淺談創(chuàng)新機(jī)制對于發(fā)揮人力資源的最大效益

一、企業(yè)人力資源管理存在的問題

國有企業(yè)特別是石油化工企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)外部環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展的需要，企業(yè)正面臨著人才不足和人才流失的雙重挑戰(zhàn)，出現(xiàn)了一些亟待解決的問題和矛盾，主要表現(xiàn)在：人員結(jié)構(gòu)不合理；用工機(jī)制不靈活，人才難以流動；績效考核不規(guī)范，缺乏有效的激勵手段；對培訓(xùn)的重要性認(rèn)識不夠，培訓(xùn)的效果較差，等等。

二、創(chuàng)新機(jī)制的內(nèi)容

因此，石油石化企業(yè)人力資源管理必須適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的要求，首先從機(jī)制上創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式，使人才在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮最大效益。目前，主要需要創(chuàng)新以下五方面的機(jī)制：

（1）公平有效的激勵機(jī)制。石化企業(yè)激勵方式無論在物質(zhì)上還是精神上，形式都較單一，激勵目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)并沒有一致的連接，以至于變成了人人有份的分配，失去了激勵的本來意義，無法從根本上激發(fā)出職工應(yīng)有的干勁和活力。因此，要建立公平合理、及時有效的激勵機(jī)制。首先是薪酬激勵，薪酬直接關(guān)系到職工的切身利益，是企業(yè)激勵機(jī)制的一個最重要的組成部分。應(yīng)徹底打破“論資排輩”的薪酬制度，薪酬要與職工創(chuàng)新增效、技術(shù)及管理動態(tài)相掛鉤。打破專業(yè)技術(shù)職稱終身制，推行低職高聘、高職低聘、評聘分開的以崗定薪、易崗易薪的崗位工資制，把個人收入同業(yè)績、貢獻(xiàn)聯(lián)系起來。同時，要積極探索新的激勵方式，對業(yè)績突出、有重大貢獻(xiàn)的職工實(shí)行額外的獎勵，使企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)骨干受到獎勵，提升職工對企業(yè)的滿意度。對管理人才、科技人才等人員應(yīng)參照市場勞動力價格增加薪金收入，避免不適應(yīng)做管理工作的科技人才也拼命地往“官道”上擠的現(xiàn)象。通過設(shè)計雙職業(yè)通道，科技專業(yè)人才照樣可以拿高工資，享受高待遇。薪酬制度要體現(xiàn)拉開差距，報酬與貢獻(xiàn)對等，遵循效益優(yōu)先，兼顧公平的原則。要注意破除拉開收入差距與和諧社會相矛盾的思想。和諧社會不是平均主義，沒有差距的“大鍋飯”對于付出多、貢獻(xiàn)大的人是真正的不公平，因而也就無法實(shí)現(xiàn)真正的和諧。其次，要重視精神激勵。在完善薪酬制度的同時，還要進(jìn)一步加強(qiáng)非薪酬激勵制度，可以采取以下方法：一是分層動態(tài)激勵，即對領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、一線操作工分層次進(jìn)行不同的精神激勵，對領(lǐng)導(dǎo)層可采取目標(biāo)激勵，對管理層可以升職，對一線職工如果他們工作認(rèn)真，就可以給予相應(yīng)的獎勵。同時按末位淘汰的原則，對不同層次的人員進(jìn)行晉升和下調(diào)；二是榮譽(yù)激勵，即根據(jù)業(yè)績授予榮譽(yù)稱號，進(jìn)行宣傳提高其社會知名度；三是信任和挑戰(zhàn)性工作激勵，即對職工高度信任，充分授權(quán)，敢于委以重任，激發(fā)其知難而上、迎接挑戰(zhàn)性工作的激情和干勁。在實(shí)施激勵過程中，一是要及時激勵，以達(dá)到良好的激勵效果；二是與個人目標(biāo)相結(jié)合，讓人人都有職業(yè)發(fā)展的良好前景。