發(fā)電廠檢修公司管理與運營模式初探

摘要：結(jié)合火力發(fā)電廠主輔分離的形勢，對檢修公司的管理與運營模式進行深入探討。

關(guān)鍵詞：發(fā)電廠 體制 檢修管理

1 概述

隨著電力體制改革的不斷深入，主輔分離已提到日程上來，部分企業(yè)開始著手對檢修資源進行整合。從全國發(fā)電企業(yè)看，有的企業(yè)已基本實現(xiàn)了體制性的運檢分離，成立了檢修公司，主業(yè)與檢修公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系逐步清晰、檢修管理的責權(quán)也做了進一步明確，但在管理模式、核算體系、交易規(guī)則等方面還沒有得到徹底解決。

2 發(fā)電企業(yè)檢修管理模式

發(fā)電企業(yè)檢修管理模式有國際檢修、國內(nèi)檢修兩種通常采取的模式。

2.1 國際檢修通常采取的模式有3種：一是固定化檢修方式，即“工廠式”的專業(yè)檢修和工會組織的壟斷檢修，由檢修公司定期與發(fā)電廠（公司）簽訂檢修合同。二是業(yè)主委托方式，由監(jiān)理公司代業(yè)主制定投標書，業(yè)主與承包商簽訂合同，監(jiān)理公司監(jiān)督與考核合同的執(zhí)行情況。按照國際工程管理慣例，監(jiān)理公司是執(zhí)行合同之外的公正方。三是標準化招投標方式，通常執(zhí)行 “三標一體化”的標準，即工程技術(shù)標準、工程質(zhì)量標準、工程安全（環(huán)保）標準，實行工程招投標體制。

2.2 國內(nèi)檢修公司管理與運營模式。目前在我國火力發(fā)電企業(yè)中，除實行新廠新制的電廠外，大部分電廠都擁有自己的檢修隊伍，自行負責機組維護與消缺、機組的等級檢修、日常搶修工作。常見的管理模式主要有以下三種：一是招投標方式，檢修公司參照國際慣例，以檢修質(zhì)量為保障，以價格優(yōu)勢為基礎(chǔ)，憑借自身實力參于電廠機組檢修的投標。二是非招投標方式，通過與電廠協(xié)商達成協(xié)議，電廠負責全面管理，檢修公司按電廠要求實施檢修工作。三是“運檢分離”的檢修管理方式，主要有以下5中模式：一是以主廠為主的管理模式，設(shè)備點檢由主廠負責，機組檢修計劃的制定由主廠提出，檢修公司按主廠要求進行檢修。二是全權(quán)委托式管理模式，即設(shè)備點檢、備品備件及機組大小修計劃制定、實施均由檢修公司承擔。三是招投標檢修管理模式，即檢修公司通過招投標方式取得項目檢修權(quán)，檢修公司只管機組大小修等工作的實施，設(shè)備點檢、檢修計劃、備品備件由主廠確定。四是意向協(xié)議式檢修管理模式，即檢修公司僅對發(fā)電機組的大小修、重大技改工程等進行支援，不設(shè)常駐檢修隊伍，不承擔維護消缺工作，主廠有自己的設(shè)備維護人員。五是技術(shù)支持式檢修管理模式，即檢修公司僅對主廠提供檢修管理的技術(shù)支持。六是上級公司考核管理模式，即主廠與檢修公司均為獨立的法人實體，檢修公司財務(wù)上獨立核算。

