淺談EPC總承包管理模式下的成本管理

【摘要】EPC總承包模式同傳統(tǒng)的工程承包相比，由于在工程周期、合同糾紛、造價等方面有很大的優(yōu)勢，所以在石油化工、水電施工等大型項目中廣泛應(yīng)用。當(dāng)前，EPC總承包這一項目管理模式在我國引進(jìn)并發(fā)展起來。其中EPC總承包的成本管理對項目利潤的首先起著至關(guān)重要的作用，本文就從設(shè)計、采購、施工三個階段來探討EPC總承包管理模式下的成本控制方法。

【關(guān)鍵詞】EPC；成本管理；設(shè)計；采購；施工

一、EPC總承包模式概述

EPC(Engineering，Procurement，Construction)總承包模式是總承包單位依據(jù)工程合同的條款，統(tǒng)一管理施工項目的設(shè)計、采購、施工各個階段，同時對總承包的工程項目的工期、安全、質(zhì)量、造價等總負(fù)責(zé)的一種承包模式。其中，設(shè)計工作貫穿了EPC總承包項目從項目設(shè)計到運行投產(chǎn)的全部環(huán)節(jié)，可以說，設(shè)計工作是三個階段最關(guān)鍵的部分，它決定了工程項目的成敗。

二、EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法

（1）設(shè)計階段。設(shè)計階段要采取限額設(shè)計，就是依據(jù)審批通過的投資估算以及設(shè)計任務(wù)書，控制初步設(shè)計并且依據(jù)審批通過的初步設(shè)計總概算來設(shè)計施工圖紙。從總體上，限額設(shè)計的過程要確保工程竣工結(jié)算不超過總投資限額。（2）采購階段。第一，健全項目采購制度。EPC項目經(jīng)理部必須完善一系列的采購管理制度并在采購過程中確保嚴(yán)格執(zhí)行，這就打好了控制項目采購成本的良好的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)和分工上，在EPC項目經(jīng)理部成立開始，就必須規(guī)范物料采購的流程，并對相關(guān)人員的權(quán)力和責(zé)任明確劃分，合理分工，權(quán)責(zé)分明。第二，設(shè)定合理的采購預(yù)算和限價指標(biāo)。在EPC項目采購環(huán)節(jié)，由預(yù)算人員依據(jù)項目審批通過的概算價，此外也要參照同時間市場的穩(wěn)定價格以指導(dǎo)價位，對需要采購的物資分門別類核算采購預(yù)算，從而核定采購限價指標(biāo)。要以限價指標(biāo)作為采購的標(biāo)準(zhǔn)，假如出現(xiàn)超出，有關(guān)部門必須查明原因并制定相應(yīng)的對策。第三，材料供應(yīng)商的選擇。一是確定合格供應(yīng)商名單，確定采購方式。在物資采購目錄列出后，必須充分考慮配送、倉儲等因素，建立EPC項目的合格供應(yīng)商名單。采購方式包括公開競爭性招標(biāo)、詢價采購、邀請招標(biāo)、直接采購幾種方式，EPC項目部可以依據(jù)相關(guān)的規(guī)定和結(jié)合項目實際，選擇采購方式。二是確定合同供應(yīng)商。EPC項目部要以質(zhì)量優(yōu)良、價格優(yōu)惠、信譽良好為標(biāo)準(zhǔn)選擇合同供應(yīng)商，最重要的是關(guān)注物資的質(zhì)量，在保證物資質(zhì)量可靠的情況上，最大程度地對采購成本進(jìn)行控制。此外，在供應(yīng)商的數(shù)量選擇環(huán)節(jié)中，一方面要避免貨源單一，要合理選擇多家供應(yīng)商供應(yīng)；另一方面要考慮所選供應(yīng)商的物資數(shù)量，從而使供應(yīng)商對價格進(jìn)一步優(yōu)惠，最終降低了項目的采購成本。三是供應(yīng)商的動態(tài)管理。EPC項目部要對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)管理，把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理中，及時剔除或加入供應(yīng)商。第四，做好物資利舊工作。由于設(shè)計工作總存在余量，所以EPC項目不可避免的會剩余一定數(shù)量的物資。所以做好剩余物資的利舊，可以有效控制EPC項目的采購成本。EPC項目可以由物資主管負(fù)責(zé)整個項目的材料平衡工作，在編制物資采購清單時，要充分核算庫存物資的數(shù)量、種類、規(guī)格、型號等，與相關(guān)人員認(rèn)真核算是否可以用于新項目，從而盡可能的物資利舊，減少采購支出。（3）施工階段。第一，加強施工全過程的審計。加強審計是加強EPC 項目施工階段成本控制水平的一個重要途徑，審計管理同成本管理、全面預(yù)算管理相同，必須重視全過程的管理。通過加強審計管理來加強EPC項目的成本管理，要加強事前審計、事中審計和事后審計三個階段的審計工作。第二，總承包項目施工過程中各部門協(xié)調(diào)工作。一是EPC項目部的計劃部門要落實好施工計劃管理工作，及時編制和修訂施工計劃，審查分承包商的施工計劃。當(dāng)發(fā)生工程變更、設(shè)計變更的時候，EPC項目部計劃部門必須協(xié)助處理好工程變更、設(shè)計變更時候產(chǎn)生的費用的相關(guān)問題，加強合同管理，完善合同臺賬管理。二是EPC項目部的財務(wù)部門要及時與計劃部門溝通，做好項目部計劃財務(wù)部內(nèi)部組織成員之間的協(xié)調(diào)管理工作，將信息流通化，做好收款、付款計劃，及時將工程進(jìn)度款撥放給具體分承包商，同時對EPC項目實行全過程成本動態(tài)控制，從而能保證整個工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的有序和諧進(jìn)行。

從長期來看，隨著全球一體化進(jìn)程的加快，以及我國進(jìn)一步開放市場，EPC總承包項目管理模式在我國的建筑項目管理行業(yè)將得到進(jìn)一步的發(fā)展。EPC總承包模式的優(yōu)勢非常明顯，然而，EPC總承包模式對建筑施工企業(yè)的成本管理能力也提出了更高的要求。在EPC總承包項目中成本控制最有效的是在設(shè)計階段，因為該階段的成本控制體現(xiàn)了事前控制的原則，所以EPC工程總承包的項目人員尤其是設(shè)計員必須高度重視設(shè)計階段的造價控制，采取限額設(shè)計，最終使EPC總承包的成本可控。

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