（2）公正科學(xué)的績效評估機(jī)制。績效評估是盤活人力資源的重要環(huán)節(jié)。目前沿用的以德、能、勤、績?yōu)橹鞯目己隧椖窟^于抽象，不能全面客觀地體現(xiàn)職工的工作業(yè)績，操作性不強(qiáng)，量化不夠，形成了“干好干差、干多干少一個樣”的現(xiàn)狀。建立公正科學(xué)的績效評估機(jī)制，應(yīng)把握如下原則：首先要有明確、統(tǒng)一、固定的評價標(biāo)準(zhǔn)；其次，評估應(yīng)針對職工的具體工作業(yè)務(wù)；第三，評估應(yīng)與必要的獎勵掛鉤；最后應(yīng)建立反饋制度，允許評評估人進(jìn)行自我評價和申訴。同時必須抓住兩個重點(diǎn)。一是建立一套充分量化、操作簡易而又富有成效的考評體系，全面、客觀、科學(xué)、公正地評價企業(yè)職工的貢獻(xiàn)程度，讓職工感受到有創(chuàng)造就有回報。應(yīng)把工作分析作為考核體系設(shè)計的基礎(chǔ)，通過工作分析，界定各崗位的職責(zé)，制定客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，以便量度各崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)。二是建立與公正的評估相對應(yīng)的考核機(jī)制?？己瞬块T應(yīng)對照目標(biāo)計劃，視職工的工作完成程度確定其收入?？冃Э荚u應(yīng)充分體現(xiàn)報酬的公開與競爭原則，一方面要選拔客觀評價的群體，如實(shí)反映個人工作能力水平；另一方面應(yīng)建立不同意見的反饋渠道，使職工提出的建議得到及時反饋，并及時根據(jù)職工意見完善績效評估體系。（3）注重實(shí)績的用人機(jī)制。近年來，由于機(jī)制體制的限制，企業(yè)受到人才外流的困擾。經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動是“人往高處走”的不爭事實(shí)，然而，個人的發(fā)展受限、潛能得不到釋放，沒有施展個人才華的舞臺和實(shí)現(xiàn)自身價值的良好環(huán)境，也是人才“離家出走”的主要原因。因此，企業(yè)要真正建立上崗靠競爭、報酬看貢獻(xiàn)、工作看創(chuàng)新的競爭激勵機(jī)制，增強(qiáng)員工的壓力和動力，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人格局。建立公正、公平、公開的內(nèi)部競爭環(huán)境，使優(yōu)秀人才脫穎而出。在干部任用上，要變“相馬”為“賽馬”，采用公開競聘等辦法，選拔任用想干、能干、會干的人員，為人才提供施展才能、參與競爭的平臺。企業(yè)出現(xiàn)空缺職位應(yīng)及時向全體員工發(fā)布，并優(yōu)先在企業(yè)內(nèi)部選擇，使所有員工均有機(jī)會參與競聘上崗。在用人方面，要樹立務(wù)實(shí)的用人觀。務(wù)實(shí)的用人標(biāo)準(zhǔn)就是讓合適的人做合適的事，綜合考慮知識、能力、業(yè)績和敬業(yè)精神等因素，知人善任，揚(yáng)人避短，量才使用，充分挖掘各類人才的潛能。尤其要堅持憑能力、憑實(shí)績用人，不求全責(zé)備，做到不惟學(xué)歷、不惟資歷、不惟職稱、不惟身份，根據(jù)不同崗位的實(shí)際情況，大膽啟用精通業(yè)務(wù)、有魄力、敢負(fù)責(zé)、富于精神的人。建立問責(zé)制和引咎辭職制度，凡在任期內(nèi)不能完成目標(biāo)任務(wù)或出現(xiàn)重大工作失誤者，要進(jìn)行問責(zé)給予處罰，應(yīng)自行辭職或予以解聘。要完善企業(yè)內(nèi)部人員合理流動制度，要有計劃有針對性地加強(qiáng)人才的工作輪換制度和進(jìn)行人才隊伍的結(jié)構(gòu)性交流、黨政交流、定向培養(yǎng)交流等。滿足職工求知、求新的愿望，激發(fā)職工的熱情和動力，有利于增加職工的滿意度和投入感，有利于提高職工的綜合能力，有利于人盡其才、才盡其用，使人才內(nèi)流抵減人才外流，有利于使之豐富閱歷，增長才干，成為復(fù)合型人才。