3 火力發(fā)電企業(yè)檢修公司在管理和運營中存在的問題分析

火力發(fā)電企業(yè)檢修公司在管理和運營中會存在以下五類問題。一是由檢修公司和主廠負責的設(shè)備檢修和維護，雖然檢修維護的范圍明確，但在工作配合、銜接上會經(jīng)常出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)重復性事故的發(fā)生。二是對檢修公司的人員具有雙重身份，既屬于主業(yè)生產(chǎn)班組又是檢修公司人員，檢修工作時易出現(xiàn)雙重指揮現(xiàn)象，缺乏有效的協(xié)調(diào)機制。三是檢修公司檢修人員存在人力資源浪費現(xiàn)象。由于管理體制的原因，檢修專業(yè)人力資源得不到整合，檢修公司長期聘請臨時用工彌補人員缺乏，出現(xiàn)檢修人員“既多又少”的現(xiàn)象，無形中增加了檢修公司的臨時用工費用。四是檢修專業(yè)人員隊伍人心不穩(wěn)。各檢修公司絕大多數(shù)都來源于老廠，接觸的大機組和新設(shè)備有限，接受新知識機會不多。使部分員工易產(chǎn)生惰性，導致上進心不強，給安全生產(chǎn)帶來一定的影響。五是由于主廠集工程立項、施工、質(zhì)量監(jiān)督、驗收于一身，容易出現(xiàn)質(zhì)量監(jiān)督不到位、驗收把關(guān)不嚴、臨修和重復維修等現(xiàn)象發(fā)生?？傊瑱z修公司的管理體制與經(jīng)營機制，需要創(chuàng)新。新的形勢要求檢修公司進行合理配置通過規(guī)范管理方式和運營模式，使其形成以市場為導向、符合內(nèi)外部市場共同發(fā)展要求的具有本企業(yè)特色的運營管理模式。

4 檢修公司管理模式和運營機制探索

新建電廠均開始實行新廠新制，除管理、運行人員外，已經(jīng)不再配置專門的檢修隊伍，這為檢修公司提供了較大的舞臺和市場空間。但隨著區(qū)域內(nèi)各個電廠檢修競爭越來越激烈，壓成本、降質(zhì)量等不良手段很有可能出現(xiàn)，這種盲目的惡性競爭，往往會攪亂國內(nèi)檢修市場，造成兩敗俱傷的惡果。要實現(xiàn)檢修市場的健康發(fā)展，只有通過市場化手段，使區(qū)域內(nèi)（可以五大發(fā)電集團各分子公司為單位）的各種檢修力量進行融合，通過各分子公司來平衡各廠檢修公司之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)相關(guān)工作，以達到各方和諧、多方共贏的目的。檢修公司也應(yīng)通過自身優(yōu)勢（降低成本、提高質(zhì)量、改善管理、提高服務(wù)意識）占領(lǐng)市場，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)鞏固市場。隨著電力企業(yè)的不斷深化，發(fā)電企業(yè)主輔分離已勢在必行，進一步推進檢修公司建立并完善順暢的管理關(guān)系，不僅能推動生產(chǎn)力的發(fā)展，還能確保機組健康水平、提高檢修工作效率，提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益和市場競爭能力。

4.1 建立完善的組織機構(gòu)。檢修公司按照《公司法》的有關(guān)規(guī)定，在建立規(guī)范治理結(jié)構(gòu)的前提下，建立公司總部與分支機構(gòu)的管理框架。在機構(gòu)設(shè)置上，要力求精簡高效，總部履行“策劃、組織、支撐、服務(wù)”等職能，各分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)部門在公司總部的控制、監(jiān)督下，組織開展生產(chǎn)經(jīng)營工作。在前期承攬或中標、承接項目后，在統(tǒng)一調(diào)度下，根據(jù)項目大小及技術(shù)難易程度，由檢修分公司指定項目負責人，項目負責人根據(jù)實際檢修需要，按高效經(jīng)濟的原則合理安排人員組織施工。工程結(jié)束后組織機構(gòu)自動取消，對于常年進行的工程項目，應(yīng)成立正式項目部，建立健全黨政工團組織機構(gòu)，由檢修公司統(tǒng)一領(lǐng)導。在職責劃分上，部門職責應(yīng)盡量細化，盡可能做到既無重疊、又無空白；在流程再造上，應(yīng)以“簡化程序、提高效率、強調(diào)責任、講究實效”為原則，實現(xiàn)流程的優(yōu)化。

4.2 建立經(jīng)濟核算體系。檢修公司應(yīng)以市場為導向，面向市場著力轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，強化企業(yè)管理，提高科學管理水平，通過在企業(yè)內(nèi)部模擬市場化經(jīng)營，建立經(jīng)濟核算體系，實現(xiàn)由行政指令向經(jīng)濟手段調(diào)節(jié)的過渡，逐步形成適應(yīng)市場經(jīng)濟要求、滿足企業(yè)發(fā)展需要的內(nèi)部管理和運行機制。

