuàng)新的能力和積極性，使得決策風(fēng)險(xiǎn)大大增加。（2）就分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式而言，指的是企業(yè)集團(tuán)的子公司擁有較為充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母公司對(duì)于子公司只是采取間接的財(cái)務(wù)管理辦法。這種模式下的子公司擁有相對(duì)多的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其優(yōu)點(diǎn)就是減少了母公司的決策壓力，給子公司更多的決策自由和機(jī)會(huì)，有利于提高子公司的積極性和創(chuàng)造性。但是，這種模式卻不利于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，容易發(fā)生只顧自身利益而影響集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理的問(wèn)題。（3）就混合式管理模式而言，即把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合在一起的財(cái)務(wù)管理模式，它較好的體現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一性，基本上能夠發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，又能在一定程度上激發(fā)出子公司的積極性和創(chuàng)造性，較好的融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新路徑分析

一般來(lái)說(shuō)，目前較為成功的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，基本都是采用集權(quán)和分權(quán)相互糅合的模式。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)不同的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，股權(quán)結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化以及具體的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)采用靈活的混合式財(cái)務(wù)管理模式。此外，筆者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該充分考慮到自身信息系統(tǒng)的影響和制約作用，這些都是企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該考慮的因素。應(yīng)該說(shuō)，這些年來(lái)，我國(guó)的確組建了一批跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的特大型企業(yè)集團(tuán)，它們已經(jīng)在很大程度上發(fā)揮了自身的管理、技術(shù)、融資等優(yōu)勢(shì)，也順利帶動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的更新升級(jí)。但是，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模以后，尤其是在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)面臨著更大的挑戰(zhàn)。由于受到傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的深刻影響，企業(yè)集團(tuán)要完全擺脫計(jì)劃體制的負(fù)面影響，在短期內(nèi)是根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過(guò)這么些年的運(yùn)行之后，財(cái)務(wù)管理狀況已經(jīng)明顯不能適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展要求，主要體現(xiàn)在思想觀念僵化、本位主義嚴(yán)重、人員素質(zhì)低下、資金管理散亂、監(jiān)督檢查不力等方面。以上這些問(wèn)題都充分體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的弊端，嚴(yán)重影響了大集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。那么，針對(duì)以上企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的弊端，筆者作為一家企業(yè)集團(tuán)的高級(jí)會(huì)計(jì)師，通過(guò)日常的工作經(jīng)驗(yàn)以及深刻了解了相關(guān)的財(cái)務(wù)知識(shí)，認(rèn)為，當(dāng)前的企業(yè)集團(tuán)必須盡快針對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的各種問(wèn)題，采取各種措施來(lái)切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，并根據(jù)國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)政策，充分考慮集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、所處的行業(yè)特征、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素，構(gòu)建起具有自身特色的財(cái)務(wù)管理模式，以促進(jìn)企業(yè)管理，提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（1）企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該首先培養(yǎng)強(qiáng)烈的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理意識(shí)，比如說(shuō)時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際、機(jī)會(huì)成本等觀念。從財(cái)務(wù)管理目標(biāo)來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該盡快樹(shù)立一個(gè)最優(yōu)化的財(cái)務(wù)管理意識(shí)，并切實(shí)應(yīng)用到財(cái)務(wù)管理實(shí)踐當(dāng)中去，權(quán)衡籌資成本，分析資本結(jié)構(gòu)，測(cè)算投資風(fēng)險(xiǎn)，分析現(xiàn)金流量等，努力引進(jìn)并使用先進(jìn)的現(xiàn)代化管理手段，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。（2）企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理中的預(yù)算不是一種簡(jiǎn)單意義上的計(jì)劃，而是一種管理機(jī)制，它是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的重要手段和工具，能夠有效協(xié)助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施和管理控制，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)決策型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的重要基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理，可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，還有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。在推進(jìn)的過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該要充分體現(xiàn)全面預(yù)算管理的全員、全額、全程三方面的內(nèi)容。然后，還要建立健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，從而在一定程度上保證預(yù)算工作的順利進(jìn)行。（3）企業(yè)集團(tuán)要?jiǎng)?chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，還應(yīng)該加快財(cái)務(wù)的信息化建設(shè)進(jìn)程。這就要求企業(yè)集團(tuán)能夠?yàn)樨?cái)務(wù)信息化建設(shè)提供必要的技術(shù)保障和便利條件，從而能夠?qū)崿F(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)，最大限度地節(jié)約資源，提高協(xié)同效率。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，認(rèn)真分析財(cái)務(wù)管理的環(huán)境及其變化情況，建立約束機(jī)制來(lái)控制和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行全員風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平。此外，集團(tuán)也應(yīng)該完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)制度，加大監(jiān)控力度。

四、結(jié)語(yǔ)

總而言之，筆者作為一家大型企業(yè)集團(tuán)的高級(jí)會(huì)計(jì)師，已經(jīng)深刻的意識(shí)到了，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展應(yīng)該隨著時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)而做出相應(yīng)的調(diào)整，尤其是作為核心管理內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理工作更是重中之重。針對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式仍然存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為，我們應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，采取合適的財(cái)務(wù)管理模式，比如說(shuō)集權(quán)式與分權(quán)式相結(jié)合的模式，又比如說(shuō)集中式的財(cái)務(wù)管理模式，這些都能夠在當(dāng)前時(shí)代背景下更好的保證企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。

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