（4）持續(xù)有效的培訓(xùn)機(jī)制。隨著終身就業(yè)時代的結(jié)束，終身學(xué)習(xí)的時代已經(jīng)到來。未來成功的企業(yè)，肯定是學(xué)習(xí)型的企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展需要具有持續(xù)學(xué)習(xí)能力的職工與企業(yè)共同成長。目前，石化企業(yè)培訓(xùn)存在著效益好時不需培訓(xùn)、效益差時無錢培訓(xùn)、培訓(xùn)成本能省則省、擔(dān)心培訓(xùn)后人才另謀高就、培訓(xùn)工作流于形式效果差等問題。首先，要轉(zhuǎn)變對培訓(xùn)的認(rèn)識。必須認(rèn)識到職工接受培訓(xùn)是每個職工的義務(wù)，也是每個職工的權(quán)利。培訓(xùn)支出是很重要的投資，這不是一種消費(fèi)性投資，而是一種生產(chǎn)力投資。這種投資在促進(jìn)勞動者智力發(fā)展的同時，和其他投資一樣是有回報的，而且回報更高。為此，企業(yè)要為職工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機(jī)會，提供各類培訓(xùn)，并鼓勵職工積極參與，以提升職工的能力和素質(zhì)。其次，要加強(qiáng)培訓(xùn)的針對性，改善培訓(xùn)的效果。要以企業(yè)需求為導(dǎo)向，把提高專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)作為當(dāng)前石化企業(yè)的培訓(xùn)的主要方向。緊密結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，提高職工整體素質(zhì)，造就技術(shù)骨干隊伍，重視職工能力的開發(fā)而不是簡單知識的傳播。因此，專業(yè)技能和思維能力應(yīng)是目前石化企業(yè)人力資源培訓(xùn)的重點(diǎn)。隨著企業(yè)的改革和發(fā)展，職工需求層次的變化，今后培訓(xùn)的方向還要由“技能”中心逐步向“人本”中心過渡，以職工的需求來開展培訓(xùn)，以尊重和關(guān)心職工為培訓(xùn)特色。（5）以人為本的管理機(jī)制。石化企業(yè)要向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)，其人力資源管理的重心必須逐步從“以規(guī)章制度為中心”憑借制度約束、紀(jì)律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對企業(yè)職工進(jìn)行管理，過渡到“以人為本”，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行人格化管理，在職工中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把企業(yè)意志變?yōu)閭€人的自覺行動。一是要把“以人為本”的思想充分體現(xiàn)在用人、育人、評估與激勵的各個方面和環(huán)節(jié)中，要了解職工的特點(diǎn)，關(guān)注職工的需要，開發(fā)職工的潛能，要充分認(rèn)識職工，科學(xué)評價職工，尊重職工的勞動。二是要按照《集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)綱要》，加強(qiáng)“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神和“誠信、創(chuàng)新、業(yè)績、和諧”的核心經(jīng)營管理理念的教育。要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，培育自己的特色文化，最大限度地激發(fā)干部職工的積極性和創(chuàng)造性。三是全心全意依靠職工辦企業(yè)，要信任職工，加強(qiáng)與職工的交流、溝通，讓他們有機(jī)會和渠道參與企業(yè)的管理和決策。四是關(guān)心愛護(hù)職工，真正為他們解決涉及切身利益的實(shí)際問題，努力為職工辦實(shí)事、做好事、解難事，不斷提高企業(yè)的凝聚力。