4.3 加強與完善檢修項目成本管理過程控制。成本管理過程控制過程分為事前、事中、事后三個控制過程。事前控制：在健全的成本管理經(jīng)濟責任制下，項目工程的成本費用支出要進行有組織、有系統(tǒng)的預測、計劃、控制、核算、分析等，盡可能減少不必要的浪費。推行項目成本目標管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目竣工結(jié)算和考核，達到預期目的。事中控制：成本費用預算出臺后，施工部門要嚴格執(zhí)行，非預算費用一律不能列支，各項費用從節(jié)約原則出發(fā)，需要追加的，必須按預算審批流程補辦預算。要加強對人工費的管理，人工費不應(yīng)超過項目費用的40%。同時做好對相關(guān)費用的控制，如人員差旅，檢修公司的工程有相當一部分是在外地施工，差旅費彈性空間較大，這就要求施工部門根據(jù)項目進度合理安排人員的出行。加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。預算范圍內(nèi)的支出才可發(fā)生，要求項目部門每周報送支出明細，當發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關(guān)人員查找原因，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。事后控制：只有完成了項目的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算。因此項目完工后，項目部要及時編制竣工決算，在合同規(guī)定的維護期滿后，及時辦理竣工手續(xù)，這也是成本控制的重要內(nèi)容。最后進行項目后評估，在工程技術(shù)部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下組成業(yè)績考評小組，從項目的安全、質(zhì)量、進度、文明施工、收益、宣傳、經(jīng)驗等多方面進行評估，提出相應(yīng)的考核和獎勵。

4.4 明晰主業(yè)與檢修公司的管理界面。檢修公司組建后，主廠的工作就是搞好設(shè)備的運行、維護、技術(shù)管理、安全管理、營銷管理；設(shè)備的檢修應(yīng)委托檢修公司負責管理。主廠行使業(yè)管理職能，負責提出維護檢修項目及要求，對檢修質(zhì)量和進度進行監(jiān)督和驗收。

4.5 理順檢修公司與主業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。明確檢修公司與主業(yè)的關(guān)系是工程項目的委托與被委托的關(guān)系，建立和完善的安全監(jiān)督和保障體系，建立人才、用工和分配機制，推進企業(yè)管理創(chuàng)新。

4.6 建立健全完善的考核制度。檢修公司對每一個工程項目要事先籌劃，對項目質(zhì)量、進度及安全管理等進行量化，形成完善的考核標準，實行成本管理獎懲制度。工程預算下達后，檢修公司將成本管理納入考核內(nèi)容，可根據(jù)工程項目承包方案，嚴格控制各檢修分公司及相關(guān)項目的費用支出。鼓勵施工部門工程在實施過程中節(jié)省開支，工程結(jié)束時檢修公司根據(jù)成本完成情況進行獎罰兌現(xiàn)。

4.7 組建專業(yè)化隊伍，創(chuàng)建檢修專業(yè)化管理模式。以檢修公司為主體，組建獨立法人的檢修安裝總公司。整合全廠檢修力量，形成優(yōu)勢隊伍，專門承攬電廠設(shè)備的維護檢修工程，擴建和改造工程，實現(xiàn)電力檢修專業(yè)化，打造檢修公司品牌形象。

5 結(jié)束語

電力企業(yè)廠網(wǎng)分開后，各發(fā)電企業(yè)對檢修公司的管理已拿到日常議程上來，由于各企業(yè)歷史情況不同，采取的管理模式也不盡相同，但都在朝著集團化、資源共享的方向發(fā)展。作為基層發(fā)電企業(yè)的檢修公司，應(yīng)合理利用現(xiàn)有的人才、技術(shù)資源，逐步完善內(nèi)部管理和運營機制，在搶占市場、項目管理、成本控制、激勵約束等方面采取切實可行的措施，以促進企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟效益同步增長。

參考文獻：

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